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1、,作业现场安全标准化(7s),“7S”的来源与发展,7S是由5S发展起来的，最早的5S起源于日本丰田工厂管理中，5S分别为整理、整顿、清扫、清洁、素养，因五个单词在日语发音中的首字母均以S起音，因此称之为5S。随着在中石化使用发展变化，在原来5S基础上增加了安全和节约，即我们今天讲的7S管理。,整理（SEIRI）整顿（SEITON）清扫（SEISO）清洁（SEIKETSU）素养（SHITSUKE）安全（SAFTY）节约（SAVE）,“7S”的定义与目的,1、整理（S eiri）,定义：区分必需品和非必需品，把必需品保持在合适的数量。目的：腾出空间，保证现场通畅。,整理的对象,根据频率来判定是否
2、需要放在现场,根据使用数量来判定是否需要放在现场,分类定期清理,制订要与不要判断基准,1,4,3,2,整理的要点,整理的要点,整理的智慧,整理是“舍弃”的智慧,只留下对本工作场所有用的,根据使用价值进行判断,整理是“舍弃”的智慧,只留下对本工作场所有用的东西,根据使用价值进行判断,要点1：频率,要点2：配置基准,如：桌面上,要（允许放置）：1、电话号码表1个2、台历1个3、3层文件架1个4、电话机5、笔筒1个,不要（不允许放置）：1、照片（如玻璃板下、墙面上）2、图片（如玻璃板下、墙面上）3、文件架（工作时间除外）4、工作服、工作帽.,某些部门可以有特殊的规定,人,机,料,法,环,1、不好的习
3、惯、行为2、重复的数据录入,1、废旧机器、设备、工器具2、机器、设备的位置,1、过期失效的方法2、不正确的内容,1、不用的材料2、多余的材料,1、不安全的现象2、不方便的设施,整理的延伸,电子资料,不必要的流程,消极的心态、理念,过长的会议时间,2、整顿（S eiton）,定义：必需品依规定定位、定方法摆放整齐，明确标示。目的：工作井然有序，不浪费时间寻找物品。,“7S”的定义与目的,10秒找出所需工具,物料寻找百态图,寻找,所需物品没有了,寻找后没有找到,好不容易找到了,立即找到,急忙订货,订货,后来又找到了,下班了,不良品不能使用,数量不够,立即能使用,合适,数量太多,整顿实施要领-规划在
4、先,决定场所正太布局图,通道、物料区、工作区、大型设备区等明确,物流、车流通畅，快捷便利,等待区、危险区、垃圾处置外需明确,布局规划的原则,时间距离最短,物流通畅,可调整（适应变化）,整顿三要素,整顿后，空间重新布局，明确物品放置场所,1、场所放哪里,决定竖放、横放、直角、吊放、勾放等；放几层，放上、放下、放中间等等,2、方法怎么放,任何人都能十分清楚任何一堆物品的名称、规格等参数,3、表示如何让所有人都知道,标识,传递关键信息,容易辨认,利于检索,标识材质使用范围,整顿三定,明确具体的放置位置 上面？下面？左边？右边？,明确区分物品的所属种类 使用颜色进行区分管理,规定合适的数量 容器、箱、
5、桶的定量要明确,定点,定类,定量,3、清扫（S eiso）,定义：清除现场内的污物，并防止故障的发生。目的：保持现场干净明亮，设备和工具使用状态良好。,“7S”的定义与目的,从根本上消灭污垢发生源,清扫的内容,除污垢,点检,污染源改善,发现问题,清扫三部曲, 整洁干净 环境优美,及时发现问题 点检维护保养,效率提升 设备利用最大化,大扫除,防故障,求效益,清扫重点,设备内部配电箱过滤网油箱等,设备外部盒、盘、线路基准面,外围环境工具柜物品架 物料放置区照明、电源,设备点检效率化, 作业要点、步骤、方法明确,正常、异常容易判断,时间、周期明确（看板等）,大扫除,防故障,求效益,现场设备点检文件,
6、设备点检作业指导书,设备点检定位盒路线指引图,点检路线指引,3.1、在设备上做标识：3.1.1颜色：用红环白芯的图形表示3.1.2尺寸：外径35mm内径10mm,3.2、点检位置编号标识：3.2.1点检位置标识用标签打码机打印（规格20*60mm），打印字体用黑体，字号 。3.2.1深颜色设备用黄色标识，浅色设备用绿色标识；3.2.3粘贴在点检位置下方,MMJ01,测温点检位置目视化,4.1在设备上做标识：4.1.1颜色：用深蓝色环黄芯的图形表示4.1.2尺寸：外径35mm内径10mm,4.2、点检位置编号标识：4.2.1点检位置标识用标签打码机打印（规格20*60mm），打印字体用黑体，字号
7、 。4.2.1深颜色设备用黄色标识，浅色设备用绿色标识；4.2.3粘贴在点检位置下方,MMJ02,测震点检位置目视化,3mm,表盘用色带划分区间。色带宽为3mm，弧度同表盘大小相符，绿色区间表示设备参数处于正常范围，黄色区间表示设备参数处于异常状态，红色区间表示设备参数处于故障状态。仪表的检定标志贴在表盘下部。,“7S”的定义与目的,4、清洁（S eietsu）,定义：将上面3S实施的做法制度化，规范化，维持其成果。目的：通过制度化来维持成果，成为表作画工作的基础。,清洁基本内容,责任定制图法,“7S”的定义与目的,5、素养 （S hitsuke）,定义：人人依规定行事，养成良好的习惯。目的：
8、提升人的品质，养成对任何工作都讲究认真的人。,遵守标准,养成习惯,主动改善,素养养成三步曲,良好的习惯是素养的体现,有规定按规定去做-打造执行力,养成习惯-革除马虎之心,主动改善-问题意识培养,主动改善-不断自我提升,“7S”的定义与目的,6、安全（S afety）,定义：清除事故隐患，排除险情，保障员工的人身安全和生产的正常进行。目的：创造对人、工程施工没有威胁的环境，避免安全事故苗头，减少工业伤害。,行为习惯办公楼前的烟蒂,安全的难点,意识问题,技术问题,管理问题,海因里希安全法则,300个安全隐患,29起轻度事件,1起重大事故,对于不同的生产过程，不同类型的事故，上述比例关系不一定完全相
9、同，但这个统计规律说明了在进行同一项活动中，无数次意外事件，必然导致重大伤亡事故的发生。要防止重大事故的发生必须减少和消除无伤害事故，要重视事故的苗头和未遂事故，否则终会酿成大祸。,安全管理无处不在,设备的安全管理,办公的安全管理,“7S”的定义与目的,7、节约（Saving）,定义：全员参与，减少浪费，优化流程， 降低成本。目的：建立高效的盈利系统，让企业具备更强的竞争力。,浪费的存在,7种类型的浪费 缺陷错误的数据、错误的指令、错误 的预测过量的生产准备额外的报告，数据 存储的多重 拷贝 搬运流程中的额外步骤，流经过多的环节等待按月处理而不是按工作来处理库存过多的备品备件动作多余的步骤，从
10、办公室到办公室/办公桌到办公桌，多余的数据录入过度加工（处理）多重签署，大多数检查、返工等,节约的目的,1.浪费的低减2.能源的减省3.库存的低减4.材料的节约5.备品备件的节约6.流程的优化7.搬运的节约8.操作动作的节约,整理，重在对空间的管理；,整顿，重在对时间的管理；,清扫，重在对问题的发现；,清洁，重在对规范的建立；,素养，重在对制度的执行；,安全，重在对事故的预防；,节约，重在对浪费的消除。,识别不要物及无价值工作，摒弃违规行为及安全隐患,整理,合理布局，定置管理，利用现代工具及管理方法提高作业效率,整顿,各类标准的目视化、防呆防错措施建立科学的评价评估体系,清扫,清洁,各种好习惯
11、（工作、行为、活动、学习等）的养成，制度标准的严格执行,素养,全员危险预知训练，隐患及时处理，事故及违章“0”化,安全,减少人力、时间、空间、费用（资源）等各种浪费,节约,减少人力、时间、空间、费用（资源）等各种浪费,7S推进工具介绍,工具：定点摄影,定点摄影，是使用同一部相机，站在同一个地点、同一个方向、同一个角度进行对比拍摄。,工具：定点摄影,主要目的是，对问题现场进行拍摄，将不安全之处予以曝光，并与改善后的结果进行对比，激发大家主动改善的积极性、主动性。,工具：定点摄影,拍摄要点： 1.确定拍摄地点，留取记号便于 下次拍摄 2.以对象的中心点做为参照点 3.拍摄后立即查看，防止出现手 抖
12、等情况影响照片质量,定点摄影口诀,工具：KYT,KYT的3大效果,1.提升敏感性提高对危险的感应，提升敏感性。任何人一旦感到“相当危险啊”，便会采取安全行动。但要随时随地都保持高度敏感，必须每日在重要场所反复进行段时间的KY活动。,KYT的3大效果,2.提高注意力对于潜在“危险点”的重要作业，通过指差 称呼，提高注意力，防止因“疏忽大意”、“漫不经心”等人为因素引发的事故。3.增强干劲彻底的讨论危险点，思考并达成一致。通过交流，提高作业者自身的警觉性，激发干劲。,KYT的实施步骤,如何开展安全预控活动,第1R （现状把握）大家相互讨论潜在怎样的危险,如何开展安全预控活动,第2R （找出本质）这
13、个是危险的点,1.风吹动门，门关闭时可能夹住左手。2.因为踏台高度太接近扶手高度，腰的位置太高，重心不稳时会翻过扶手掉下去。3.打砂纸时脚下位置改变，一脚踏空会摔下来。4.踏空时踢飞涂料桶，砸伤下面的人员。5.打砂皮时靠的太近，风吹粉末飞散到眼内。,如何开展安全预控活动,第3R （树立对策）要是你应该怎么做,针对重点危险，大家相互商讨并提出对策,如何开展安全预控活动,第4R （目标设定）我们这样做,从对策中选出高质量的项目，达成共识。,7S推广工具红牌作战,一、“红牌作战”指的是什么？,二、红牌作战的实施条件,三、红牌作战的具体实施,四、实施的注意事项,红牌作战指的是在改善区域内查找问题点，并
14、悬挂红牌，让大家都明白并积极地去改善，从而达到强化整理、整顿效果的目的。红牌是指用红色纸制作而成的标准化问题票。,选择红色的原因：1.醒目； 2.不良的含义； 3.资格。,一、“红牌作战”指的是什么？,1.基本无脏乱差现象。2.基本符合“三定”“三要素”要求，即定点、定类、定量；场所、方法、标识。3.本区域的指导者及员工无法发现新的问题，希望借助“外人”的眼光来提升本区域的改善效果。,二、红牌作战的实施条件,红牌作战适用于7S中的整理、整顿，特别是整理整顿实施的后半阶段。,2.实施要点（1）用挑剔的眼光看。（2）像“魔鬼”一样严厉地贴。（3）贴在“有问题”的对象上。（4）请勿贴在人身上。（5）
15、如果不确定是否要贴，请贴上红牌。,三、红牌作战的具体实施,3.红牌的样式及填写,三、红牌作战的具体实施,4.红牌发放回收记录表,三、红牌作战的具体实施,1. 能立即整改的问题不能贴红牌。2. 务必要向全员强调说明被贴红牌是一种资格，是为了提升改善成果，要以正确的态度对待，不可置之不理。3. 贴红牌的理由要充分，完成时间要与对方商讨。4. 如果问题未如期改善完毕，需向推进办报告，被批准后可延期验收，否则按照制度考核。5. 需妥善保管红牌，丢失红牌将按照制度考核。,四、实施的注意事项,7S推广工具看板管理,一、看板管理是什么？,二、看板管理的作用及优势,三、看板的种类,四、看板的设计,是利用看板进
16、行管理的一种管理方法,看板管理的定义 把希望管理的项目，通过各类管理看板显示出来，使管理状况能使众人皆知的管理方法。,一、看板管理是什么？,什么是我们希望管理的项目？,作用：1. 传递情报，统一认识；2. 帮助管理，杜渐防漏；3. 绩效考核可以透明化，促进公平竞争；4. 提高员工士气，促进学习气氛；5 .向客户展示企业良好形象。,二、看板管理的作用及优势,优势：1.明确管理状况，营造有形及无形的压力，有利于工作的推进。2.营造竞争的气氛。3.营造现场活力的强有力手段。4.展示改善的过程，让大家都能学到好的方法及技巧。5.展示改善成绩，让参与者有成就感、自豪感。6.树立良好的企业形象（让客户或其
17、他人员由衷地赞叹公司的管理水平）,二、看板管理的作用及优势,宣传看板提示看板指令看板揭示看板综合管理看板,三、看板的种类,设计思路：根据管理需求的目的确定主题根据主题分解需要哪些栏目根据管理起到的作用确定具体内容考虑内容表达形式：文字/图表/图片/漫画/实物等,四、看板的设计,看板内容和表现形式的设计 内容要丰富 形式可以多样化，多用图表图片 考虑美观、人性化等 综合考虑知识性、娱乐性、竞赛活动等,四、看板的设计,7S推广工具目视化管理,一、目视化原理及应用,二、目视化管理的功能,三、目视化管理的应用范围,四、目视化管理水平,目视化 ： 一目了然，一看便明白,目视化管理： 用视觉进行管理,一、
18、目视化原理及应用,感知的主要来源（人类工程学）： 人类感知外界息大部分依赖于视觉。,目视化的应用： 目视化管理让各种管理状态、管理方法清楚明了，达到一目了然，从而容易明白、易于遵守；便于员工自主性地完全理解、接受、执行各项工作，给管理带来极大的好处。,1.显化异常和问题： 减少寻找和选择（无整理、无定位、无标识、无归位）,二、目视化管理的功能,2.显化浪费和不良： 消除寻找、避免混淆（不要物、三定、三要素）,二、目视化管理的功能,3.使管理容易化、效率化： 实时显示现场状况； 工作安排/执行情况/完成情况/人员技能/设备负荷,二、目视化管理的功能,4.自主管理：,二、目视化管理的功能,用于：
19、设备管理 物料管理 作业指导 服务质量 库存管理 安全环境 班组管理 目标管理,三、目视化管理的应用范围,初级：谁都能明白处于什么状态中级：谁都能判断是否正常高级：如何操作对策也明确,四、目视化管理水平,7S精益改善（节约）,一、精益生产到精益管理,二、精益改善意识的形成,三、精益改善的步骤,四、精益改善的方法,精益生产的由来,精益管理的发展,一、精益生产到精益管理,精益管理的核心理念,一、精益生产到精益管理,改善意识如何形成？,二、精益改善意识的形成,1.培养发现问题的能力2.时常考虑需要改善的工作,三、精益改善的步骤,三、精益改善的步骤,1.一般问题的改善,三、精益改善的步骤,2.课题改善
20、,1.经典改善四原则ECRS,四、精益改善的方法,ECRS四原则： 取消(Eliminate) 、合并(Combine) 重排(Rearrange)、简化(Simplify) 除去不要的项目明细（E） 尽可能结合项目明细（C） 将项目明细以好的顺序重编排组合（R） 将重编排组合明细简单化（S）,2.现地现物主义,四、精益改善的方法,现地现物的错误理解去现地，现场不是目的! 在现场现地深入地了解和分析事实或问题， 掌握问题的本质，追究真正的原因。,管理者要成为看理者! 了解、分析现场的问题，要通过看触摸来确认。不要做监视者，而要做看护士、医生!）,2.现地现物主义,四、精益改善的方法,3.作业流
21、程改善,四、精益改善的方法,作业流程就是企业将任何投入转化成产出之间的一系列作业。可以结合IE程序分析中的工艺分析、联合作业分析、管理程序分析和现场布局进行分析改善，追求产出的价值高于投入价值。,4.动作改善,四、精益改善的方法,操作改善基本原则：动作经济性、三角形法、人因工程。,动作经济性：走最短的距离、花最少的时间，做最多的事。,=四个最基本的动作经济性=1.减少动作数2.同时进行动作3.动作的距离缩短4.动作舒适,一、7S的推进步骤,为什么要推行7S？,人造环境，环境育人,一流的企业、 一流的人才、 一流的产品， 成长于一流的环境！,好的环境能带来什么？,纽约地铁的变化,一幢有少许破窗的
22、建筑为例，如果那些窗不被修理好，可能将会有破坏者破坏更多的窗户。最终他们甚至会闯入建筑内，如果发现无人居住，也许就在那里定居或者纵火。一面墙，如果出现一些涂鸦没有被清洗掉，很快的，墙上就布满了乱七八糟、不堪入目的东西；一条人行道有些许纸屑，不久后就会有更 多垃圾，最终人们会视若理所当然 地将垃圾顺手丢弃在地上。这个现 象就是 破窗效应 ！,破窗效应,1、准备阶段（P）2、实施阶段（D）3、评价阶段（C）4、巩固阶段（A）,7S的推进阶段,第一步 高层承诺/做好准备第二步 成立7S推进委员会/场所选定第三步 7S推进策划第四步 宣传造声势/教育培训,推进的八大步骤（P）,第五步 局部推进7S 1） 现场诊断 2） 选定样板 3） 实施改善第六步 全面推进7S 1） 区域责任制 2） 制定评价标准 3） 评估监督 4） 进行7S评比/竞赛,推进的八大步骤（D/C）,1、具备一定的代表性2、考虑实施难易度3、影响较大、较长远的项目优先考虑4、有教育、促进意义5、效果直观，容易看到进步和成绩,样板区的选择标准,第七步 维持管理（标准化/制度化）第八步 挑战新目标,推进的八大步骤（A）,二、站库存在问题,企业的现场状况,多！,乱！,差！,低！,老！,坏！,企业的现场状况,企业的现场状况,企业的现场状况,企业的现场状况,企业的现场状况,企业的现场状况,企业的现场状况,
