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1、交叉销售2007-04-一八 00:00:31 什么是交叉销售？简单说来，就是向拥有本公司A产品的客户推销本公司B产品。它有两大功能：其一，可以增强客户忠诚度。如果客户购买本公司的产品和服务越多，客户流失的可能性就越小。来自银行的数据显示：购买两种产品的客户的流失率是55%，而拥有4个或更多产品或服务的流失率几乎是0。其二，交叉销售也可以增加利润。实践证明，将一种产品和服务推销给一个现有客户的成本远低于吸收一个新客户的成本。来自信用卡公司的数据显示：平均说来，信用卡客户要到第三年才能开始有利润。由此可见，吸收新客户的成本是非常高的，而对现有客户进行交叉销售，也自然成为许多公司增加投资回报的捷径
2、。找产品如何有效地进行交叉销售？寻找合适的产品自然是第一步。目前有两种方法：业务灵感和数据挖掘。有些时候，业务灵感可以告诉公司，哪些产品需要进行交叉销售。比如，房屋贷款自然是向抵押贷款者推销的下一个产品。再比如，一个公司最近新开发了一个具有战略意义的产品，那么该产品本身就是一个交叉销售的好选择。业务灵感的确是一个快速确定交叉销售产品的方法。但是，仅仅依赖业务灵感可能会丧失许多商机，因为在某些情况下，一些好的交叉销售产品并不是直观可见的。因此，如果要寻找那些潜在的交叉销售商机，有一个最好用的工具数据挖掘。链接分析是数据挖掘中的一种方法，它可以从历史数据中找到产品和产品之间的相关关系，从而产生出最
3、恰当的交叉销售产品或服务。但是，链接分析的结果必须依赖业务知识来审核其准确性和价值，因此，在实际应用中，又常常将业务灵感和数据挖掘结合起来，以确定合适的交叉销售产品。寻下家一旦确定了要推销的产品，下面的问题是推销给谁？数据挖掘有很多方法都能帮助解决这个问题。而采用链接准则来进行客户定位，便是其中之一。链接分析主要是了解不同产品之间同时或前后发生的购买关系，从而为捆绑销售或交叉销售提供有价值的建议。链接分析起源于零售业，它的一个典型例子就是啤酒和尿布的故事。数据挖掘人员通过对交易数据的分析，发现啤酒和尿布同时购买的相关程度很高。再经进一步的调查发现，原来是有孩子的父亲在给自己购买啤酒时，也常会给
4、自己刚出生不久的子女购买尿布。根据以上信息，超市人员便及时调整了物品的摆放结构，从而让客户的购买更加方便。目前，类似的数据挖掘技术也已在国外许多银行中广泛使用，针对既有客户推销不同的产品和服务。一个链接准则通常包括“准则体”、“准则头”、“支持度”、“置信度”以及“提升度”。下表便是一个采用IBM Intelligent Miner进行数据挖掘的案例：置信度(%)类型 提升度 准则体 准则头0.85 28.5 + 10.7 VISA金卡 = 房屋贷款 这个准则说明：有28.5%的VISA金卡用户购买了房屋贷款，它的购买率是平均的10.7倍。这个准则的客户数目占总客户群的0.85%(关于准则的详
5、细定义请参考IBM Intelligent Miner的说明书)。根据这个准则我们可以知道，将房屋贷款交叉销售给VISA金卡用户是一个很好的选择。第二种方法就是应用分类模型对所有客户购买该指定产品的可能性进行预测，从而发现谁最有可能购买该产品。第三种方法可以结合链接分析和分类预测，对准则体所筛选出来的客户进行预测。每一种数据挖掘方案都各有所长，至于什么方案最优，要根据实际应用和模型结果来确定。销售过程通常来讲，如果具备客户的产品购买信息，就可以应用链接分析的方法来了解产品和产品之间的相关程度，从而确定交叉销售的对象。链接分析将产生许多链接准则，如何从众多的准则中挑选出有意义的部分，这就需要业务
6、知识和数据挖掘的结合。从数据挖掘角度看，主要是选择那些提升度、置信度、和支持度都比较高的准则；从业务角度看，主要是对数据挖掘挑选出的准则进行评估，从而挑选出正确的和有价值的一些交叉销售链接准则。在挑选完以后，那些在“准则体”中没有购买“准则头”的客户，就是潜在的客户。接下来，可以选择全部的潜在客户进行交叉销售，也可以采用数据挖掘中分类的方法进行评分，以便找出购买性大的客户，从而进一步提高购买率。但是在有些情况下，我们可能不用去关心产品和产品之间的相关程度，而只需要从现有的客户中找出最有可能购买某指定产品的客户，并不限定这些客户是什么产品的客户。对于这种情形，我们直接应用分类模型就可以了。对于指
7、定产品A，我们将收集客户在购买A之前的背景信息和其它产品的交易数据。对于购买A的客户，可以将其赋值为1，而没有买A的客户，则可以将其赋值为0。赋值完后，还要生成一系列的“集”，如：用于建模的训练集、用于测试的测试集以及用于应用的应用集。集合的生成可以采用时间窗口移动法或者随机采样法。之后，便可以采用不同的分类方法(逻辑回归、神经网络、径向基函数、决策树等)进行建模，再由提升图来衡量模型的质量，最终来选择最佳预测模型进行实际应用。在零售行业，因为利润和产品数量的密切相关，购买产品越多利润就越大，所以对于这类行业的交叉销售，只要采用上面的过程就可以了。但是对于一些服务行业，比如银行业，由于有较大的
8、日常维护和服务的开销，因此不是每个客户的每件产品都会有利润。如果银行在实施交叉销售一些产品后导致该客户的利润减少，将是一件“吃力不讨好”的事。如何避免这类事情的发生，一个好办法就是在挖掘过程中增加利润分析。利润分析有很多思路。对于采用链接分析的方案，可以采用统计的方法来比较在购买产品前、后的利润变化情况，去掉那些在购买新产品后出现利润下降的交叉销售模式。对于分类模型，则可以在建模的时候只对那些购买了产品后出现利润增长的客户赋值为1，从而实现预测的目标导向有利润增长的交叉销售。再或者，可以另外建立一个利润预测模型，并将购买该产品的可能性和利润结合起来，从而选择那些可能性和利润都高的客户进行交叉销
9、售。TurboCRM：向上交叉销售提升中图盈利能力中国图书进出口(集团)总公司(以下简称中图)是集书刊、音像制品进出口贸易、出版、印刷和版权贸易等于一身的国家重点骨干企业，成立于建国初期。 经过半个世纪的发展，中图公司已成为了行业佼佼者，在美国、英国、德国、日本、俄罗斯、香港等国家或地区，在北京、上海、广州、西安、深圳和大连等城市设有分支机构几十个，包括了进出口、出版印刷、投资、信息技术、信息安全技术、国际运输、国内快送、广告制作、工艺品制作等各类经济实体。图书部主要负责为订户办理海外及台港澳图书的订购业务；负责北京国际图书博览会的展品组织、展览、留购和销售业务及与图书进口有关的其他业务。以客
10、户为中心到底该怎么做？外界环境的变化，使中国图书业的发展及利益点转向了服务，CRM已成为其发展的核心竞争力。随着竞争环境的变化，尤其是中国加入WTO之后，许多国外书商将可以在本地发展代理，直接提供销售、物流等服务。同时，和网络购书方式同时发展起来的是客户的服务要求不断提高，因此，了解客户，从数据中挖掘有效的信息进行针对性的主动服务，对于什么样的客户具有什么阅读偏好，对订购习惯做主动的识别和个性化服务正在成为新的图书销售优势。像贝塔斯曼的读者俱乐部就正在大量地吸收个人会员，直接提供邮购服务。中图必须及时进行业务模式转型，以避免客户向规模较小，但是灵活的竞争对手转移；对此，对于一个有着悠久历史且规
11、模庞大的国有企业，中图需要从组织机构等各个方面进行调整和转型。中图已发现了外界环境的变化，也想对自身发展改变些什么，但一时又不知如何下手才好，所以，当面对各种CRM厂商，与之交流的过程中，中图感觉到，自身要找的不仅仅是要为中图提供一个IT系统，而重要的是要为其引进超前的管理思想。通过实施CRM系统，中图增设了专门的市场部门和客户服务部门，将原有的被动等待客户的工作模式改变为主动从各种渠道了解客户的购书资金、计划、兴趣等等。将市场管理作为客户关系管理的重点。除图书博览会之外，还对教材展、答谢会、大套书推荐等设立了市场活动的追踪、客户群体和历史数据进行分析的结果，评价各类市场活动的成效，预测哪部分
12、图书的订购和服务的需求状况，为中图创造了新的营销能力，同时也为企业产品、服务的开发和创新提供了参考依据。通过实施TurboCRM系统，中图图书部将客户接触的第一站从订单提前到市场活动，也就是说，当客户接到中图的宣传目录，就开始在TurboCRM系统中记录联系历史，而不是要等待客户下第一笔订单。这样的管理方法将客户的生命周期从传统的订单起始点提前到接触起始点，为更好地掌握销售机会，扩大销售成功率打下了基础。财富源泉：全方位挖掘客户价值中图实施CRM的目标是全面提升客户获取能力、客户保有能力和客户盈利能力。具体可以表现为：让客户更方便(Convenient)：让客户更便于取得企业的服务，让客户自己
13、选择是由电话、网站、传真、E-mail或面对面等不同沟通方式，与企业接触取得产品讯息或服务。对客户更亲切(Care)：透视客户与企业的所有业务及过程，准确把握客户的需求及状况，为客户提供更主动、更有针对性的服务，使客户感到更亲切。个性化(Personalized)：把每一个客户，当做一个永恒的宝藏，而不是一次交易，所以必须了解每一个客户的喜好与习惯，并适时提供建议。立即反应(Real-time)：对于客户行为，透过每次接触不断学习，并且很敏感的立即响应。更多了解客户(More)：分析、掌握客户的各种特征如年龄、性别、教育程度、职业、收入等与购书金额、购买频度、喜好种类、决定购买因素、关心问题之
14、间的内在联系。中图采用CRM系统中的潜在客户管理、销售机会跟踪、竞争管理、向上销售、交叉销售等手段提升销售额及利润。向上销售可以作为追加销售的重要方法，如：向客户销售某一图书的后续部分(上、下册)、姊妹篇、VCD等相关产品。交叉销售可以作为发现客户需求，并向其销售多种相关产品的营销方式。如：通过购买记录分析，我们发现某客户一直购买管理类图书，有新的管理图书时，我们首先推荐给该客户。最重要的是必须分析出客户的购买特征，进而推荐符合这些特征的产品。实现定期的自动的个性化图书推荐，最终形成的是信息的交换，将服务作为可定制的产品销售给客户。发展基础：长期保有价值客户图书部的客户数量逾万，其中有几百家是
15、五十年来不懈努力获得的价值客户。这些价值客户集中在图书馆、科研院所、大学教研机构。因此，中图建设客户关系管理的第一要旨是准确地记录并详细了解这些现有价值客户的需求。由于这一部分重点价值客户已经和中图图书部建立起了长期的合作关系，因此，几乎每天都有几十，上百的订单需要处理。能够管理好这样大数据量的客户需求信息，特别是价值客户的订单管理流程，是中图图书部对CRM系统的首要要求；TurboCRM系统提供丰富的订单管理功能，帮助中图全面管理各种交易信息及订单执行过程。支持订单执行计划管理，通过制定订单执行计划，可以帮助企业进行各种复杂订单处理，如处理分期收款、分批供货、催款、出库等，从而使企业能够对订
16、单进行有序管理，方便企业有步骤、有计划的完成订单执行工作。TurboCRM系统可以全程监控订单执行过程，如订单签订、订单审核以及出库、发货、验收、收款等，全面记录每个过程的执行情况，如执行人、数量、金额等信息，帮助中图严格控制每笔业务订单的执行条件及执行结果。TurboCRM系统提供全面的订单查询统计，支持根据时间、金额、产品、客户、业务员、摘要等条件进行查询统计，帮助企业方便快捷的管理订单。TurboCRM系统支持订单利润分析，可预先分析订单可能的利润状况，帮助企业控制风险，合理决策。客户评价CRM是一个投资，它带来的是一个潜移默化的改变，比如你对客户服务的提高，是在持续积累中得到的。CRM
17、的应用，对最终读者来说，可以看到更多的信息；对用户来说，能看到客户数量的增多，对市场的反应会加快，有敏锐的市场洞察力，对竞争环境有深入的了解，能够更好地把握原有的资源，对客户服务的反应速度会增强，加强服务的力度，减化流程；对管理者来说，会拥有一个超前的管理。TurboCRM的实施已经让我们开始用奔跑速度，我们找到了方向，我们会跑得更快！企业战略联盟中的交叉销售 横向开发产品市场供稿：博锐管理 x杨文京企业战略联盟(Strategic Alliances)最早起源于日本企业界的合资浪潮中。一些日本企业在寻找合资伙伴时，发现也可以只购买先进的技术，这便是战略联盟的雏形。战略联盟的概念虽然起源于日本
18、，却首先在美国企业界盛行。1990年以来，美国国内及跨国性质的战略联盟，每年以25%的增长率快速发展。“战略联盟”这一概念，也由美国DEC公司总裁简- 霍普兰德和管理学家罗杰-奈格尔最早提出。战略联盟概念的一般界定是：战略联盟是由两个或两个以上有着对等实力或者互补资源的企业之间，出于对整个市场的预期和企业总体经营目标的考虑，为达到共同拥有市场、合作研究与开发、共享资源和增强竞争能力等目的，通过各种协议而结成的优势相长、风险共担的松散型合作竞争组织。格兰特(R M Gromt)等人的研究认为，任何企业不可能在所有资源类型中都拥有绝对优势，即使同一资源在不同企业中也表现出极强的比较优势，从而构成了
19、企业资源互补融合的基础。特别是已经固化在企业组织内部某些资源，不可完全流动交易，如营销渠道、市场经验、客户数据库资料等无形资源，不便通过市场交易直接获取，获取对方的这些独特的资源必须通过与之建立起合作关系，以实现双方的共享和互补。交叉销售是一种发现顾客多种需求，并满足其多种需求的营销方式，从横向角度开发产品市场的营销方式。交叉销售的核心是向一位顾客销售多种相关的服务或产品。这一位顾客必须是你能够追踪并了解的单位顾客，而这里的相关因素可以有多种参数，例如因为销售场地相关，因为品牌相关，因为服务提供商相关，等等。例如，一个高尔夫俱乐部会员卡的购买者，可能也是一个轿车购买者，并且是一位健康服务购买者
20、。如果了解这个顾客的消费属性和兴趣爱好，我们就可以有更多的客观参考因素来判断这样一个事实。所有这些参考因素必须要有数据库来进行存储和分类。与交叉营销密切相关的一个概念是“交叉销售”，交叉销售(Cross-selling)通常是发现一位现有顾客的多种需求，并通过满足其需求而实现销售多种相关的服务或产品的营销方式。促成交叉销售的各种策略和方法即“交叉营销”。交叉销售在传统的银行业和保险业等领域的作用最为明显，因为消费者在购买这些产品或服务时必须提交真实的个人资料，这些数据一方面可以用来进一步分析顾客的需求(CRM中的数据挖掘就是典型的应用之一)，作为市场调研的基础，从而为顾客提供更多更好的服务，另
21、一方面也可以在保护用户个人隐私的前提下将这些用户资源与其他具有互补型的企业互为开展营销。可见，交叉营销的实质是在拥有一定营销资源的情况下向自己的顾客或者合作伙伴的顾客进行的一种推广手段，这种营销方法最大的特点是充分利用现有资源，在两个具有相关用户需求特点的企业间开展交叉营销，能使各自的潜在用户数量明显增加而不需要额外的营销费用，同时，以交叉营销为基础建立起良好的合作关系对两个(或多个)企业间的发展具有更多的战略意义。交换客户资料的契约一般是容易在许多非竞争企业之间达成的，基于数据库，交叉营销可以实现跨行业的销售。数据的来源行业与目标受众必须有一定的关联度。这样才能使一定的沟通信息可以发挥作用。
22、例如：一家家具公司，从房地产商那里获得购房者的数据，可以通过这些名录向这些顾客提供有关的促销信息，并从中获得相当数量的顾客。实际上，从非竞争企业那获取潜在客户资料也是很多营销人员在做市场调查时普遍应用的一种方法。能在不伤害客户感情、不侵犯客户隐私的情况下，与其他企业进行客户资料共享，双双扩大市场规模，是一件兼大欢喜的事情。一般来说，分享客户资料可以在以下两类企业结对进行：一是同类但不同细分市场产品企业组成，如同样的食品企业中,饮料行业与冰激凌行业、保健食品与休闲仪器企业就可以实现客户资料共享，现在在金融业非常流行的“银证通”、“银保通”也是属于这类情况的应用，刚刚起步的证券业、保险业客户资料比
23、较缺少，市场认同不够，因此借助银行的庞大客户群来进行营销，这已经被实践证明已经是一种成功的营销模式；二是在生产、销售或使用上具有上下游关系或互补关系的不同产品的企业组成，如电脑配件和周边设备的生产企业和整机生产企业，生产冰箱与冰箱除臭剂、洗涤液和护手霜，微波炉和烹调器皿等企业都可以实现客户资料共享。当然，看上去毫无瓜葛的公司合作进行客户资料共享也有成功的先例。例如美国运通公司和MCT电讯公司达成协议，运通卡的用户在使用MCI长途电话时，可以享受一定的折扣；而MCI公司则凭借运通公司所掌握的1000万户的信息资料，大大增强了自己的竞争能力。但是，MCI之所以可以采用这样的方式获取客户资料，还是基
24、于自己的目标客户群和运通公司是类似的，两者的目标客户都是普通大众。客户资料共享时要避免对自身品牌的伤害，这就要求企业选择共享伙伴时要精挑细选，防止“交友不慎”；另外也要避免侵犯客户的权益，有消费者就投诉房地产公司将自己的个人信息随意透露给很多装修公司，导致自己不断接到推销电话，不胜其烦，像这样的行为是违背职业道德的，即使暂时得到一些好处，最终也将被市场惩罚。总之，企业之间如果要相互共享客户资源，必须保证两者之间服务的是相类似的目标客户群，一家酒店和航空公司联盟，凡在酒店消费达到一定限额的顾客可获得一张该航空公司的免费机票；反之，在航空公司累积飞行达一定里程的顾客也可免费入住该酒店。此案例成功的
25、关键在于经常飞行的消费者往往也是酒店的频繁光顾者，一般都是高级商务人士。目标顾客群高度重合是双方合作极为成功的重要原因。企业也可以向上和自己的供应商；向下，和自己的经销商、零售商一起进行市场调查。比如大型超市，作为消费型商品的重要销售终端，与他们进行合作，能够帮助企业事半功倍的获取宝贵的市场资料。如果一些大型超市在自己的店门处安置一台摄像机，它拍下的人群可能像蚂蚁群一样杂乱无章，看不出什么。但如果将这台机器换成POS机，甚至只是超市店员手中的一些必备的用来记录的纸笔，这时记录下来的数据会传到该超市的其他上百上千个的连锁超市，经过数据的分析处理，得到的数据分析结果足以让任何厂商心动，因为通过这些
26、数据分析结果，厂商知道的不仅仅是当期的产品销售量，甚至还能够知道每一种包装规格的产品的销量，达到单品管理。除此之外，数据中还有此类品牌的销售量与其竞争品牌销售量的对比分析，这种数据更会让厂商望眼欲穿，因为这种最根本的、最真实可信的数据远远要比咨询公司的数据结果可靠，而且节省直接调研费用。Benn R- Konsynski和F- Warren McFarlan在哈佛商业评论中的一篇文章详细的阐述了当今的企业应该如何建立新型的信息合作伙伴关系-在数据共享的基础上结成战略同盟。简而言之，信息合作伙伴关系的优势就是：削减成本、获取新客户和实现交叉销售。所有的经理们都希望减少公司在财务或技术上所承担的风
27、险，而合作伙伴关系正好可以使各方分担软件和硬件的投资，减少一家企业对领先技术的投资风险。同时，客户满意度也得到提高，客户们得到了更大的方便，生活变得更加简化。企业之间可以形成如下的信息合作伙伴关系：联合营销合作伙伴关系这是一种最为常见的合作关系。就像美利坚航空公司(American Airlines)和花旗银行(Citibank)所结成的联盟那样，根据合作协议，信用卡用户可以享受航程累计积分方案-持卡消费1美元相当于累积1英里。这样一来，美航提高了乘客的忠诚度，而花旗银行则获得了一个高信誉度的新客户群，方便进行交叉营销(cross-marketing)。行业内部合作伙伴关系最棘手的信息合作伙伴
28、关系，不是在提供互补业务的企业之间，而是在同一行业的中小竞争对手之间。它们看到了集中资源的机会或需要，因此，他们把必要的资本和技能汇聚在一起，实际上，这一举动为整个行业创建了一个新的技术基础设施。自动柜员机(ATM)构成的银行网络就是这样一个实例。成功的合作伙伴关系一般要做到如下几点：高层必须抱有共同远景建立合作伙伴关系是一项战略任务，因此公司的战略制定者必须具有坚定不移的远大信念。合作伙伴关系也意味着必须克服各公司间不可避免的利益分歧，高层经理必须就合作能带来的具体好处达成共识。互惠互利的信息技术能力在通信、数据库设计和编程等领域，合作各方都要具有相当强的能力。整合业务应用软件除了共享数据，
29、合作各方还要共享一些应用软件，因此这些应用软件之间的整合和对接就非常必要。合理的商务架构合作各方必须建立起保证公平和赢利的业务架构和指导原则。过去，人们对IT应用软件的思考和研究，总是集中在单个企业应如何管理好自己的信息系统资产。现在，更多的商机涌现了出来，高层经理人开始讨论与其他企业-无论行业内还是行业外-建立战略信息合作伙伴关系。在未来的商业环境下，将有更多的企业发现，建立协作的IT伙伴关系势在必行。金融业交叉销售：经验与启示我国十一五规划确定了“完善金融机构规范运作的基本制度，稳步推进金融业综合经营试点”的发展方针，这为我国金融企业的发展指明了方向，也为金融企业开展交叉销售奠定了制度基础
30、。从国际金融业来看，实行综合经营已成为金融业发展的潮流。因此，从长期来看，我国金融业开展综合经营也不应例外。虽然目前我国金融企业仍实行分业经营、分业监管的金融制度，但在实际经营中，已出现了综合经营的情况。例如中信集团、平安保险公司、上海国际集团等金融机构旗下 已经包括了银行、证券、保险等金融业态。建设银行、交通银行也已经设立了基金公司。根据人行上海市分行的统计，目前已经出现了股票质押贷款、“银证通”业务等多种跨行业的交叉产品。随着2006年年底中国金融业全面对外开放，众多境外金融机构，如汇丰银行、花旗银行、瑞士信贷第一波士顿等全球金融巨头，将凭借综合经营的优势，在内地金融市场进行快速扩张。为此
31、，我国应加快金融综合经营业务的研究、加大金融产品与服务的创新力度，以应对日益激烈的竞争态势。“交叉销售”作为一种销售手段，至少在1965年已经被国外银行业广泛使用，但直到1990年代后期，随着市场竞争的激烈、信息技术的飞速发展和法规的解除与完善，有关交叉销售实践才逐步增加。从国外有关交叉销售的文献和实践来看，交叉销售在金融领域的应用最多。金融业信息的及时性、准确性与真实性，以及法规的完善，使得该行业更适合开展交叉销售。交叉销售可以增加金融企业的利润。国外一些专家认为，顾客保持比市场份额、规模经济以及其他与竞争优势相关的一般变量对公司利润具有更强的正面影响，并指出交叉销售是保持顾客较好的方法。通
32、过交叉销售，向顾客销售更多的金融产品，可以有效地保持顾客，降低顾客流失率；同时，交叉销售也可以降低营销成本。在对美国保险公司的实证研究中发现，在中期内保险公司的营销模式对客户购买服务影响较大。以客户关系为主导的营销模式要比以诱导销售为主导的营销模式对客户购买绩效的影响为佳。国内一些专家学者也对我国金融业实施交叉销售的背景、条件与必要性等方面进行了初步的研究，并研究了在中国利用信用评分模型在信用卡业务中进行交叉销售的问题。研究表明，当资信较好的客户申请信用卡时，是对其进行交叉销售的良好机会。中国工商银行个人金融业务部课题组研究了中国工商银行目前进行交叉销售的情况。虽然交叉销售在工行有了一定的基础
33、，但整体来看，效果不太好，在交叉销售的理念、渠道整合、信息平台和销售队伍建设等方面还无法与境外金融机构相比，与其他股份制银行也有较大的差距。目前的研究资料显示，在金融业进行交叉销售的管理模式、交叉销售机会识别与绩效评估、风险控制等方面研究较为薄弱，结合金融企业具体情况的实证研究较少，尤其是受金融业分业经营的限制，对我国金融企业交叉销售的研究尤为匮乏。金融业交叉销售的研究现状根据麦肯锡预计，至2010年，我国内地个人金融服务市场的总收入达450亿至500亿美元，是亚洲区内增长最快的市场，并将与韩国、印度等在未来七年成为亚太区最具发展潜力的市场。我们金融企业应该充分利用交叉销售的优势，在满足客户多
34、样化金融产品服务需求的同时，提高经营效率和市场竞争力。建立高效的客户数据库。注重对金融机构数据库的整理、分析和挖掘，从中发现交叉销售的机会，进行有针对性的市场营销，从而提高交叉销售效率。树立大营销的理念，建立具有强大技术服务支持的、统一的客户关系管理系统，加大渠道、人员等资源的整合，实施交叉销售，提高盈利能力。以金融机构的公司业务部、个人金融业务部为平台，在信息技术、风险控制、人力资源、战略发展等部门的支持下，畅通内部交叉销售渠道。加大金融产品与服务的创新力度。在新产品的推荐和上市期要配置强大的营销力量，注重与潜在客户的沟通，注意平衡各个渠道的营销资源。加强交叉销售人才队伍建设，引进、培养包括
35、管理、营销、风险控制、法律、计算机等在内的各类中高级金融人才，按照交叉销售的要求进行合理的人力资源配置。按国际惯例，建立“激励兼容”的人才培养、使用机制，充分发挥各类人才的积极作用，提高金融机构的交叉销售效率。我国金融业开展交叉销售的对策建议金融产品的销售模型，包括三个阶段：第一阶段是准备阶段，主要是销售人员的销售准备阶段，包括对产品信息、各种产品表格、内部规定和客户资料等的熟悉阶段；第二阶段是销售阶段，包括产品介绍阶段、客户需求分析、金融产品匹配等阶段；第三阶段是执行和后续服务阶段，包括购买、后续客户跟踪服务阶段。（详见表2）金融业交叉销售的模式交叉销售时要注意的几个问题注重与客户的沟通随着
36、市场环境的变化，金融机构从单纯接受客户订单的“做商”阶段，转化为以客户为导向的“行商”阶段。支持金融机构大力进行交叉销售的基本理念是：如果金融机构能满足其客户多样化的金融产品、服务需求，客户将与其保持密切的联系，并成为其利润的主要来源。由于当今金融产品的创新步伐不断加快，金融产品层出不穷、种类繁多，而客户却并不十分了解其金融需求与产品之间的匹配关系。因此，针对客户的具体情况，分析客户的实际金融产品需求，采取交叉销售手段，利用丰富的金融产品满足其金融需求，是实现客户和金融机构双赢的关键。推介满足客户需要的金融产品金融机构进行交叉销售的关键是要求市场营销人员以金融机构的主要产品为核心，根据客户的实
37、际产品需求进行交叉销售。市场销售人员只有熟悉主要产品，并成功了解客户的需求，并推介被客户接受的金融产品，才能完成交叉销售的任务。（详见表3）交叉销售绩效的衡量与人员激励随着现代营销战略由产品导向转变为客户导向，客户需求及客户满意度逐渐成为营销战略成功的关键要素。实践证明，不同子市场的客户存在着不同的需求，甚至同属一个子市场的客户的个别需求也会经常变化。为了适应不断变化的市场需求，企业的市场营销战略必须及时调整。CRM在当今美国称得上是一个有效的管理模式。尤其是，互联网的流行更使得它如虎添翼。日趋激烈的市场竞争，突飞猛进的信息技术，以及客户转换成本的持续降低，给美国金融服务供应商带来了巨大的营销
38、压力。在金融机构一如既往地把触角延伸到新产品、新地区、新市场的同时，与之俱来的残酷竞争也在继续困扰着企业，并且日益激烈。面对层出不穷的金融产品和金融服务，客户的预期也在提升，他们期待着有量身定做的金融产品或服务来供自己享用，希望从服务供应商那里得到更多的价值，还企盼着能简捷便利地得到自己所需要的金融产品和服务，而且这些服务和产品的个性化特色能够更鲜明一些。更为致命的是，一些客户既希望从金融机构那里得到更多的关注尊重、热情接待、及时反应、量身定做和快捷便利，又不愿意为这些额外服务而多付费用。客户的高服务预期和低退出成本，导致企业与客户的合作关系愈加难以维系，出现摩擦的概率越来越高。为了把新服务带
39、来的利润收入掌握在自己手中，进而建立客户的持续性忠诚，金融机构必须实施有效的CRM后台解决方案系统，把运行数据转化成可操作的营销战略、战术，积极主动地服务客户，满足需求。切实有效的CRM是一种客户导向的营销战略，借助它，金融机构可以建立客户忠诚和渠道忠诚，强化客户与企业的互利关系，增加盈利收入和市场份额。在客户关系管理中，交叉销售是一种有助于形成客户对企业忠诚关系的重要工具，有助于企业避开“挤奶式”的饱和竞争市场。由于客户从企业那里获得更多的产品和服务，客户与企业的接触点也就越多，企业就越有机会更深入地了解客户的偏好和购买行为，因此，企业提高满足客户需求的能力就比竞争对手更有效。国外的研究数据
40、表明，银行客户关系的年限与其使用的服务数目、银行每个账户的利润率之间，存在着较强的正相关性。企业通过对现有客户进行交叉销售，客户使用企业的服务数目就会增多，客户使用银行服务的年限就会增大，每个客户的利润率也随着增大。进一步的研究表明，如果顾客在银行中只有一个支票账户，银行留住顾客的概率是1%；如果顾客在银行只有一个存款账户，留住顾客的概率是0.5%：如果顾客同时拥有这两个账户，则银行留住顾客的概率会增大到10%，如果顾客享受到3种服务，概率将会增大到一八%，一旦银行让顾客享受4种或者4种以上的服务，则银行留住顾客的概率将会增大到100%。这就像是一个增强的反馈链：随着企业提供的客户满意的服务增
41、多，客户就倾向于从银行购买更多的服务，企业与客户相互适应将使客户产生更大的转换成本。因此，结束与银行的关系将越不具有吸引力。进而，客户保留率将提高，这就给予企业更好的了解客户的机会，从而增强了企业满足客户需求和提高客户忠诚度的能力，使得竞争对手对该客户的吸引力减小，而这又增强了客户的忠诚度，提高了客户的利润率。显然，交叉销售可以提高企业满足客户多种个性化需求的能力、增加客户向竞争对手转换的成本，因而可以提高客户的忠诚度，增加客户对企业的利润率和终生价值。交叉销售对金融业发展的贡献只有对交叉销售绩效进行科学的衡量，才能有效地进行管理，提高营销效率，从而推动金融机构的利润增长和可持续发展。在国外，
42、交叉销售绩效一般通过交叉销售率来衡量。对交叉销售绩效的衡量交叉销售率含义。所谓交叉销售率是指金融机构的职员在一定时间内（通常为一个月，一年）向现有顾客销售后续金融产品的比率。交叉销售率包括数量交叉销售率和金额交叉销售率。数量交叉销售率通常用一个客户金融产品销售数量与第一种产品销售数量之比来衡量，数量交叉销售率通常用一个客户金融产品销售总额数量与第一种产品销售额数量之比来衡量。交叉销售率的计算。数量交叉销售率的计算。第一步，先计算顾客第一次购买金融产品的数量，假设A顾客第一次办理了信用卡产品，那么其购买产品数量为1。第二步，计算在一定期限内该顾客购买的金融产品的总数量，比如在一年内，该顾客又购买
43、了保险和基金产品，那么该顾客一年内的购买总数为3（21）。第三步，计算数量交叉销售率。应用交叉销售率进行交叉销售评价需要注意的问题。在应用交叉销售率进行交叉销售评价时一定要注意数据是金额交叉销售率，还是数量交叉销售率。一般而言，若顾客后续的金融产品与第一次是一样的，是不需要进行交叉销售率计算的，当然该顾客对金融机构的利润仍是有贡献的。金额与数量交叉销售率各有侧重，在分析交叉业务拓展时，两者要结合起来使用。另外要注意的是，在使用交叉销售率时，要分清计算的时段是一年，一个月还是一季度。不同时段的交叉销售率是不能比较的。一般来说，在业务拓展时期，交叉销售率快速增长，随后就进入平稳增长期。国外的研究结
44、果显示，交叉销售率(以月为时段)为1.21.5之间，说明金融机构的交叉销售处于较低水平；交叉销售率1.52.0之间，说明金融机构的交叉销售处于中等水平；交叉销售率2.0以上，说明金融机构的交叉销售处于行业领先水平。对交叉销售人员的激励金融机构是知识型、中高级人才集聚高地。金融机构的竞争本质是人才的竞争。因此，能否建立高效的人才激励机制，充分发挥其潜能，关乎金融机构的生存与发展。金融机构在开展交叉销售时，个人的力量固然重要，但由于交叉销售涉及众多部门和产品，团队的配合也非常关键。因此虽然企业可以建立以交叉销售率为主要标准的激励体系，但也必须与以长期的、企业战略目标为出发点而建立的整体激励机制相匹
45、配。激励机制是一个复杂的系统，包括人力资源的选拔、培养、配置、评价、奖惩等多个环节，具体激励政策的实施也需要不断评估、反馈和修正，任何一个环节出现问题，激励机制的有效性就会大打折扣。建立有效的高层次人才激励机制，最为核心的一点是针对高层次人才的需求特征和发展诉求，综合运用各种激励手段，最大程度地激发高层次人才的工作热情和创新潜能，实现所谓的“整合激励”。从国外金融机构的实践来看，基于最大化高层次人才绩效的整合激励，在销售人才选拔、配置、评价、奖惩的各个环节中综合运用了物质激励、精神激励、职业发展激励、产权激励和市场竞争激励等各种手段，力求满足高层次人才的不同阶段、不同层次的需求，是一种行之有效
46、的激励体系。建立符合金融机构实际情况的激励相容机制，从而最大限度地激发交叉销售人员的营销潜能。“激励相容”是指：在市场经济中，每个理性“经济人”都会有自利的一面，其个人行为会按自利的规则行为行动；如果能有一种制度安排，使行为人追求个人利益的行为，正好与企业实现集体价值最大化的目标相吻合，这一制度安排，就是“激励相容”。现代经济学理论与实践表明，贯彻“激励相容”原则，能够有效地解决个人利益与集体利益之间的矛盾冲突，使行为人的行为方式、结果符合集体价值最大化的目标，让每个员工在为企业多做贡献中获得效益最优化，使个人价值与集体价值的两个目标实现最佳配置。目前我国金融机构的薪酬水平没有拉开差距，不太重
47、视一线营销人员，不能有效体现效益绩效的差异。金融机构员工的薪酬方案应按以下原则进行改革：其一能够吸引并保留优秀的人才；其二薪酬水平具有足够的竞争性。这一薪酬结构应包括基薪、奖金、长期激励、福利等。对优秀员工、核心员工要注重长期激励。高效的激励机制要能为金融机构的员工提供多层次、多渠道、宽路径的职业发展规划。“彼得原理”（ Peter Principle）认为，随着科层组织的强化，现代企业的主要弊端就是将大多数员工提拔到不合适的位置上，从而影响组织的运行效率。就国内金融机构而言，目前大多数企业员工的薪酬待遇是随着个人管理地位的提高而增加的，也就是说，对于从事具体业务的人而言，要想收入提高，就需谋得较高的管理职位。这种实质上收入分配的职务化，导致了员工个人发展路径的盲目化。一些员工本身优势在于专业项，但为了更高的物质收入，不得不把相当一部分精力从钻研业务中抽出来，去谋“职”、求“位”。这对金融机构的一线销售队伍建设是十分有害的。为员工设计多渠道的职业发展路径是解决“彼得难题”的有效方法。国外金
