哈佛管理导师-业务决策.docx

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1、哈佛管理导师主题摘要 本主题将帮助您： 为做出符合道德规范的成功业务决策营造环境 找出妨碍有效做出决策的常见障碍 评价与决策相关的潜在问题 制定并评估多个备选方案 做出最终决策 传达并实施决策主题列表 主题概述 如果是您，您会怎么做？主题列表主题摘要导师简介主题使用说明核心概念 什么是决策？设定阶段识别阻力界定问题制定备选方案评估备选方案做出决策传达决策实施决策评估决策过程道德与决策步骤 创建优先矩阵的步骤运用观点对比法的步骤运用观点究错法的步骤技巧 制定备选方案的技巧让团队向既定目标前进的技巧促进公平过程的技巧练习 说明工具 阶段设定工作表备选方案评估工作表沟通告示决策流程评估工作表自测 说

2、明学习更多内容 在线文章文章著作网上课程导师简介 大卫戈尔文 (David A. Garvin) 大卫戈尔文是 Harvard Business School 工商管理专业的罗兰克里斯坦森 (C. Roland Christensen) 教授，专攻综合管理领域。在 20 多年的时间里，他研究并讲授了组织学习原理、商业和管理流程，以及复杂大型组织的规划和领导。他是九本书的著者或合著者，其中包括 General Management: Processes and Action、Learning in Action、Education for Judgment 和 Managing Quality，

3、他还撰写了 25 篇文章，录制了 4 个录像带系列。他曾三次获得麦肯锡 (McKinsey) 奖，此奖每年颁发一次，专为在 Harvard Business Review上发表的最佳文章而设。如果是您，您会怎么做？ 莱斯莉是一家光纤公司的技术经理。她和她的工程师们所开发的产品均是内部生产的。莱斯莉知道，制造部门已经超负荷工作，经常延期交付，导致延误了向客户发货的时间。她了解到她的竞争对手通过外包制造流程提高了开发产品的速度。基于这一情况，她担心她的公司将失去新业务。莱斯莉的上司让莱斯莉研究外包方案并确定具体的运作方式。莱斯莉认为答案很明确将生产外包出去可以节省大量的时间和资金。莱斯莉觉得她的上

4、司也会赞同这个选择。她希望亲自收集可证实外包优势的信息，然后立即向她的上司提交一份建议书。如果是您，您会怎么做？这时您会怎么做？ 对于莱斯莉来说似乎很明确的答案不一定就是改进生产流程的最佳办法。莱斯莉要想做出关于外包的决策，就需要召集一个工作组，该工作组首先要着重了解制造流程成本高和效率低的原因，然后再探讨改进流程的可行备选方案。这个团队中应包括工程师以及她的部门之外的人员例如，生产部门的人员，而且可能还要有销售人员。让不同专业知识背景和领域的人员加入进来有助于她做出更明智的决策。在团队确定了生产流程延误的根本原因后，他们应提出一些用于解决问题的合理方案并进行评估。由于莱斯莉是要外包生产流程，

5、她应该收集一些支持保留内部生产的信息并评估那些支持保留内部生产的方案。加入其他人和评定多种备选方案将增大莱斯莉做出成功决策的可能性。在本主题中，您将学习如何管理决策流程，以便提高您制定有效业务决策的能力。了解了本主题中阐述的各种观点后，请点击“练习”，参与互动场景练习、做出决策并获得针对您所做选择的即时反馈。主题使用说明 主题架构 “业务决策”主题分成下列几个部分。屏幕顶部显示了进入各部分的链接。 主题概述 点击“主题概述”可查看对这一主题的介绍。首先浏览“如果是您，您会怎么做？”中的虚拟场景，然后查看“这时您会怎么做？”中的回答。“主题列表”提供了“站点地图”，其中包含指向本主题中所有要素的

6、链接。 核心概念 点击“核心概念”，详细了解这一主题的主要思想。您将获得有关如何营造良好环境的信息，以便进行有效决策、评估备选方案、选择行动方案，以及对决策进行沟通并加以实施。步骤 点击“步骤”，了解如何安排备选方案的优先顺序并对其进行评估。技巧 点击“技巧”，获取有关制定备选方案、让团队向既定目标前进以及促进公平过程的小建议。练习 点击“练习”，可参与互动场景练习，在其中扮演管理者的角色、做出决策并获得针对您所做选择的即时反馈。工具 点击“工具”，获取交互式工作表，帮助您为有效的业务决策营造环境、评估备选方案、对决策进行沟通以及评估决策流程。自测 点击“自测”，以检验您对“业务决策”部分内容

7、的学习情况。您将会获得针对您所做选择的即时反馈。摘要页面列出了参考资料的链接。学习更多内容 点击“学习更多内容”，可阅读两篇与本主题相关的文章。同时，您将看到其他文章和资料的列表，并附有简要的介绍。主题导航 点击屏幕顶部和左侧的链接，可浏览本主题中的内容。点击屏幕顶部的链接，您将看到屏幕左侧的链接有相应变化。按以下步骤，可循序渐进浏览本主题的全部内容： 从左到右点击顶部的链接，访问本主题的各个部分。 从上到下点击左侧的链接，查看各部分中的内容。 在“练习”部分中，点击“下一页”可继续场景练习。在需要选择答案时，请选择一个选项，并阅读相应反馈。然后再尝试其他选项，以了解更多信息。再次点击“下一页

8、”继续。 在“工具”部分中，点击图标可打开相应工具。您可以将工具打印出来以便脱机使用。或者，您也可以在线填写工具，并将其保存到您的硬盘。 最后，参加“自测”中的测验，并阅读“学习更多内容”中的“在线文章”，至此完成整个主题的学习。 什么是决策？ 作为管理者，您每天都要面临决策。有些决策简单明确，如针对某一特定项目决定委派哪些团队成员。还有一些决策则更为复杂一些，如选择新供应商或决定由于销售状况不好而终止某个产品的生产。很多管理者往往会将决策看成单纯的一个事件，即通常由一个人或一个小团体在某个时间进行的选择。但事实上，重要的决策很少由一名管理者或在一次会议中做出。更改团队的战略方向或聘用新管理者

9、等重大决策通常都需要花一定的时间，且需要听取很多个人意见，并要从整个组织范围内的诸多信息源获取信息。因此，将决策视为一个过程 更为准确。将决策视为一个过程的管理者更有可能做出有效的决策。为什么？因为，通过投入一定的时间，他们能够找到与决策相关的问题并进行评估。通过让其他人参与进来，他们可以从不同角度进行权衡，从而让讨论更为深入。采用基于过程的方法更可能扩大决策的接受度并且能更有效地加以实施，也许这才是最重要的原因。将决策作为一个过程 本主题讨论重要的、具有深远影响的决策。本主题中假定，一个人无法以闭门造车的方式有效地做出此类决策。相反，本主题中将决策视为一个过程，会随着时间的推移而逐渐展开，而

10、且会涉及到团队合作。决策过程可以分为三个不同的阶段： 第 1 阶段：为成功营造环境 第 2 阶段：评估形势并选择一个行动方案 第 3 阶段：传达并实施决策第 1 阶段：为成功营造环境 在此阶段，创建用于进行有效决策的框架。这一阶段包括： 设定阶段：首先，选择参与者并确定会议地点。其次，确定进行决策所采用的方法：是以一致同意为目标，还是采用少数服从多数的投票表决方式？在会议期间，特别是在最初举行的会议期间，您要鼓励进行开诚布公的对话、促进健康有益的讨论，将此作为团队会议的基调。 识别阻力：某些个人偏见和团队动力可能会成为决策过程中的障碍。通过预测和识别这些倾向，可以采取相应的措施来避免。第 2

11、阶段：评估形势并选择一个行动方案 为会议营造了良好的环境后，就可以对决策过程进行管理了。这一阶段包括： 界定问题：成功的决策取决于透彻理解面临的问题及其根源。 制定备选方案：明确了问题后，要通过头脑风暴会引发有创造性的思维碰撞，从而制定备选行动方案和找到进行后续工作的方法。 评估备选方案：接下来，评估每个可能方案的可行性、风险和道德含义。 做出决策：最后，选择其中一个备选方案。第 3 阶段：传达并实施决策 您和您的团队做出了决策后，所面临的挑战是将其付诸行动。这一阶段包括： 传达决策：要决定应该将决策通知哪些人，并有效地进行传达。 实施决策：确定为了实施决策、分配资源以及明确最后期限将需要进行

12、哪些工作。后面的“核心概念”将更为详细地讨论这些阶段中的每个要素。另外还提供了有关评估决策过程和做出符合道德规范的决策的讨论内容。虽然本主题提倡通过团队进行重要决策，但各个不同部分包含的知识点当然也可以适用于无团队支持（不管原因为何）的情况下进行的决策。请继续阅读，以了解有关进行有效业务决策的更多信息。另请参见在线文章：决策新知。设定阶段 为决策过程营造合适的环境 对成功决策非常关键。这包括： 选择合适的人员参与此过程 确定一个可以促进创造性思考的环境或地点 选择一个进行实际决策的方法 营造一个有助于展开有益讨论并允许多种观点并存的良好氛围参与者 如果参与者看问题的视角多种多样，则更可能得到一

13、系列考虑周详的主意，如果他们背景相同则不然。当选择参与者时，请寻找那些可能提出不同观点和代表不同利益的人员。您的决策团队应包括： 关键干系人：这些是最直接受到决策影响的人或与决策有利益关系的人。您需要他们去支持决策的实施。如果他们参与了决策过程，他们就更有可能支持此决策，因此请及早让他们参与此过程，以确保决策的有效实施。 专家：专家可以辅导决策团队，提供有关各种方案的可行性信息。请记住，决策团队中需要多个专业领域的专家。 反对者：如果知道有人可能会反对决策且阻碍其实施，请邀请这些人参加您的会议，可以是一次或多次。及早让潜在反对者参与进来可以消除以后的障碍。理想情况下，您的决策团队规模不宜过大，

14、成员最好在五到七个之间。参与决策过程的人员数需根据当前决策的复杂性来决定，最多十个，最少两个。环境 为让决策团队能够商定出创造性的问题解决办法并客观地对其进行评估，应为决策会议选择多样化的环境。这些环境可以包括：不常用的会议室、办公场所外的地点、或一个很熟悉的地点（但为了促进面对面的讨论而对办公座椅重新进行了摆设）。当人们离开传统的环境（如董事会的会议室或上级的办公室）后，会减少他们因上下级关系而感到的拘束，因此往往能够更自由地发言。方法 一旦选择了参与者，并为会议选择了一种环境之后，下一步就是确定将采用的决策方法。您所召集的团队需要事先了解将遵循的流程以及将如何进行最终决策。团队决策方法包括

15、以下几种： 一致同意：所有团队成员一起开会，开诚布公地讨论建议方案，并努力达成一致，让每个人都接受最终的决策。 少数服从多数：团队进行投票，少数服从多数。如果有必要，可以选举团队领导者来打破僵局。 有限的一致同意：团队努力去达成全面一致，但如果无法做到，团队同意让团队领导者进行决策。 命令式的领导方式：由于决策本身的性质或时限原因，领导者做出决策，然后向团队通报所做的决策。危机或意外突发事件就是有必要采用此方法的典型例子。这些方法（命令式领导方式除外）都使参与者有权表达看法而且都能在决策团队内创造一种责任感，只是程度上各不相同。不过，请注意，无论采用何种方法，当团队正努力去达成一致时，可能会忽

16、视对少数派观点进行分析。您的工作是鼓励对所有观点进行分析，而不管采用何种方法进行决策。氛围 尽管参与者、环境和方法将因要作的决策之不同而有所变化，但是您需要为所有会议营造一致的氛围或基调。您所营造的氛围对团队成员间的沟通将有重大影响。考虑以下场景：某软件开发公司的一位管理者被授权负责将有限的资源分配给公司当前的项目。这名管理者召开了一次所有项目负责人参加的会议，以讨论如何分配资源。讨论很快变成了争论。每个项目负责人都极力支持给自己的项目分配更多的资源。随着各个项目负责人开始轮流发言，辩论进入白热化，每个项目负责人都开始贬低其他人的工作。最后，这名管理者决定将这些有限的资源分配给三个项目。那些没

17、有分配到资源的项目负责人最后疲惫而失望地离开了会议室。在此示例中存在什么问题？这名管理者未对决策过程进行有效的管理，会议恶化为了倡导模式。各个项目负责人将这次会议视为竞争。他们倡导自己的立场，而不考虑其他部门或整个公司的需求。在这种都倡导自己的立场的情况下，人们倾向于仅提供支持自己立场的信息，而有意忽略可能消弱其主张的信息。因此，讨论可能会很快恶化为人身攻击，使消极情绪上升。在理想的情况下，决策将采用询问的方法进行，此方法是一个开放的过程，成员将提出探究性的问题，并以达到一个由团队集体做出并负责的决策为目标来探讨各种选项。在询问模式中，各个成员将抛开个人观点或偏好，以得到对团队或组织而言最佳的

18、决策。下表对这两种不同的决策方法进行了对比。倡导 询问决策的概念 竞争协作解决问题讨论的目的 说服和游说测试和评估参与者的角色 发言人批判型思维者行为模式 努力说服其他人 为自己的立场辩护 弱化劣势 进行公正的讨论 对备选方案采取开放的态度 接受建设性的批评意见少数派观点 不鼓励或不考虑鼓励且重视结果 赢家和输家集体负责David A. Garvin and Michael A. Roberto, What You Dont Know About Making Decisions. Harvard Business Review,August 2001. 虽然询问模式非常理想，但在实际中很少能

19、真正实现。个人很难在不表述自己的观点的情况下讨论各种想法或问题。进行讨论的一种更为现实和有效的方法是兼顾 倡导和询问模式。团队成员将放开个人的计划，以无偏见的参与者的身份参加会议。他们可能会支持其认为最好的方案，但也会对其他观点进行分析，会考虑各种备选方案。他们知道目标是为整个团队找到最佳的解决方案，即使决策可能对团队中的某些个人带来负面影响也应如此。通常，在平衡处理得好的会议中，人们将自由地分享信息，会对多个备选方案加以考虑。另请参见阶段设定工作表。识别阻力 一些常见且往往没意识到的阻力常常会限制决策者确定最佳方案的能力，从而使得决策变得非常困难。此类阻力包括个人偏见和无成效的团队动力。虽然

20、几乎不可能消除这些阻力，但是如果能认识到您自身以及团队成员身上的这些阻力，则会有助于做出更为客观的决策。个人偏见 以下是人们在进行决策时遇到的偏见（曲解或先入为主的概念）的一些常见例子。 偏向于熟悉的事务和过去的成功经验。我们往往会根据我们熟悉的事件和信息做出决定。例如，一位经理记起自己三年前在西班牙发布新产品的经历；那是她首次取得的大型营销成功经历。她还依稀记得类似的发布策略在一些其他国家中并不 成功。由于她对于在西班牙取得的成功记忆犹新，因此她很重视这段经历，而对其他地方不成功的类似发布活动经历则不太重视。当她尝试向葡萄牙推广一个新品牌时，她的努力失败了。虽然借鉴用于西班牙的产品发布策略可

21、能是一个不错的出发点，但依赖于以前的成功经验却导致了对葡萄牙市场的错误预估。 偏向于接受根据表面价值做出的假设。我们通常对自己的假设过于自信，因而制定的备选方案过少。例如，某管理者未采用竞标方式，而直接从最大的供应商处购买了一个软件包。他认为，由于这个软件包适合同一行业的其他用户，因此也将适合自己。他没有对可能更适合他的需求的其他软件包进行调查。 偏向于现状。我们往往不愿意让现状发生较大的改变。例如，一个公司内的职员可能非常熟悉如何使用某个特定的计算机程序，即使这个程序已经过时也不愿使用另一种程序。他们这种抵触心理可能更多源自于不愿学习新事物的想法，而并非系统本身的质量有多好。 偏向于肯定我们

22、自己的观点。一旦我们形成某一观点，我们通常会寻找支持自己观点的信息，而忽略可能会不利于此观点的事实。例如，一位经理希望在市场调研中采用小组访谈的方法，于是就在 Internet 上搜索支持其这一想法的数据，但对于支持其他调研方法的信息却视而不见。要防止这些偏见对您的决策能力造成负面影响，最主动的方式是要认识这些偏见。团体动力 将决策视为团体过程的好处之一是，由于同时存在多种观点和视角，个人偏见影响将会被削弱。但是，虽然团队可提供不同的观点，但需要进行引导才能取得成果。您所面临的挑战是对团队决策过程进行管理。否则，就会出现以下的极端情况之一。 小组协调过度：当个人希望被团队其他人接受或者大家对此

23、过程缺乏兴趣时，就会出现小组协调过度的情况。o “群体思维”。当参与者期望达成一致的愿望超过了评估备选方案的愿望时，将会出现这种情况。在这种情况下，人们往往会保留自己的意见，尤其是在他们的观点与团队领导者的观点相左时。他们几乎不试图从专家那里获取新的信息，而是有选择地筛选信息，去支持他们最初的选择。他们可能会花大量时间询问决策团队中其他人希望怎样，以便让达成的解决方案使每个人都满意。o 缺乏兴趣。当参与者对此过程缺乏兴趣或感到自己起不了什么作用时，会出现类似的结果。如果大家感到领导者已经做出了决策，他们可能会对此进行附和，而不会全身心地参与进来，或者会接受提出的第一个合理备选方案，以便结束此过

24、程。 过度个人主义：过度个人主义是与小组协调过度情况相对的另一个极端。在此情况下，个人会竭力主张自己的观点，寸步不让，坚定地捍卫自己的立场。他们会漠视其他团队成员的意见，不会考虑集体利益。极端的行为会延长决策过程，影响做出好的决策。作为管理者，您的工作是保证决策团队沿正确的方向前进，避免出现这两个极端。另请参见让团队向既定目标前进的技巧 界定问题 营造了合适的环境并认识了决策过程中可能遇到的障碍后，就可以为决策团队界定问题了。此时，很多管理者会犯这样一个错误，那就是在尚未了解问题的本质之前就开始寻求解决方案。请看以下案例：New Age 电子公司是一家玩具制造商，他们配备了客户支持电话来回答客

25、户有关玩具装配的问题。客户来电的数量增加非常快，电话支持人员已无法满足客户需求了。客户抱怨说，为了得到帮助，要等上半个小时。负责支持电话的经理组织了一个团队，以帮助他决定如何处理这个问题。他在首次会议上是这样开场的：“我们的客户支持电话遇到了一个严重的问题。客户等待服务的时间太长。我们需要解决这个问题。”如果通过将问题界定为电话应答时间的问题，团队将很可能将重点放在缩短应答时间上，例如，安装更多的电话、增加客服代表、延长服务时间。这些解决方案只是“治标”（即电话数量太多），可能并不能“治本”。如果要了解问题的根源，团队应该考虑为什么 客户打来的电话会大幅度增加。是不是某个特定的产品导致了来电数

26、量不正常地增加？产品设计方面或装配说明方面是否存在不足之处？是不是电话支持人员培训不足？假定这位经理这样界定问题：“我们的客户支持电话遇到了一个严重的问题。来电的数量一直在增加，客户等待服务的时间太长，我们需要找到原因。然后，我们需要决定如何处理此问题？”那么团队的思考重点就会完全不同了。遇到问题时，请考虑如何为您的决策团队界定问题。请注意，不要一开始就假设您知道问题是什么。采用各种不同的方法去界定问题并评估手头的信息是否支持您的理论，以此方法让您和您的团队努力找到问题的核心所在。在整个过程中，要提出一些可促进问题探讨的开放式问题，避免提出封闭式的、已经预设了前提的问题。确定决策目标 成功界定

27、了问题后，下一步就是明确在行动方案确定过程中的目标。向您的决策团队提出类似于以下的问题：“你们希望我们应该做出什么样的决策？”以及“在我们做出决策后你们希望看到什么样的结果？”要求大家尽可能生动而具体地描述对决策结果的设想。例如，如果您是 New Age 电子公司的管理者，您和您的团队可能会提出以下这些目标： 将每位客户的平均等待时间减少为两分钟。 将来电数量减少 40%。 将平均来电持续时间减少到三分钟。在目标设定过程中，可能会遇到不同人的观点相距甚远的情况。这在对话中是健康有益的，应加以鼓励。不过，如果您发现所列目标超出了控制范围，那么可能需要重新对问题进行回顾。您可能会发现需要解决的问题

28、不止一个。确定了目标列表后，就需要考虑用于实现这些目标的策略了。此时，您和您的团队已经准备好，可以进入决策过程的下一个阶段：制定备选方案。另请参见 Harvard ManageMentor 主题解决业务问题。制定备选方案 为了做出明智的决策，您需要有多个选择。通过制定备选方案就可提供这些选择。对各个方案进行了优劣权衡之后，才有可能针对具体情况做出最佳决策。考虑以下场景：某个消费品公司的营销经理与他的团队召开了一次会议，讨论如何在拉丁美洲提高洗衣粉的销量。会议开始时一片沉寂，因为每个人都在等着别人发言。营销经理首先打破了沉默，建议考虑更换当前的包装。顺着这个思路，有人提出了有关包装和消费趋势的统

29、计数据，来支持这个观点。然后另一个人描述了在拉丁美洲销售得很好的一个产品的包装。会议最终得出结论，指派一个工作组调研新的包装。这次会议似乎进行得很顺利。然而哪里出了问题呢？在此场景中，这名经理并没有成功地让决策团队参与到制定备选方案的工作中来。他并没有推动健康的讨论，也没有促进有建设性的意见冲突。相反，小组协调过度导致决策过程都是围绕着第一个想法，即研究包装问题而进行的。其中几乎没有任何创造性或创新性思维。结果是，没有新 想法浮出水面，团队最终确定采用所建议的第一个备选方案，而这个主意是经理的想法！在决策过程中的这一阶段，您的目标是尽可能多地确定备选方案。头脑风暴是一种产生不同想法和行动方案的

30、有效方法。头脑风暴 如何进行头脑风暴呢？首先准备一个空白挂纸板。会议开始后，要求您的团队成员提出自己所想到的任何想法，或要求各个成员花上数分钟列出自己的各个想法，以便在团队内分享。无论采用上面哪种方法，都直接记录下各种想法，但此时并不讨论其优劣。特别注意，在早期不允许进行批评。而应该集中精力确定尽可能多的备选方案。可以在列出了各种可能性后再对各种想法进行评估。鼓励有成效的对话 激励您的团队，鼓励他们努力找出有创造性的解决方案。创造性冲突对确定备选方案非常重要，但永远不应该是个人冲突或派系冲突。在头脑风暴会议期间鼓励团队参与的建议包括以下内容： 一开始就清楚地说明，最终的结果并不是预先确定的，每

31、个人提供的信息都将得到重视，通过这样的方法来鼓励坦诚的对话。 建议大家努力跳出个人或部门的角色分配去考虑问题。大家应该集中精力去利用所有可用信息，找到对团队最好的解决方案。 在每次会议结束时进行总结，分配任务和确定完成期限，让大家对整个过程的继续前进负起责任。 对于提出想法和观点的人要积极地表示认可和感谢，特别是对于那些甘冒风险对您的观点提出异议的人。促进公平过程 在整个决策过程中，务必使您的决策参与者感觉到整个过程是公平的。特别注意，必须让他们感到，他们自己的看法即使最终没有采用，但也得到了重视和考虑。这种公平感对确保成员的合作和实施决策时的支持非常重要。备选方案提供了做出明智决策所需的选择

32、。如果您鼓励团队参与、促进创造性冲突并倾听各种想法，就可能得到全面的方案清单，供您在下一阶段（评估备选方案）中使用。另请参见促进公平过程的技巧。评估备选方案 确定了将要考虑的备选方案后，下一步就是对这些备选方案进行评估，并做出最终的决策。需考虑的各种因素 通过了解各个备选方案可以在何种程度上满足过程开始时确定的目标，来评估各备选方案。以下是管理者在评估备选方案时需要衡量的一些因素： 成本：备选方案将花费多少资金？它带来的是立即的成本节省还是长期的成本节省？是否存在隐藏成本？沿着这个方向走下去是否会产生额外成本？这个备选方案是否符合预算要求？ 好处：如果实施此备选方案，将带来什么样的好处？它是否

33、能够改进我们的产品质量？是否会提升客户满意度？ 无形影响：如果实施此备选方案，是否会提高我们的声誉？是否会提高我们的客户和/或员工的忠诚度？ 时间：实施此备选方案需要多长时间？是否会发生延迟的情况？如果发生这种情况，将会对进度产生什么影响？ 可行性：此备选方案是否可以实际实施？是否存在任何必须克服的障碍？如果实施此备选方案，可能会在组织内部或外部遇到哪些阻力？ 资源：实施此备选方案需要多少人力？他们是否有时间？如果每个人都侧重于这个方案，其他项目会遭受何种损失？ 风险：与此备选方案相关的风险是什么？例如，此方案是否会导致利润损失或竞争优势丧失？竞争对手是否会做出回应？如果是，怎么办？ 道德规范

34、：此备选方案是否合法？它是否符合客户、员工以及社区的最大利益？我是否介意别人知道这个备选方案？评估方法 在您和您的团队评估各个备选方案时，可能会出现非常容易决定的选择。如果有必要进行进一步评估，请考虑使用以下一个或多个分析方法来帮助进行决策： 优先矩阵：优先矩阵提供了一种方法，让您可以比较各种备选方案实现目标的情况。它使用加权分来对每个备选方案进行评分；分数最高的备选方案最可能是最佳选择。如果要建立优先矩阵，请首先列出您的决策目标，并分别为其赋值（最高 = 最好）。然后将这些目标以及其赋值作为矩阵的列标题。每个备选方案各列一行。接下来，针对每个备选方案分别对各个目标进行评分（1 到 10，10

35、 = 最好）；然后，用评分乘以赋值。将每个备选方案的所有分数相加，以确定哪个的分数更高。分数高的就是您的最佳解决方案，但是这个分数取决于您的赋值情况。增加利润 (4)为客户降低成本 (3)快速实施 (2)几乎不用内部资源 (1)总分 备选方案 A9 * 4 = 362 * 3 = 67 * 2 = 142 * 1 = 258 备选方案 B2 * 4 =89 * 3 = 278 * 2 = 163 * 1 = 354 另请参见创建优先矩阵的步骤。 权衡选择：权衡选择法是一种可用于确定备选方案之间的差异程度的方法。使用这种方法时，将在一张表中确定每个备选方案的所有属性，并彼此进行比较。在这种情况下

36、，请使用具体的数据。权衡选择表可以如以下所示：利润客户成本实施时间内部资源备选方案 A利润增加 100,000 美元单位客户成本增加 1 美元实施期限 6 个月需要 20 人备选方案 B利润增 10,000 美元单位客户成本增加 0 美元实施期限 4 个月需要 15 人 列出了备选方案及其相关信息后，请考虑这些因素对您的团队和/或公司的重要性，并确定您愿意采取的折衷办法。例如，相对于额外增加五个工作人员而言，利润增长 90,000 美元是否划算？一定要根据您给每个目标分配的优先级进行权衡考虑。 决策树：决策树是备选方案及其优势和劣势的图形化表现形式。这对于投资决策尤为有效，比如说是否增加提高制

37、造能力的投资。考虑以下情况，您预计自己产品的市场需要会越来越大。您和您的团队需要决定是继续在内部制造某个部件，还是将该工作外包。以下是经过简化的决策树，表示您的备选方案：根据这个简化的决策树，最佳的行动方案是选择备选方案 B（在两个方案中，备选方案 B 可提供最高的风险调整净现值）。决策树通常比上面图示的要复杂得多，因为会需要对更多的方案进行评估，会包含多个决策点。一般来说，考虑的备选方案越多，则可建立的决策树越详细，也就越有可能找到满足您需求的解决方案。不过，决策树并不会自动指出最佳行动方案，您将仍然需要对决策树中的信息进行评估，以进行选择。如果您有一套系统的备选方案评估方法，那么这项工作就

38、会变得简单许多。请根据您的情况对上述指导原则和方法进行调整，并同时牢记计划要实现的最初目标。另请参见评估备选方案的工作表。做出决策 在理想的情况下，您将获得所需的所有信息，而且可用于决策的时间没有任何限制。您的选择将非常清楚，公司政治并不会影响您的决策。不过，您通常需要在信息获得不完全的情况下快速地做出复杂的决策。前一部分列出的用于评估备选方案的方法将帮助您对每个方案的优劣进行比较，但这并不会消除主观定性考虑。向终点进发 如果您的团队难于达成最终的决策，请考虑使用以下方法来帮助团队最终得到解决办法： 观点对比法：将您的团队划分为数量相等的两个小组：A 组和 B 组只要可能，请将对立观点的支持者

39、分别归入两个组中。要求 A 组制定一个方案建议书，在其中包含他们的建议和关键假设，然后将其建议书提交给 B 组。然后要求 B 组确定一个或多个备选行动计划，然后将这些备选行动计划提交给 A 组。让两个小组对不同的建议书进行讨论，直到就一组建议达成一致为止。例如，财务部门曾就本年度使用哪家会计公司对账目进行审计而展开热烈的讨论。一组主张采用一家有名的大公司，而另一组主张采用一家较小但名声不错的公司。通过使用观点对比方法，决策团队对两个公司都加以了考虑，并得出了结论。另请参见运用观点对比法的步骤。 观点究错法：与观点对比法类似，观点究错法也要首先将团队分为数量相等的两个小组。A 组制定一个方案建议

40、书，在其中包含他们的建议和关键假设，然后将其方案建议书提交给 B 组。不过不要求 B 组制定备选行动计划，而是要让 B 组对此建议书进行评议，并将其分析提交给 A 组。要求 A 组基于 B 组的反馈对建议书进行修订，并再次提交给 B 组。两个组继续对建议书进行评议和修订，直到就一组建议达成一致为止。例如，一家办公家具的制造商需要提高其产品的质量。第一组假定质量问题是由于陈旧的制造设备造成的，建议投资购买更好的设备。第二组对这个假设提出了疑问并对建议方案进行了评议，然后将其分析提交给第一组。第一组对其建议书进行修订，两个组一起合作进行修订-评议-修订循环，直到得到两个组都认同能提高其产品质量的解

41、决方案为止。另请参见运用观点究错法的步骤。用于解决分歧和得出结论的其他方法包括： 回顾和再次验证假设。 回顾最初的决策目标，并确保这些目标仍然恰当。 事先设定最后期限。（例如，“无论还有多少不确定因素，到下个星期二我们都将做出决策。”） 事先达成一致，如果不能解决分歧，将通过有条件的一致通过方式进行决策。结束商议 很难知道何时结束商议。如果太早做出决策，会造成对可能性的分析不够。如果觉得团队的决策过程太仓促，请考虑在作最终选择前暂时休会，稍后再继续会议。要求每个参与者在下次会议时提出决策的一个不足之处。过早决策的反面是过迟决策，这也同样存在问题。如果过迟做出决策，可能会浪费宝贵的时间，甚至可能

42、错过解决问题的时机。如果您的团队坚持在得出结论前听取每个观点，并解决每个问题，则结果也是一样：您的讨论将变成令人厌倦的无休止的循环往复。如果发现团队进入一个死圈出不来，作为管理者，您需要出面结束讨论。您可以确定最后决策期限，从而使用当时可用的最佳信息“强行解决问题”。另请参见促进公平过程的技巧。传达决策 决策可以是一个按部就班的过程。不过，您的责任并不因为决策过程结束而随之结束。您需要将决策付诸实施。您传达决策和实施计划的方式将在很大程度上决定实施的成功与否。很多管理者都忽略了决策过程最重要的一个方面：向每个参与实施的人员以及受其影响的人员传达决策。做出了最终决定后，有些决策成员将必须放弃他们

43、满意的解决方案。参与者和其他人员对决策过程的公平性的看法将决定其是否愿意支持最终的结果。在传达决策和获取支持的过程中，请记住以下原则： 全面考虑和畅所欲言：如果鼓励参与者对彼此的观点进行提问和辩论，则他们更容易相信领导者听取了他们的观点，并对这些观点进行了认真的考虑，特别领导者通过自己的行为表现出他们在仔细聆听时更是如此，例如，通过记笔记和复述所听到的内容来表明自己在认真地听。即使参与者的观点并未取得主导地位，知道其观点得到了认真的考虑也将提高其对决策过程的信任，从而更容易接受最终的决策。 解释：领导者需要对最终决策的理由加以解释。务必清楚地说明，为什么您和您的团队做出了这个 选择，而不是其他

44、选择。通过解释决策的原因，可让团队成员建立对领导者的信任，并相信此决策是为了整个公司的利益而做出的。 期望：做出决策后，受决策影响的每个人都需要了解新的游戏规则。需要确定新的职责，并确定绩效衡量标准以及对达不到标准的责罚。相关人员清楚地知道对自己的期望后，就可以将重点放在需要完成的事项上。您通知的人员将包括负责实施决策的所有人，以及任何受此决策影响的人。您的列表中还可以包括主要干系人：您的部门中未参与决策过程的成员，高层管理人员，部门主管，外部机构，甚至可以包括客户（如果与其开展业务的方式会发生变化）。您所传达的信息应该包括以下组成部分： 关于需要处理的问题的陈述 目标或决策标准的说明 参与决

45、策的人员的姓名和角色以及邀请其参与的原因 所考虑的备选方案（还可以以表格形式包含分析摘要） 最终决策的说明以及其对主要干系人的意义。 实施计划和时间框架 对参与者的工作的认可 请求提供反馈请确保花时间创建清楚简洁的信息。如果决策传达意思表达不完整或不清楚，可能会导致困惑、失望情绪，使得相关人等不愿意支持其实施。另请参见沟通告示以及在线文章：“The Perils of Being the Best and Brightest”。实施决策 现在已经完成了选择，并将决策向相应的人员作了传达，接下来应该确定为了将决策付诸实施而需要完成的任务，并分配资源和确定最后期限。理想的情况下，团队成员将在最后的

46、会议结束时准确地知道对他们的期望。如果情况不是这样，请重新召集团队，以确定每项任务由谁负责。您可能掌握制定实施计划所需的大量信息。评估备选方案时，您可能对成本、项目所需的人员数量等进行了考虑。例如，假定您和您的团队确定客户对电话支持热线的抱怨是由于接电话的支持副理培训不足造成的。对情况进行了分析后，您可能决定需要让这些副理了解更多的产品知识。在评估此备选方案的过程中，您可能已经确定了实施您的解决方案需要培训部门提供哪些资源。实施决策时，请考虑以下事项： 合理地为任务分配充足的资源。例如，培训部门的人员可能不具有广泛的产品知识，可能需要内容专家的帮助。您可能需要指派一位具有产品知识的专家和培训部门合作开发课程。 明确期望和确定激励机制。例如，如果某位客户主管将开始负责公司最大的客户，请说明这个客户对组织的意义以及您对此关系管理工作的期望。确定是否应因为责任的增加而提高工资或改变其职位，并督促人力资源部门予以落实。 提供实施反馈。向员工提供有关实施计划进度的反馈信息。您的反馈应该是建设性的，重点应放在责任和执行上。确定一个时间进行每天或每周的情况通报会。这将帮助您获知团队的实施进度。 亲历躬察。以随和的方式与相关人员接触。询问他们项目的进展情况，以及他们就此项目是否有什么关切的事情。您不仅要关心与实施相关的问题（如计划和预算），还要问员