某地产成本系统_业务需求总结_40页.docx

《某地产成本系统_业务需求总结_40页.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《某地产成本系统_业务需求总结_40页.docx（41页珍藏版）》请在三一办公上搜索。

1、 龙湖成本系统业务需求总结2.0版目 录1、核算业务模型31.1成本系统主业务流程31.2成本控制模型41.2.1目标成本分解为合约规划41.2.2合约规划的执行51.2.3设置预警指标实时监控动态成本51.3动态成本核心算法61.4特殊业务的处理72、系统总述82.1模块组成82.2系统框架图103、业务单元组成103.1基础设置103.1.1项目概况103.1.2产品构成103.1.3集团费项设置113.1.4合同类别设置133.1.5合作伙伴管理133.1.6成本控制指标设置143.1.7业务参数143.2成本管理单元143.2.1目标成本编制143.2.2目标成本分解163.2.3动态

2、成本监控193.2.4调整成本审批203.3合同管理单元213.3.1合同管理213.3.2非合同管理243.3.3合同变更263.3.4合同结算283.3.5付款计划303.4资金计划313.4.1月度资金计划313.5付款审批343.5.1合同/非合同付款申请343.5.2付款登记363.5.3日常报销373.5.4领/借款申请373.5.5付款审批383.6合同报表393.7项目竣工成本确认393.8项目成本总结403.9旧系统转新系统方案401、 核算业务模型1.1 成本系统主业务流程n 项目成本生命周期的五个阶段：1.目标成本测算阶段、2.目标成本分解阶段、3.目标成本执行和回顾阶段

3、、4.项目竣工成本确认阶段、5.项目成本总结阶段。n 整个成本系统基于费项的目标成本来指导项目的动作，费项分控制和核算两类，控制为主，核算为辅。n 第1、5阶段以核算费项来计算目标成本和结算成本，以核算为主；第2、3、4阶段以合同为主线来执行和控制成本，以控制为主。n 第1、5阶段系统处理简单，在核算级费项录入成本明细即可达到管理要求，细节请参考目标成本编制n 下面我们聚焦系统在2、3、4阶段是怎么实现控制成本的。1.2 成本控制模型要达到成本控制的目的，需要明确有控制要达到基准和实际控制的载体，经过前期充分的沟通及借鉴其它房地产公司的可实现做法，我们确认以控制类费项的目标成本为基准，以控制类

4、费项下的合约规划为控制载体。 成本控制由目标成本分解为合约规划、合约规划的执行、设置预警指标实时监控动态成本三个业务流来实现。分别来阐述如下：1.2.1 目标成本分解为合约规划n 集团统一费项很粗，管控的费项变少，让费项控制转为合同控制变为可能。费项变粗了，每个费项下需要签订的合同已经能大致预估出来，然后再以这些预估出来的合约规划指导签合同。这样将对费项的成本控制转移到对合同的控制，业务部门平常接触的都是合同，合同控制更贴近业务部门的实际业务，使成本控制成为可能。n 通过制度的考核和程序的提醒机制，将费项目标成本分解为合约规划，提前做签合同的计划，以指导后面签合同，这可解决已发生虚少的问题。n

5、 因为在前期做合约规划时，肯定有部分费用不明确，我们引入不可预见费的概念，来标明这些不明确的费项，可将不可预见费理解为费项的缓冲池，随着实际所签订合同变化而变化。n 举例如下，建筑成本费项的合约规划分解图：1.2.2 合约规划的执行n 签订合同时，必须选择一个或多个合约规划，且一个合约规划被一个合同选择后，就不允许修改这份合约规划及重复被其它合同选择。这样解决已发生成本虚多的问题，防止重复算已发生成本。n 只要合同签订时选择了合约规划，控制类费项的已发生成本就随之发生变化，费项的动态成本也就实时更新。n 如果该费项下签订的合同金额之和大于合约规划金额之和，自动从不可预见费里扣除所差的份额；如果

6、该费项下签订的合同金额之和小于合约规划金额之和，自动将多余的金额转到不可预见费里。1.2.3 设置预警指标实时监控动态成本n 设置动态成本报警指标。分集团级控制指标和公司级控制指标。每级指标又分报警指标和刹车指标。报警指标指超过此指标，系统给出提醒，但可以继续签订合同；刹车指标指超过此指标，不允许签订合同，必须上报公司领导。n 集团控制对象：总开发成本（开发成本土地费），支持设置报警指标和刹车指标值。n 公司控制对象：2级费项，例：前期工程费（01-02）、配套设施费(01-03)。支持设置报警指标和刹车指标值。n 举例说明：n 如果动态成本发生异常，项目成本经理需要及时关注并调整目标成本。具

7、体的目标成本调整流程见目标成本调整1.3 动态成本核心算法n 前面已经论述了项目目标成本控制的全过程，现在我们再细化解释成本控制环节中的一个核心算法：动态成本计算公式u 不可预见费 目标成本已签约金额未签约规划金额。如果没有制订合约规划（项目初），不可预见费费项目标成本u 费项动态成本 如果不可预见费0,取目标成本，否则取目标成本不可预见费u 如果正式合同金额小于合约规划金额，余额（合约规划金额正式合同金额）自动转入不可预测费。u 如果正式合同金额大于合约规划金额，差额（正式合同金额合约规划金额）从不可预见费里扣除。u 详细公式见EXCEL示例1.4 特殊业务的处理n 合约规划与合同不能一一对

8、应，所签合同只是原合约规划的一部分，怎么处理？u 这说明所签合同的范围与当初合约规划的范围不同了，为保证合约规划的完整性，需要将合约规划剩余部分转变为一个新的合约规划。u 合同在选择合约规划后，系统自动将剩余部分生成一份新的合约规划，并允许用户修改新合约规划的名称和金额。u 新生成的合约规划就可以指导下一份合同的签订。u 举例说明：图1图2n 跨项目跨费项的合同怎么处理？u 系统需要支持一份合同可以选择不同项目的不同费项的多个合约规划n 公司签订的采购类合同，签订合同时，无法确定各个项目分配的金额，也就不能选择对应的合约规划，怎么处理？u 对于这类合同的处理模式：签订合同时，支持选择公司级的费

9、项，并确定每个费项的金额，各费项金额之和为合同金额，各费项对应金额可以理解为公司级费项的入库金额。u 定期再将公司费项的入库金额转移到各项目的费项上，此操作可理解为公司级费项的出库金额。u 系统为保证“合约规划合同”模型的一致性，需要在对应项目上自动生成一份“虚拟合同”。u “虚拟合同”不参与合同审批、合同统计分析。2、 系统总述2.1 模块组成一级模块二级模块说明优先级基础设置项目概况登记项目的构成、规划指标、开发周期。产品构成登记项目下产品的构成，以及产品的规划指标，包括：可售面积、建筑面积。集团费项设置设置集团统一的费项，用于界定成本控制、成本核算的层次，划分项目、部门费用。项目费项设置

10、基于集团的项目费项，各项目可以扩展个性化的费项，得到项目的费项树。合同类别设置设置集团统一的合同类别，不同的类别的合同审批流程不同合作伙伴设置管理合作伙伴基本信息，支持查询合作伙伴的合同信息，付款信息成本控制指标设置设置集团、公司的成本控制指标参数（费项的报警及刹车系数）业务参数各种下拉选项、合同编码规则、任务提醒设置等。合同管理合同管理管理合同信息，合同申请、合同审批。非合同管理管理与项目有关但没有签订合同的费用。合同变更管理合同执行过程中所发生的设计变更、现场签证等各种变更的详细资料。合同结算管理合同结算时的终金额及相关应扣款。付款计划根据合同付款条件、变更情况以及合同的执行进度情况制订合

11、同的付款计划。 付款审批日常报销申请申请日常报销。领借款申请申请领、借款，查看冲账情况。（需要包含：冲账的视图）合同/非合同付款申请申请合同、非合同付款。付款审批处理集中管理对各种付款申请进行审批。付款登记财务人员集中对合同/非合同的应付款进行实际支付操作成本管理目标成本编制通过录入各末级费项的明细（价量原则），编制项目的目标成本目标成本分解将项目的目标成本，在控制级费项上分解为合约规划（含合约规划信息和付款预测）动态成本监控查看各项目的动态成本、发起成本调整成本调整审批管理目标调整记录、审批过程资金计划项目资金计划申请分项目报下月的资金计划申请项目资金计划审批管理项目的月度资金计划审批过程项

12、目月度资金计划查询项目各月的资金计划项目资金计划执行情况项目月度资金计划的实际执行对比。合同报表待定。为了让用户得到更好的体验，我们尝试在一些业务环节引入任务提醒机制，比如：目标成本分解提醒、成本预警提醒、各审批环节提醒等。2.2 系统框架图3、 业务单元组成3.1 基础设置3.1.1 项目概况a） 模块知识点n 管理公司所开发的楼盘，支持录入项目分期两级结构数据n 项目信息：项目名称、项目状态、建筑面积、可售面积、套内面积、占地面积、景观面积、项目地址等信息。（详细的项目信息有待与龙湖确定）b） 疑问n 上级项目的相关面积是否需要由下级分期汇总？n 是否需要支持公摊项目？如独立核算学校等公摊

13、项目的成本？3.1.2 产品构成a） 模块知识点n 管理项目下各种产品，通过录入产品的建安目标明细来确定项目的建安成本。n 产品不支持分级，例如下图n 产品信息：产品名称、建筑面积、可售面积、套内面积、占地面积、产品设计指标等信息（详细的产品信息有待与龙湖确定）n 产品的用途：录入建安类费项的目标成本和项目结算成本时，需要按产品分类来录入。3.1.3 集团费项设置a） 模块知识点n 如下图，费项信息：费项代码、费项名称、费项类型、归属、是否建安费项、分摊模式。费项代码费项名称核算类型归属是否建安费项分摊模式05开发成本控制类项目项目建筑面积05-01土地费控制类项目否建筑面积05-01-01土

14、地取得价款 控制类项目否建筑面积05-01-02土地契约税控制类项目否建筑面积.占地面积05-02-05行政及经营性收费控制类项目否占地面积05-02-05-01城市建设配套费控制类项目否占地面积05-02-05-02人防易地建设费控制类项目否占地面积05-02-05-99其他行政及经营性收费控制类项目否占地面积（1）规划综合费核算类项目否占地面积（2）招投标综合服务费核算类项目否占地面积.05-05建安装修工程费控制类项目是建筑面积05-05-01建筑工程控制类项目是建筑面积05-05-01-01地基与基础工程核算类项目是建筑面积（1）地基处理费核算类项目是建筑面积（2）基础工程费核算类项目

15、是建筑面积（3）三材核算类项目是建筑面积05-05-01-02主体结构及粗装修核算类项目是建筑面积.10库存控制类公司否10-01库存钢材控制类公司否10-02库存水泥控制类公司否10-03库存苗木控制类公司否10-99其他控制类公司否04管理费用部门04-01人工成本控制类部门否04-01-01员工薪资控制类部门否04-01-02员工福利费控制类部门否06财务费用控制类部门否07税款控制类部门07-01营业税及附加控制类部门否08中间科目部门n 费项为层级结构，最多支持9级n 核算类型：分控制类和核算类，控制类费项是集团统一的，用于项目成本的前期预测、事中控制，能实时查看及监控这些费项的动态

16、成本控核算类费项是对控制类费项；核算类费用于项目成本的事后核算，核算单个产品的单方造价，积累经验指标库，为下一个项目提供参考数据。n 默认3级为控制类费项，不同费项分支的控制费项级数可以不一样，系统需要支持调整控制类费项的级数功能n 核算类费项是对控制类费项细化。集团可以不维护核算类费项。各公司费项可以在控制类费项下个性化设置。n 费项的归属：分项目、公司、部门。项目类费项是与项目成本有关的费项；公司类费项主要指库存类科目，用于采购合同的中转（需要在合同登记里详细描述）；部门类费项是部门费用对应的费项，用于日常报销。n 项目类费项，必须要有一个根费项，方便汇集和查询项目总成本。（龙湖需确定各费

17、项科目及结构）n 费项需要区分建安与非建安：建安类费项是分产品录入目标明细（价量原则）来计算各费项的目标成本；非建安类费项是按项目录入目标明细（价量原则）来计算各费项的目标成本n 费项的分摊模式：将项目的目标分解为产品的目标时，需要设置分摊规则，在此可以设置默认的分摊模式，含：按建筑面积、按套内面积、按占地面积、按使用面积。b） 疑问n 部门类和公司类费项是否集团统一，公司级不允许调整？n 项目类、部门类、公司类费项是否在一起维护？n 费项的分摊模式只是在目标成本编制模块，设置产品分摊模式时才用到，这里是否可能不要？3.1.4 合同类别设置a） 模块知识点n 建立合同分类标准是规范化管理合同的

18、方法和手段，合同类别支持层级。n 合同类别信息：合同类别代码、合同类别名称、合同类别说明n 登记合同时，必须选择合同类别。不同类别的合同，审批流程不一样。n 需要为不同的合同类别定义不同的审批流程。同一合同类别不需要因为合同金额不同而定义多个审批流程，可以在审批流程里设定分支步骤。b） 疑问n 合同类别是否集团内统一？n 同一合同类别，是否有不同的审批流？3.1.5 合作伙伴管理a） 模块知识点n 管理合同乙方单位信息。n 合作伙伴信息：合作伙伴名称、合作伙伴全称、合作伙伴地址等（详细信息需与龙湖确认）n 支持查询合作伙伴所签订的合同信息、付款信息。（详细信息需与龙湖确认）n 通过制度保证合作

19、伙伴不重名，合作伙伴全称指的合同上签字盖章的名称，这样可减少重复录入合作伙伴的机率。n 系统提供合并同名合作伙伴的功能。3.1.6 成本控制指标设置a） 模块知识点n 设置动态成本报警指标。分集团级控制指标和公司级控制指标。每级指标又分报警指标和刹车指标。报警指标指超过此指标，系统给出提醒，但可以继续签订合同；刹车指标指超过此指标，不允许签订合同，必须上报公司领导。n 集团控制对象：总开发成本（开发成本土地费），支持设置报警指标和刹车指标值。n 公司控制对象：2级费项，例：前期工程费（01-02）、配套设施费(01-03)。支持设置报警指标和刹车指标值。b） 疑问n 不同项目的控制指标可以不一

20、样吗？n 集团级或公司级报警提醒对象？n 超过了刹车级参数，怎么能及时反馈给相关责任人知道？3.1.7 业务参数a） 模块知识点n 设置业务模块中的下拉列表选择值。n 具体的参数在细化各业务模块时再确定。3.2 成本管理单元3.2.1 目标成本编制a） 业务综述目标成本即预算成本，是项目成本的第一稿，也是项目成本控制的上限。早期的地产公司在项目开发时根本没有目标，起不到成本控制作用。其原因是在施工图出来后，没有能够进一步对施工图做概预算，得到项目的目标成本。该目标成本在没有政府政策、市场环境发生重大变化的前提，是不能够进行修订的。对目标成本进行管理的意义在于，目标成本是以市场为导向，确保项目目

21、标利润的保证。目标成本贯穿项目开发的整个过程，是事前控制的基础。同时，动态成本需要及时同目标成本进行对比、纠偏，最终目的是保证项目开发的总成本在目标成本控制的范围内。b） 系统流程c） 模块知识点n 目标成本的费项明细在系统外计算（通过工程量清单汇集各费项的费项明细），成本系统提供录入界面。n 在末级费项下录入目标明细，支持批量录入明细数据（价量原则）n 建安类费项，分别对项目的各产品，在末级费项下录入目标明细，然后由各产品费项的目标成本汇集得到项目建安类费项的目标成本n 非建安类费项，在项目的末级费项下录入目标明细，直接汇集为项目费项的目标成本。通过对非建安类费项设置“产品分摊规则”，将项目

22、非建安类费项的目标成本分摊到各产品费项的目标成本。n 目标成本需要提供锁定功能，锁定后，可以通过目标成本调整申请来调整目标成本。n 项目季度回顾要系统出的表格需要龙湖整理提供。d） 疑问n 总成本里的分摊标准是否指按建筑面积、占地面积、使用面积、套内面积来分摊？n 是否需要提供目标成本修订功能？修订模式可不走审批流程，直接调整目标成本。n 目标成本明细是否只能在最末级费项上录入？3.2.2 目标成本分解a） 系统模型合约规划分解b） 相关知识点n 合约规划是对费项的目标成本按将要签订的合同进行分解，即可以按单个合同来做规划，也可以一类合同来做规划。u 集团统一的费项很粗，管控的费项较少，这样每

23、个费项下需要签订的合同其实都能大致估算出来，龙湖的集团费项表.xls里已明确了各费项对应的合同明细。u 成本控制载体由对明细费项的控制转为对费项对应合同的控制，一个项目的合同量大约在300份左右，且合同分类相对固定。业务部门接触的是合同，而不是费项，所以对合同的控制能在业务部门落到实处。凸现出合同，隐藏费项（而不是去掉费项）。u 只要前期合约规划好后，业务部门在申报合同时，只需要选择对应的合约规划，不需要再对合同进行成本拆分。这样可减少业务操作人员的工作，也减少了出错的可能性。如果是合约规划选错了，项目成本经理审批时会发现。u 只要合同签订时选择了合约规划，控制类费项的已发生成本就随着变化，费

24、项的动态成本也就实时更新。u 龙湖需制订合约规划指引文档。n 不可预见费的含义u 不可预见费作为费项的缓冲池，不属于合约规划，不可直接被合同选择执行。u 如果该费项下的正式合同金额之和大于合约规划金额之和，自动从不可预见费里扣除；如果该费项下的正式合同金额之和小于合约规划金额之和，自动将多余的金额转到不可预见费里。u 不可预见费的值太大，说明前期合约规划做的太保守，实际合同金额远远小于合约规划金额。u 不可预见费值小于0，说明前期合约规划做的太乐观，实际合同金额总是大于合约规划金额。n 保证合约规划的严肃性u 通过权限来控制u 第一版的合约规划一经审核，不允许再修改，必须通过修订的形式来调整（

25、修订会留下历史信息）。这样可以跟踪历史，并可对比各个阶段的合约规划。u 合约规划转为正式合同后，合约规划自动锁定，不允许修改，保留原始值，可以通过规划值 与合同正式值对比分析u 不通过版本来控制是，如果只是单个费项的某一个合约规划调整了，就重新生成一个版本。不好查询单个费项合约规划的历史修订记录。n 合约规划要包含时间和金额信息，支持将合约规划分解为付款预测。合约规划信息相对复杂，需要重点关注本界面的易用性n 如果有的费项未做合约规划，系统需要提醒项目成本经理及时做合约规划。n 月底之前，提前5天，提醒项目成本经理及时调整合约规划的付款预测。3.2.3 动态成本监控a） 系统流程b） 相关知识

26、点n 动态成本具体算法说明u 不可预见费 目标成本已签约金额未签约规划金额。如果没有制订合约规划（项目初），不可预见费费项目标成本u 费项动态成本 如果不可预见费0,取目标成本，否则取目标成本不可预见费u 如果正式合同金额小于合约规划金额，余额（合约规划金额正式合同金额）自动转入不可预测费。u 如果正式合同金额大于合约规划金额，差额（正式合同金额合约规划金额）从不可预见费里扣除。u 详细公式见EXCEL示例n 主界面上要显示动态成本超目标成本比例（动态成本-目标成本/目标成本），如果超了“报警指标”，界面上要以红色标识出，并通知项目成本经理关注。n 两种类型的目标调整u 费项间目标成本余额的调

27、拨。如果A费项的不可预见费0，项目成本经理即可根据A费项的合同签订情况，可以将A费项下多余的不可预见费转移到B费项下。这在实际业务中很经常发生，A费项节省了，但B费项超支了，B费项是可以用A费项的目标份额，这样也就不会因为B费项超支而引起总成本的超支。（举供水合同为例）u 确实是当初目标成本预估少了，需要增加目标成本，这时就需要对指定费项发起目标成本调整申请，审批通过后，目标成本就发生变化。n 申请目标成本调整单的两个起因u 被动调整：如果在项目执行过程中，发生费项的动态成本超2%，自动发送消息给项目成本经理，由项目成本经理查看异常成本，并提交项目成本调整单u 主动调整：季度回顾时，项目成本经

28、理根据当前的项目进度或市场，来预测相关费项的成本会有所变化，主动提交项目成本调整单n 项目成本经理的权力和责任都变大了。n 请龙湖提供目标成本调整审批流程、审批单据。c） 疑问A. 是否支持同时对多个费项发起目标成本调整申请？B. 是否支持费项结算功能？C. 本模块的功能是不是多了点，将目标成本调整的功能都包含了，是否合理？3.2.4 调整成本审批a） 相关知识点n 管理目标成本申请记录、审批流程处理。3.3 合同管理单元3.3.1 合同管理a） 业务流程b） 模块知识点n 合同项目归属：项目无关、单项目成本、多项目成本。项目无关的合同不允许选择合约规划，单项目成本和多项目成本的合同，必须选择

29、合约规划。u 无项目合同即为公司级签订的合同。u 多项目合同多指采购类合同：采购钢材、水泥。u 单项目合同指与一个项目相关合同。80%的合同都属此类合同。n 合同信息：合同编号（自动生成）、合同名称、所属项目、甲方单位、乙方单位、丙方单位、签约日期、签约金额、相关主合同、付款计划、关联合约规划。n 合同审批过程中，需要有人核对正式合同（审批过程中的附件）与审批表单（经办人录入的信息）的合同金额、甲方单位、乙方单位等重要信息是否一致。（通过流程设置及审批制度来保证，需要龙湖提供各合同类别的审批流程及审批表格）n 签订合同时，必须选乙方单位。选择乙方单位时，需要提供模糊查找功能，如果在合作伙伴库里

30、找不到对应的乙方单位，必须支持在线新增合作伙伴。n 合约规划与合同的关系u 合约规划大部分情况下指按合同类别的规划的，部分情况下，一个合同对应的是合同规划的一部分。举例如下：图2.1图2.2建筑工程费项下的“主体工程合同”的规划金额250万，现签订了一份合同100万，由经办人判断规划的“主体工程合同”是否已全部转成合同，如果是，系统会将“主体工程合同”的余额(250-100)万转为“不可预见费”，不可预见费变为250万,如上图为签订合同后的合同规划及相关规划金额，这时“主体工程合同”不允许修改也不允许被新的合同使用；否则，系统会自动将合约规划“主体工程合同”的余额自动生成一笔新的合约规划“主体

31、工程合同1”（用户可以修改此合约规划的规划名称及相关说明），如上图2.2为签订合同后的合约规划及相关规划金额，这时“主体工程合同”不允许修改且不允许被新的合同使用，如果新的主体工程合同需要签订，可以选择合约规划“主体工程合同1”。u 总包合同，一份合同会对应不同费项的不同合约规划。举例如下：系统需要支持一份合同可以选择不同费项下的多个合约规划，单个合约规划的对应合同后的处理同图2.1、图2.2。u 配套设施类合同，一份合同可能会对应多个项目的不同费项下的合约规划， 系统需要支持一份合同可以选择多个项目的不同费项的多个合约规划，单个合约规划的对应合同后的处理同图2.1、图2.2。u 公司签订的采

32、购合同，会跨多项目，签订合同时，无法确定各个项目分配的金额，也就不能选择对应的合约规划。对于这类合同的处理模式如下：签订合同时，需选择公司级的费项（支持多选），并确定每个费项的金额，各费项金额之和为合同金额。定期再将公司费项的入库金额转移到各项目对应的费项上，系统为保证“合约规划合同”模型的一致性，需要在对应项目上生成一份“虚拟合同”，“虚拟合同”不参与合同审批、合同统计分析。（龙湖需制订如何在各项目间分配材料款制度）n 对于执行过程中终止的合同，通过合同结算来处理，将合同实际发生额作为合同结算金额，结算金额与合同金额的差额会生成一笔“结算调整”的合同变更；如果对原合同中未发生部分签订了新合同

33、，只需要重新登记一份新合同，并关联上原合同，新合同的合同金额为两合同金额之和，新合同的不计成本金额为原合同的合同金额，新合同的有效签约金额合同金额不计成本金额。后续所有业务在新合同上进行。n 合同审批通过后，自动锁定合同。有权限的人可以解锁和锁定合同，解锁后可以修改非关键数据（哪些是关键数据）c） 疑问n 相对原系统，哪些功能不需要？现在明确不需要的功能有：合同评估、预算管理功能n 明源系统在录入合同时，同步录入的是合同上规定的付款进度，称之为付款条件，反应合同的是合同信息，合同付款条件可以自动传递变为付款计划，龙湖系统是否需要付款条件？n 付款计划信息较多（款项名称、付款日期、付款金额、责任

34、人、相关说明），还有付款方式子信息，很难实现批量录入，怎么保证合同金额100%分拆为付款计划n 可能出现的场景，项目目标还未定，但需要签订土地合同，且必须在系统里走审批流程，怎么处理？n 是否需要提供一个模块处理公司库存费项结转金额到项目费项？模块叫啥名？n 合同与合约规划多数情况下不是一对一的关系，两者的金额不一样，付款计划当然也不一样，是否有必要将合同规划的付款预测直接引为合同规划的付款计划？3.3.2 非合同管理a） 业务流程略b） 模块知识点n 未签订合同且与项目相关的费用，通过登记一份非合同的来处理。n 非合同也支持制订付款计划、付款申请、实付款业务。n 非合同信息：非合同代码、非合

35、同名称、乙方单位、甲方单位、发生日期、发生金额、经办人、经办部门、相关说明。n 非合同项目归属：项目无关、单项目成本、多项目成本。项目无关的合同不允许选择合约规划，单项目成本和多项目成本的合同，必须选择合约规划。u 无项目合同即为公司级签订的合同。u 多项目合同多指采购类合同：采购钢材、水泥。u 单项目合同指与一个项目相关合同。80%的合同都属此类合同。n 签订非合同时，必须选乙方单位。选择乙方单位时，需要提供模糊查找功能，如果在合作伙伴库里找不到对应的乙方单位，必须支持在线新增合作伙伴。n 非合同与合约规划的关系及程序实现说明同合同与合约规划c） 疑问n 非合同登记后，是否需要走审批流？n

36、非合同是否支持合同变更、合同结算业务？n 是否有必要将非合同和合同管理分开？3.3.3 合同变更a） 业务流程图b） 模块知识点n 引起变更的发生主要有以下一些原因：u 设计变更：1）由于设计单位的施工图出现错、漏、碰、缺等情况，而导致做法变动、材料代换或其他变更事项；2）由于发包单位设计部改变建设标准、结构功能、使用功能、增减工程内容，而导致 做法变动、材料代换或其他变更事项；3）由于工程管理部、项目部、监理单位、承包单位采用新工艺、新材料或其他技术措施等，而导致做法变动、材料代换或其他变更事项；4）由于销售部、客户服务部门、业主要求提出变更，而导致做法变更、材料代换或其他变更事项。u 经济

37、签证（现场签证）：1）施工过程中出现的各种技术措施处理；2）在施工过程中，由于施工条件变化、地下状况（土质、地下水、构筑物及管线等）变化，导致工程量增减，材料代换或其他变更事项；3）发包单位在施工合同之外，委托承包单位施工的零星工程；4）施工过程中出现的奖励和索赔问题。u 技术洽商：略u 工程变更：略u 补充协议：合同相关金额或条款发生变化后，双方会就原合同签订一份补充协议合同，这份合同是不能单独进行付款，是属于原合同的一部分，虽然登记的是一份合同（选择原合同为主合同），为保证在主合同执行补充协议的相关付款，则会在主合同下生成条“补充协议”类的合同变更。u 预算调整：处理合同的“预结算”业务，

38、合同签订的是一份暂估价合同，合同执行一段时间后，双方会协商出合同的相对准确的合同金额，协商出的金额与原暂估价的差额就作为一条“预算调整”类合同变更。u 结算调整：合同结算时，如果合同结算金额合同金额合同变更金额之和，系统会自动将差额生成一笔“结算调整”类合同变更n 如果合同只对应一个合约规划，合同变更默认选择合同对应的合约规划；n 如果合同对应多个合约规划，合同变更对应的合约规划默认为空，经办员必须手工从合同对应的合约规划里选择当前合同变更对应的合约规划并确定各合约规划的金额，支持多选。n 合同变更发生后，即相当于合同金额发生变化，对应项目的动态成本也会随之改变。n 为保证及时反应出项目的动态

39、成本，需要变更能及时录入系统。（龙湖需制定相关变更制度来规范）n 如果合同变更引起费项的动态成本超过“刹车指标”，不允许录入变更。c） 疑问A. 合同变更信息待与龙湖业务人员确认？B. 如果合同变更引起费项的动态成本超过“刹车指标”，是否不允许变更？但这个时候变更已经都发生了，控制不允许录入好像不合适？3.3.4 合同结算a） 业务流程项目施工完成后，即进入工程结算环节。工程结算由各项目职能部门上报结算申请，由成本管理部牵头组织竣工结算的相关工作。在工程竣工结算造价审定阶段，可以采用委托造价咨询机构进行施工图造价审定的方式。其中、咨询费用采用造价核减额的方式计取。就是测算出来造价金额与承包单位

40、上报的偏差值来计算咨询费用的金额，这样可以形成相互监督的机制。此模式适用于在没有采用“总价包干“的方式进行竣工结算审定的时候使用。b） 模块知识点n 合同结算的作用，通常一旦合同结算，合同已发生就确定，便于成本控制。n 对于非工程类的合同是不需要结算的，比如营销类的合同，合同付款完成（付款金额之和等于合同金额）后即认为合同执行完毕，系统自动结算。n 对于工程类的合同才有结算的概念，且是合同执行过程中必须做的环节，合同责任人要及时主动结算合同。n 如果结算金额合同金额变更金额，系统自动产生一笔“结算调整”的变更。这笔变更与合约规划的对应关系见【合同变更模块】说明c） 疑问n 合同结算的信息待与龙

41、湖业务人员确认？n 对于工程类合同，怎么保证合同结算信息及时录入系统？如果不及时录入结算金额，就不能反映真实的动态成本？n 如果结算对应的“结算调整”变更引起费项的动态成本超过“刹车指标”，是否不允许结算？但这个时候变更已经都发生了，控制不允许录入好像不合适？3.3.5 付款计划a） 模块知识点n 付款计划信息：款项类型、计划付款日期、计划付款金额、币种、换算金额、付款说明、付款方式、计划人、资金类别、主材甲供扣款、其它甲供扣款、确认人、确认日期。n 针对每笔付款计划，需要继续分解为多笔付款方式，付款方式信息：项目名称、付款名称、付款金额、付款比率。u 项目名称：下拉选择，列表里显示合同所属项

42、目，如果只有一个项目，第一行付款方式默认合同的所属项目u 付款名称：下拉选择，列表值有转账(同城)、电汇(异地)、现金、三个月银行承兑汇票、六个月银行承兑汇票、银行本票(同城)、自带汇票。u 付款金额、付款比率：必填，付款金额之和等于付款计划的计划付款金额，付款比率之和等于100%。n 需要将合同金额100%拆分为付款计划。n 每个月底前提醒合同责任人，及时调整合同的付款计划。b） 疑问n 付款信息的资金类别、主材甲供扣款、其它甲供扣款、确认人、确认日期有什么用途？n 因为付款计划的信息复杂，怎么保证将合同的合同变更金额100%制订付款计划？合同变更、合同结算都会影响合同变更金额，程序强控制1

43、00%制订付款计划，增加了系统复杂性，以提醒的方式可否？ 3.4 资金计划3.4.1 月度资金计划a） 业务综述地产公司对资金的管理非常重视，每月资金管理部门会要求各业务部门上报资金使用计划，也就是月度资金计划。集中汇总各部门、各项目的资金计划情况，然后由公司统一调配资金给各部门、各项目上。b） 系统流程c） 相关知识点n 龙湖资金计划组成如下：u 下月月度资金计划：由成本系统提供。因为成本系统会考核下月资金计划，数据相对很准确。u 本年下月以后月份资金计划：年度资金计划以前月实际发生下月月度资金计划u 以后年度资金计划：通过测算投资模型，算出以后年度各月的资金计划n 公司有制度考核员工下月资

44、金计划，所以系统能给出准确的下月项目资金计划，但之后月份的资金计划就不准了。n 系统在月底提前通知合同负责人调整合同付款计划和通知项目成本经理调整合约规划的付款预测。n 月度资金计划需要考虑付款计划的承兑业务：本月承兑支付、本月新增承兑。n 月度资金计划需要考虑领借款。通过合约规划的付款预测上报本月资金计划，本月通过领借款支付。再次报月度资金计划时，需要考虑排除掉此笔通过领借款支付出去的付款计划。n 各业务部门都调整了三个月内的合约规划的付款预算和已签订合同的付款计划，可以由系统出一张三个月流动资金计划表(龙湖提供三个月滚动资金计划表的格式)d） 疑问n 需进一步了解龙湖月度资金计划申报、审批流程？n 是否需要考虑领借款只是支付付款预测的一部分？3.5 付款审批3.5.1 合同/非合同付款申请a） 业务综述付款贯穿合同执行的整个过程，如何能够使款项能够及时、准确的支付出去，是保证工程施工顺利开展的一个因素。同时保证款项的顺利支付也避免了资金拿在手中而负担高额利