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1、1、“金利来，男人的世界”1970年，曾宪梓创办了金利来(远东)有限公司，竖起“金利来”招牌，他立志要办第一流的工厂，生产第一流的产品，创出中国人自己的名牌。经过近30年的努力，曾宪梓实现了他的志向。如今，金利来不仅以极其鲜明、充满活力的产品形象，将欧洲风味率先引进香港，而且也成功地竖立起她独一无二的金字招牌，特别在领带方面，除雄霸本地市场外，更畅销于海内外40多个国家和地区。 金利来公司在“快设计、快制作、快投产、快上市”的口号下，每月更新上市的花样款式不下200种，使欧洲各厂望尘莫及。金利来领带很快占领了香港和东南亚市场，同时，在新加坡、马来西亚、泰国、台湾等国家和地区建立了分公司，经营范
2、围也从领带发展到男士系列用品，产品包括袋巾、丝巾、领结、腰封、吊带、衬衫、礼服恤衫、时尚西装、休闲西服、毛衣、T恤、西裤、便装裤、皮褛、羊绒大衣、袜子、内裤，以及各种男土皮带、皮包、钱包、皮鞋等皮具制品及匙扣、火机、领带针、烟盒、名片盒等小五金配饰。1985年，大陆第一家中外合资的领带厂中国金利来有限公司成立。1990年，金利来投资360万美元，在大陆创立了金利来(中国)服饰皮具有限公司。 迄今，金利来已在大陆建立了广泛的销售渠道和网络，拥有金利来专营店200多家，专卖柜800余间，销售额连年翻番，1997年取得销售额达12亿多元人民币的丰硕成果。1998年金利来在大陆市场淡市不淡，全国销售总
3、收入超过13亿元。 (一)准确的定位 搞产业，产品的适销最为重要。选择生产销路好的产品，对一个工厂特别是刚刚创建的工厂来说等于是一条生命线，其中，产品的低档与高档的选择对很多企业来讲就是一个重要的问题。低档的产品，可以适应普通消费者的较低的购买力，因而可能会畅销；但要创出名牌，成为本行业的大家、首户，则必须要向高档化发展。 20世纪60年代末期，曾宪梓创业之初，金利来仅仅是一间必须通过艰辛的努力才能勉强维持六口之家生存的手工作坊。但是，曾宪梓却能够在常人无法承受的逆境中，保持创业者极为难得的清醒头脑，以自己敏锐的目光、令人叹服的商业触角从萌发品牌意识到创立晶牌，终于在香港特定的商业环境中站稳脚
4、跟，为自己、为自己创立的晶牌找到了一个足以奠定生存、求得发展的空间；在领带的质量上大胆选用欧洲高档领带原料，在本港生产，领带的价格定在舶来品高价与本港产品贱价之间，并自信地打出自创品牌金利来，给金利来定下“确立品牌、挑战洋货”的目标，从而为金利来从形成到发展作了最为坚实的铺垫。同时，金利来开始了一系列破釜沉舟但又如雷贯耳般的广告宣传，创造了一个在当时仅仅只有女装世界称霸天下的另一个引入注目的奇观“金利来领带，男人的世界”。此举成功地奠定了金利来在香港的名牌地位。金利来产品的市场定位，以成功的、成熟的男士和上班族中的白领阶层为主要消费对象。其产品不仅包括领带、恤衫、西装、领结、腰封、皮带及各类皮
5、具等用品，更有各款金属配件，令愈来愈讲求时尚、渴望突出个人品味及尊崇气质的男士们搭配自如、更趋完美。也许正因为如此，金利来晶牌吸引了更多阶层人士的追求。 随着金利来的发展壮大，金利来博采众长、洋为中用，大胆地升华金利来的国际名牌形象，从而成功地实现了金利来产品多元化、国际化的系列拓展战略。 (二)价格策略 1974年，世界经济整个处于迅速衰退的态势。香港这个世界贸易金融中心自然不能幸免，股票行情剧跌，许多企业倒闭，无数工人失业，购买力下降导致商品积压，多少商家打出“大拍卖”、“大削价”、“跳楼价”的招牌来吸引并不热心的顾客。金利来自然也躲不过这场风暴，销售出现下降，产量也自然降了下来。如果这种
6、情况持续发展下去，则后果不堪设想，因此，金利来领带的降价似乎已不可避免。 在销售不畅的时候，降价是最常见也是最有效的应付措施，价格的降低会吸引更多的购买者。但考虑到降价必然会使金利来多年来好不容易树立起来的华贵、高级、唯我独尊的形象毁于一旦，曾宪梓最终决定反其道而行，提价出售领带。对此，同行们议论纷纷，皆笑其不识时务。但是，曾宪梓却认为：领带的降价，只是受香港经济不景气的影响。由于香港人普遍穿西装、系领带，还很追求名牌，所以领带市场的需求仍然很大。在提价的同时，曾宪梓又马上派人到欧洲市场选购花色款式更新、品种更齐全的货品投放市场，尽可能照顾到不同年龄、不同消费阶层、不同性格人群的喜好。 当领带
7、业其他厂家忙于进行降价大战的时候，金利来的提价策略引起了一阵轰动。昂起的价格，像昂起的头颅，傲视着同业。这更提高了金利来在人们心目中的地位。身份高了，自然会吸引众多顾客来购买。这样一来，销售量并未见比以前下降。与那些纷纷降价的领带相比，金利来不但保住了自己的地位，反而提高了自己的身价。在一片低迷的领带市场上，金利来的光彩格外夺目。当世界经济复苏姗姗到来的时候，金利来的光彩就更非昔日所能比，也非他人所能比。而那些数十年来在香港不可一世的外国名牌产品，有的被淘汰出香港市场，有的从此销声匿迹。 在金利来近30年的发展过程中，金利来从不加入减价风潮。1998年对工商企业界而言是艰难的一年，许多厂商纷纷
8、采用降价销售、收缩规模等消极手法以求生存，金利来没有跟这个潮流，坚持顶住不减价。金利来认为，减价是下下策，后患无穷。商品经过厂家、经销商、消费者三个环节，减价的损失不是厂家就是经销商承担，总会伤害某一方，最终会伤害消费者。金利来一向奉行的价格政策是：全国统一批发价，统一零售价，不降价，确保消费者的利益。 (三)广告的魅力 在传媒如此发达的当今社会，广告具有巨大的力量，可以说是翻手为云覆手为雨。70年代初，金利来刚刚兴盛不久的时候，中国大陆的“乒乓外交”以小球推动了地球，乒乓球由此变得格外引入注目。不久，大陆最负盛名的乒乓双雄庄则栋和李富荣要来香港表演，一时引得港人议论纷纷，等待着一场好戏上演。
9、因为庄则栋是世乒赛连续三届的冠军，而李富荣则是连续三届的亚军。庄、李来港表演，自然会有电视实况转播。精明、敏锐、果断而富有魄力的曾宪梓盯上了这个难得的机会，与负责电视转播的香港无线电视台总经理陈庆祥谈妥了购买庄、李之战的电视转播特约赞助权事宜。 一代乒乓球王庄则栋和李富荣的表演赛开始了，多少双眼睛，一眨不眨地盯住了那小小的电视屏幕，而屏幕上金利来的广告也一丝不损地映进了观众的脑海，小小银球伴随着“金利来领带，男人的世界”的广告词风靡全港。 这次广告，果然取得了巨大的成功。庄、李之战是短暂的，而广告的效应却不断延续了下来。不到一个星期，乒乓球比赛的盛况轰动全港，金利来领带由此更加名声大噪起来，成
10、为香港家喻户晓的名牌。买金利来领带似乎成了一种时尚，领带的价格由每打45港元上涨到了100港元，直逼外国进口同类领带价格，但仍然是供不应求。 在大陆做广告则是金利来另一次非同寻常的杰作。19811982年间，伴随着改革开放的大潮，中国大陆兴起了50年代以来第一次西服热。从国家领导人，到穷乡僻壤的头面人物，都脱去几十年一贯的中山装而换上西服，领带一下子成为大陆的抢手货。作为世界著名的领带大王，自然不会放过嘴边的这块肥肉，曾宪梓决定进军大陆市场，但与众不同的是，他的进军却是雷声隆隆而雨不至只做广告而不发货。他派人在大陆各主要电视台、报刊上大做金利来领带的广告，那句广告词“金利来领带，男人的世界”迅
11、速成为大陆人耳熟能详的流行语，但是，大陆的大小商店里却一直没有见到真正的金利来领带。等着进人“男人的世界”的顾客在焦急地打听哪儿有金利来，等着销售金利来领带大赚一笔的商家在焦急地询问批发商金利来何时到达；善查秋毫的新闻界也为金利来的迟迟不到感到纳闷。但曾宪梓不理睬有些部下的建议，还是让他的领带在仓库里休息，似乎是一个梦还未做完。 好一个稳坐钓鱼船的曾宪梓!他这一手钩得多少人在为金利来而焦急、渴望，而这无疑都大大提高了“金利来”在大陆人心中的地位。 金利来终于在大陆露面了!这可真称得上是“闪亮登场”。1983年，曾宪梓一声令下，大批金利来领带如浪潮般迅猛冲进大陆的大小商店。那份华贵、那份高档，再
12、加上久久的渴望，一下子抓住了顾客的心，许多人以系金利来领带为莫大荣耀。金利来领带在大陆的销售大获成功。 (四)品牌保护 踏人如年代的港商，大部分已经清楚地认识到建立名牌、争取市场占有率，保持优越的竞争地位以及维护名牌形象的重要性。香港(信报)在(金利来最宝贵的资产是本身牌子)一文中分析指出：“金利来牌子的成功是花二十年时间建立消费者对金利来牌子的信心。这是该公司最重要的资产，消费者相信该牌子代表一定的品质保证。” “创名牌难，保名牌难上加难”。一方面，名牌创立后，立即会有假冒产品出现，危及品牌的声誉，甚至使其毁于一旦。另一方面，企业内部可能认为名牌已经确立，只需卖牌子而不必注重质量，使牌子失去
13、市场。在名牌的确立和维护方面，金利来的具体实施办法主要表现在生产过程的严格控制，确保质量稳定。金利来拥有从德国引进的先进的领带生产设备，并大量招揽专业和兼职的一流设计人才，专门为金利来设计领带花样，还从西方设计师送来的样品中，挑选最时髦、最合适市场的款式，不断充实金利来的品种花样；另外，金利来的全部料子都从意大利、法国、德国、瑞士、奥地利等国家选购。 其次是金利来从不像其他牌子会在节日或淡季降价推销，并在各地区保持价格统一，从而维护了名牌产品的形象。另外，为了持久地巩固名牌产品形象，金利来不惜花巨资进行不问断的广告宣传。而且，金利来在各地建立专营店以及在各大型百货公司开辟专柜的方式，也对维护名
14、牌形象、打击假冒产品，起着不容忽略的重大作用。 今天的金利来为适应不同国家、不同阶层、不同类型的顾客的需要，力克群雄，每年推出5 000个花款，每个花款4种颜色一共近2万个花色，不仅令自己永远立于不败之地，而且还起着领导潮流的主导作用。 思考题： 1金利来定位于男士产品之后还可不可以向其他目标市场扩展?为什么? 2金利来的价格策略可否推广?为什么? 3像金利来那样在广告之后故意推迟供货会不会产生什么不利局面?为什么? 4假设你接受了金利来在中国大陆市场下一步的促销任务，促销组合如何安排?2柯达的中国之路1998年3月23日，柯达公司与中国政府达成了与中国感光材料行业的“全行业合资计划”。柯达用
15、12亿美元换来了排他性的生产许可。几年来，柯达通过调整生产布局、培育摄影市场、建设销售渠道、投资公益事业等方面的举措，迅速占领中国市场。至2003年，柯达在中国的市场占有率已超过60%，快速冲印店从1500家增加到逾8000家，稳居中国感光市场品牌第一位。伴随着数码影像市场在中国飞速拓展，富士凭借其独有的激光曝光技术卷土重来，并且着手全面提升它的销售网络。当柯达进军数码冲印领域时，富士已早早领先。此时，柯达面临着两难抉择：既要进一步开发传统胶卷冲印市场的潜力，又要应对富士等对手在数码影像市场的竞争。柯达提出了利用传统和数码影像技术为消费者提供拍摄、处理、冲印以及分享照片的全面影像服务系统和解决
16、方案，以追求消费者的全面满意。此外，柯达还提出了“影像+零售”的新业务定位，通过其越来越宽广的网络渠道，开始票务零售业务。通过增加柯达连锁店的服务内容，不仅能够吸引更多的顾客到柯达店中消费，更为重要的是可以增加店主的收入，从而提高原有加盟者对柯达网络平台的忠诚度和该平台对新加盟者的吸引力。然而，柯达的新战略是否能够应对富士的挑战呢？在数码影像市场上，技术与渠道，哪个更重要？柯达在渠道上的创新能否弥补其在技术上的劣势？点评：解读柯达的中国攻略柯达的中国市场战略，我们可以从三个层面分析柯达的中国市场战略：第一， 就柯达的全球战略而言，柯达在全球范围内面临富士的激烈竞争。在柯达的原主要市场美国本土、
17、欧洲、日本，柯达的市场份额都被富士严重侵蚀。在这些传统成熟市场上与富士和其他对手硬拼，必然的结果是利润水平的下降。柯达敏锐地注意到中国这个潜力巨大、增长迅速的新兴市场，作为其全球战略的重点发展市场，避开在传统市场与老对手的火并，可谓棋高一招。第二， 纵观柯达的中国市场战略，有三点成功之处：1、做中国的世界企业公民。柯达（中国）认同为是一家中国的公司，是本土的企业，选派华裔人士主管中国市场，了解中国的文化和消费者心理。树立良好的和具有亲和力的企业形象。2、读懂中国政府。柯达敏锐的认识到，中国政府执行的是市场换资金和技术的政策。柯达看中中国巨大的市场，必然要在资金和技术上有所付出，才能有所得。柯达
18、对中国市场的重度投资，得到巨大市场份额的回报。3、 用中国制造业低成本优势，把生产中心转移到中国，降低产品制造成本，增强市场竞争力。第三， 柯达的中国市场营销策略，可以简要概括为广告推进，全面铺货，重视终端建设。柯达面临的困局柯达尽管在以上三个层面表现出色，但他低估了数码新科技对影像产业的重大而迅速的影响，可能令其苦心经营的竞争优势损失殆尽。这主要是由于以下几点原因：第一， 码影像产品在全球范围内的主要现实市场和增量市场在欧、美、日等发达国家。中国市场在数码影像产品上的重要性和近期的潜力不如在传统胶卷上的地位。柯达的重点投资中国市场的全球战略可能落空。第二， 达以资金和技术换取的中国胶卷市场的
19、潜力可能没有当初估计的巨大。胶卷正在迅速被电脑和存储设备所替代，而在这些产品上，柯达不具备优势。第三， 码影像产品的技术含量高，技术水平高低对市场表现有巨大的影响。柯达如果在技术上比富士或其他对手落后，依靠单纯的市场营销手段难以获得良好的市场表现。第四， 达本来所处的胶卷产业是高度成熟的产业，在全球范围内形成寡头垄断，竞争对手屈指可数。数码影像产业属于新兴产业，技术更新快，参与者众多，而且多为SONY、HP等电子业巨头，柯达并不拥有明显的优势。柯达的对策 面对上述困局，柯达不妨采取如下的对策：第一， 续传统胶卷产品的生命周期。传统胶卷的生命周期正处于衰退期。柯达不能改变这一趋势，但可以尽量延长
20、它的生命周期，在它正式退出市场之前攫取最后的利润，支持柯达自身向数码影像技术和产品的转移。柯达可以在高、低两端市场采取措施：3肯德基在香港发展史1973年，赫赫有名的肯德基公司踌躇满志，大摇大摆地踏上了香港这个弹丸小岛。在一次记者招待会上，肯德基公司主席夸下海口：要在香港开设50至60家分店。 这并非是信口雌黄。这种由贺兰迪斯上校在1939年以含有11种草本植物和香料的秘方首次制成的肯德基家乡鸡，由于工艺独特，香酥爽口，备受世界各地消费者的喜爱。到70年代，肯德基在世界各地区有快餐店数千家，形成了一个庞大的快餐店连锁网。于是，它又把目光瞄准了香港这颗东方之珠。 1973年6月，第一家家乡鸡在美
21、孚新村开业，其它分后亦很快接连开业。到1974年，数目已达到11家。 在肯德基家乡鸡店中，除了炸鸡之外，还供应其它杂类食品，包括菜丝沙拉、马铃薯条、面包，以及各种饮料。鸡分5件装、10件装、15件装和20件装出售。此外还有套餐，例如售价6.5元的套餐，包括2件鸡、马铃薯条和面包。 肯德基家乡鸡首次在香港推出时，配合了声势浩大的宣传攻势。电视广告迅速引起了消费者的注意。电视和报刊、印刷品的主题，都采用了家乡鸡世界性的宣传口号：好味到舔手指。 声势浩大的宣传攻势，加上独特的烹调方法和配方，使得顾客们都乐于一尝，而且在家乡鸡进入香港以前，香港人很少品尝过所谓的美式快餐。虽然大家乐和美心快餐店均早于家
22、乡鸡开业，但当时规模较小，未形成连锁店，不是肯德基的竞争对手。看来肯德基在香港前景光明。 二、惨遭滑铁卢 肯德基在香港并没有风光多久。 1974年9月，肯德基公司突然宣布多家餐店停业，只剩4家坚持营业。到1975年2月，首批进入香港的肯德基全军覆没，全部关门停业。虽然家乡鸡公司的董事宣称，这是由于租金上困难而歇业的，但其失败已成定局。失败原因也明显，它不仅是租金问题，而且主要是没吸引住顾客。 当时的香港评论家曾大肆讨论此事，最后认为导致肯德基全盘停业原因，是鸡的味道和宣传服务上出了问题。 为了适应香港人的口味，家乡快餐店采用了本地产的土鸡品种，但却仍采用以前的喂养方式，即用鱼肉饲养。这样，便破
23、坏了中国鸡特有的口味，甚是令香港人失望。 在广告上，家乡鸡采用了好味到舔手指的广告词，这在观念上也很难被香港居民所接受。而且，当时的香港人认为家乡鸡价格太昂贵，因而抑制了需求量。 在服务上，家乡鸡采用了美国式服务，在欧美的快餐店一般是外店，驾车到快餐店，买了食物回家吃。因此，店内通常不设座位。而香港的情况则不同，人们在买的地方进餐，通常是一群人或三三两两买了食品后坐在店内边吃边聊。家乡鸡不设座位的做法，等于是赶走了一批有机会成为顾客的人。因此，家乡鸡虽然广告规模较大，吸引了许多人前往尝试，但是回头客就不多了。 家乡鸡首次进入香港的失败，败在未对香港的环境文化作深入的了解。正如英国市场营销专家史
24、狄尔先生的评价：当年家乡鸡进入香港市场，是采用与美国一样的方式。然而，当地的情况，要求它必须修改全球性的战略来适应当地的需求，产品的用途和对产品的接受，受到当地的风土人情影响，食物和饮品类产品的选择亦取决于这一点。当年的鸡类产品不能满足香港人的需求，宣传的概念亦不适当。 肯德基是大摇大摆地走进香港，又灰溜溜地离去。 三、卷上重来 一转眼8年过去了。 1985年，肯德基在马来西亚、新加坡、泰国和菲律宾已投资成功。这时，他们准备再度进军香港。 这次，家乡鸡重新进入香港，是由太古集团一家附属机构取得香港特许经营权，条件是不可分包合约，10年合约期满时可重新续约。特许经营协议内容包括购买特许的设备、食
25、具和向家乡鸡特许供应商购买烹调用香料。 首家新一代的家乡鸡店耗资300万元，于1985年9月在佐教道开业，第二家于1986年在铜锣湾开业。 在1985年的时候，当时的香港快餐业已发生了许多新的变化，可以分成三大类-汉堡包，占据了整个快餐店市场的2成份额。长期以来，最大的市场是本地食品类，市场占有率接近7成。肯德基家乡鸡是新一类-鸡专家。 因此，随着竞争对手的增多，肯德基要想重新占据市场已比较困难。开业以前，公司的营销部门就进行了市场调查和预测，结果表现为前景乐观。 这一次肯德基开拓市场更为谨慎，在营销策略上按香港的情况进行了适当的变更。 首先，家乡鸡店进行了市场细分，明确了目标市场。新的家乡鸡
26、店和旧的不同，现在它是一家高级食堂快餐厅，介于铺着白布的高级餐厅与自助快餐店之间。顾客对象介于16至39岁之间，主要是年轻的一群，包括写字楼职员和年轻的行政人员。 其次，在食品项目上，家乡鸡店进行一些革新。品种上，以鸡为主，有鸡件、鸡组合装、杂项甜品和饮品。杂项食品包括薯条、沙拉和玉米。所有鸡都是以贺兰迪斯上校的配方烹调，大多数原料和鸡都从美国进口。食品是新鲜烹制的。炸鸡若在45分钟仍未售出便不会再售，以保证所有鸡件都是新鲜的。 在价格上，公司将家乡鸡以较高的议价出售，而其它杂项商品如薯条、沙拉和玉米等以较低的竞争价格出售。这是因为，如果家乡鸡价格太低，香港人会把它看成是一种低档快餐食品。而其
27、它杂项食品以低价格出售，则是因为家乡鸡分店周围有许多出售同类食品的快餐店与之竞争，降低杂项食品价格，能在竞争中取得一定的优势。 在广告上，家乡鸡把1973年的广告口号好味到舔手指改为甘香鲜美好口味。在地铁车站和报纸、杂志上都能看到新的广告词。很明显，新的广告词已带有浓厚的港味，因而很容易为香港人接受。 家乡鸡店第二次在香港登陆时，公司认为主攻方向是调整市场策略，以适应香港人的社会心理和需求。因而广告并不作为主攻方向。如：佐敦道分店一时颇为低调，只在店外拉了横幅和竖了一块广告牌。宣传方面也是采取低调的手法，只集中在店内和店外周围推广，广告宣传亦于开业数月后停止了。 四、香港终于接受了它 家乡鸡店
28、重新开业后数月，公司进行了一次调查。调查者选择了知道有肯德基家乡鸡店的人为调查对象，询问他们对家乡鸡的印象，以及肯德基与其它快餐店相比，有何不及的地方。64尝试过家乡鸡的被访问者认为菜式的选择有限，21的人认为食品价钱太贵，其它则觉得店铺位置不方便，大多数92的补充访问者都知道香港以前有过家乡鸡店。但同时也有71的人表示将会在日后再次光顾家乡鸡店。 公司的营销人员对此次调查作出的结论是：1973年公司在香港的失败仍然严重影响着消费者对家乡鸡的看法，但随着时间的流逝以及家乡鸡影响的扩大，消费者的这种印象会逐渐淡化。 家乡鸡连锁店针对调查结果，对营销策略又进行了一些改变，如增开新店时，尽量开设在人
29、流较大的地方，以方便顾客，同时扩大营业面积，改变消费者拥护的状况，以及增加菜的种类等。 家乡鸡的营销策略的调整收到了良好的成效。香港成了肯德基的一个市场，分店数目占肯德基在世界各地总店数的1/10强，肯德基也成为与麦当劳、汉堡包和必胜客薄饼并立的香港四大快餐食品之一。 肯德基终于被香港人接受了。 他山之石，可以攻玉肯德基的案例，给我们什么样的启示？4耐克-放手去干“放手去干”是美国著名的运动鞋生产商耐克的企业口号，也是其文化个性鲜明的体现“体育，表演，洒脱自由的运动员精神”。耐克的创办者菲利浦奈特早在俄勒冈州大学田径队时即萌生了搞体育用品生意的想法。后来他与俄勒冈的田径教练彼尔耐克。自此，它开
30、始设计运动鞋，并在亚洲生产。当时，70年代初，慢跑热正逐渐兴起，数百万人开始穿用运动鞋，因为运动鞋不仅穿着舒适，而且还有年轻的象征这是多数人向往的形象。当时在美国运动鞋市场上占领统治地位的是阿迪达斯、彪马和Tiger（虎牌）组成铁三角，它们并没有意识到运动鞋市场的这一趋势，而耐克紧盯这一市场，并选定以此作为目标市场，专门生产适应这一大众化运动趋势的运动鞋。1975年，鲍尔曼在烤华夫饼干的铁模中弄出一种服烷橡胶，用它制成的新型鞋橡胶圆针，比市场上流行的其它鞋底弹性更强，这有力地促进了耐克的事业，产品迅速打开市场，1976年，销售额从一年前的830万美元猛增至1400万美元。而耐克像野马一样发展起
31、来。耐克为挤进“铁三角”，迅速开发新式跑鞋，并为此花费巨资。耐克用运用雄厚的研究力量开发出140余种不同式样的产品，不少产品是市场上最新颖和工艺最先进的。这些式样是根据不同脚型、体重、速度、训练计划、性别而设计的。这些风格各异、价格不同和多用途的产品，吸引了成千上万的跑步者。到了1979年，耐克通过策划新产品的上市和强劲的推销，其市场占有率达到33%，终于打进了“铁三角”。耐克是富有冒险精神的开拓型公司，其鲜明的反传统的企业文化，吸引着大批年轻人，而耐克还资助一些对正统派深恶痛绝的运动员，使耐克更充满挑战正统、进取活力的形象，而阿迪达斯即正统派。最终耐克打败了阿迪达斯。耐克又将目标定在新的方向
32、上。奈特认为，青少年的模仿能力极强，对品牌也极为敏感，校园里的明星人物的穿着经常会成为模仿的对象，因此只要设法让最有魅力的运动员穿上耐克，就能吸引全国为数众多的人模仿。最伟大的世界级篮球明星乔丹具有与耐克相称的精神气质，完美而充满活力的工作作风。耐克通过赞助这位“飞人”同时成了千百万喜爱运动者的偶像。耐克获得了进一步的成功，销售额达40亿美元。然而，过去推动耐克成功的青少年消费者已纷纷放弃了运动鞋，他们厌倦了泛滥成灾的运动员参与的鞋类广告，他们在寻找新颖的少一点商业气的产品，同时阿迪达斯全线反击，将广告重点对准1220岁年龄层的未来群体消费者，向广大青年人、学生和城市消费者大力推销；在一些电视
33、广告上，一批体育明星穿上了阿迪达斯的运动鞋。此外，在美国大学生篮球联赛、在1994年世界杯足球赛上阿迪达斯都出尽了风头。而德国彪马这一耐克的老对手也在改革，把市场定位于那些有购买兴趣的流行追随族上，结果彪马又大肆流行。此时耐克似已陷入困境，销售额在下降，利润在下降，在近乎饱和的美国市场上再创造以前那种增长几乎不可能这时耐克面临的问题是怎样才能既在国内外开始新的飞跃，又不丧失公司至关重要的创新、创业精神，大刀阔斧地进行改革的时候已经到了。耐克更新了“外观”技术，推出一系列新款跑鞋、运动鞋和多种训练用鞋，其户外运动部门则把销售的售点对准了雅皮士和新一代未知的顾客，实际上销售方式不仅在户外运动部门而
34、且在整个公司都进行了变革。它遵循的信条是：思路新颖。在美国，市场已经饱和，只有不断推陈出新的公司才能得到发展。户外运动部门的成功证明了耐克的反应迅速。针对欧洲市场这一阿迪达斯和彪马的大本营，耐克毫不犹豫地从饱和美国市场中分身闯了进来。耐克巧妙利用了欧洲人对美国超级球星出神入化的球技的崇拜心理来推销自己的产品。特别是在1992年巴塞罗纳奥运会上大出风头的“梦之队”，美国球星成了欧洲家喻户晓的人物后，耐克高薪聘请了美国的职业篮球巨星在欧洲大做推销广告。以各种形式加深欧洲人对耐克商标的印象。在瞄准欧洲广大市场后，耐克成功地使运动鞋从运动员脚下向普通人脚下转移，创造了以旅游鞋为时髦的风气。这一举措大见
35、成效。耐克通过推销这种时髦的“美国形象”，1992年欧洲市场上耐克运动鞋销售额几乎是1987年的6倍。尽管如此，耐克还是看欧洲市场仍有潜力可挖。美国年龄在25岁以下的青少年，平均每人拥有6双至10双运动鞋，而欧洲同龄人则平均只有2双。因此，耐克像迪斯尼和美国电影一样，正利用美国形象继续塑造欧洲的“运动鞋族”。耐克，利用其敏税的眼光去观察选择市场，放手去干，永远保持着领先。【案例思考】1、耐克选择目标的是什么？ 2、耐克如何推出新产品？怎样获得成功的。5海尔洗衣机“无所不洗”创立于1984年的海尔集团，经过19年的持续发展，现已成为享誉海内外的大型国际化企业集团。1984年海尔只生产单一的电冰箱
36、，而目前它拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的96大门类15100多个规格的产品群。海尔的产品出口到世界160多个国家和地区。2003年，海尔全球营业额实现806亿元。2003年，海尔蝉联中国最有价值品牌第一名。2004年1月31日，世界五大品牌价值评估机构之一的世界品牌实验室编制的世界最具影响力的100个品牌报告揭晓，海尔排在第95位，是唯一入选的中国企业。2003年12月，全球著名战略调查公司Euromonitor公布了2002年全球白色家电制造商排序，海尔以3.79%的市场分额跃升至全球第二大白色家电品牌。2004年8月号财富中文版评出最新“中国最受赞赏的公司”，海尔集团紧随IBM中国
37、有限公司之后，排名第二位。冰箱、空调、洗衣机等产品属于白色家电。作为在白色家电领域最具核心竞争力的企业之一，海尔有许多令人感慨和感动的营销故事。1996年，一位四川成都的一位农民投诉海尔洗衣机排水管老是被堵，服务人员上门维修时发现，这位农民用洗衣机洗地瓜（南方又称红薯），泥土大，当然容易堵塞。服务人员并不推卸自己的责任，而是帮顾客加粗了排水管。顾客感激之余，埋怨自己给海尔人添了麻烦，还说如果能有洗红薯的洗衣机，就不用烦劳海尔人了。农民兄弟的一句话，被海尔人记在了心上。海尔营销人员调查四川农民使用洗衣机的状况时发现，在盛产红薯的成都平原，每当红薯大丰收的时节，许多农民除了卖掉一部分新鲜红薯，还要
38、将大量的红薯洗净后加工成薯条。但红薯上沾带的泥土洗起来费时费力，于是农民就动用了洗衣机。更深一步的调查发现，在四川农村有不少洗衣机用过一段时间后，电机转速减弱、电机壳体发烫。向农民一打听，才知道他们冬天用洗衣机洗红薯，夏天用它来洗衣服。这令张瑞敏萌生一个大胆的想法：发明一种洗红薯的洗衣机。1997年海尔为该洗衣机立项，成立以工程师李崇正为组长的4人课题组，1998年4月投入批量生产。洗衣机型号为XPB40-DS，不仅具有一般双桶洗衣机的全部功能，还可以洗地瓜、水果甚至蛤蜊，价格仅为848元。首次生产了1万台投放农村，立刻被一抢而空。一般来讲，每年的6至8月是洗衣机销售的淡季。每到这段时间，很多
39、厂家就把促销员从商场里撤回去了。张瑞敏纳闷儿：难道天气越热，出汗越多，老百姓越不洗衣裳？调查发现，不是老百姓不洗衣裳，而是夏天里5公斤的洗衣机不实用，既浪费水又浪费电。于是，海尔的科研人员很快设计出一种洗衣量只有1.5公斤的洗衣机小小神童。小小神童投产后先在上海试销，因为张瑞敏认为上海人消费水平高又爱挑剔。结果，上海人马上认可了这种世界上最小的洗衣机。该产品在上海热销之后，很快又风靡全国。在不到两年的时间里，海尔的小小神童在全国卖了100多万台，并出口到日本和韩国。张瑞敏告诫员工说：“只有淡季的思想，没有淡季的市场。”在西藏，海尔洗衣机甚至可以合格地打酥油。2000年7月，海尔集团研制开发的一
40、种既可洗衣又可打酥油的高原型“小小神童”洗衣机在西藏市场一上市，便受到消费者欢迎，从而开辟出自己独有的市场。这种洗衣机3个小时打制的酥油，相当于一名藏族妇女三天的工作量。藏族同胞购买这种洗衣机后，从此可以告别手工打酥油的繁重家务劳动。在2002年举办的第一届合肥“龙虾节”上，海尔推出的一款“洗虾机”引发了难得一见的抢购热潮，上百台“洗虾机”不到一天就被当地消费者抢购一空，更有许多龙虾店经营者纷纷交定金预约购买。这款海尔“洗虾机”因其巨大的市场潜力被安徽卫视评为“市场前景奖”。5月的安徽，是当地特产龙虾上市的季节，龙虾是许多消费者喜爱的美味。每到这个季节，各龙虾店大小排挡生意异常火爆，仅合肥大小
41、龙虾店就有上千家，每天要消费龙虾近5万斤。但龙虾好吃清洗难的问题一直困绕着当地龙虾店的经营者。因为龙虾生长在泥湾里，捕捞时浑身是泥，清洗异常麻烦，一般的龙虾店一天要用2-3人专门手工刷洗龙虾，但常常一天洗的虾，不及几个小时卖的多，并且，人工洗刷费时又费力，还增加了人工成本。针对这一潜在的市场需求，海尔洗衣机事业部利用自己拥有的“大地瓜洗衣机”技术，迅速推出了一款采用全塑一体桶、宽电压设计的可以洗龙虾的“洗虾机”，不但省时省力、洗涤效果非常好，而且价格定位也较合理，极大地满足了当地消费者的需求。过去洗2公斤龙虾一个人需要10-15分钟，现在用“龙虾机”只需三分钟就可以搞掂。“听说你们的洗衣机能为
42、牧民打酥油，还给合肥的饭店洗过龙虾，真是神了！能洗荞麦皮吗？”2003年的一天，一个来自北方某枕头厂的电话打进了海尔总部。海尔洗衣机公司在接到用户需求后，仅用了24小时，就在已有的洗衣机模块技术上，创新地推出了一款可洗荞麦皮枕头的洗衣机，受到用户的极力称赞，更成为继海尔洗地瓜机、打酥油机、洗龙虾机之后，在满足市场个性化需求上的又一经典之作。明代医学家李时珍在本草纲目中有一则“明目枕”的记载：“荞麦皮、绿豆皮菊花同作枕，至老明目。”在我国，人们历来把荞麦皮枕芯视为枕中上品。荞麦皮属生谷类，具有油性，而且硬度较高，如果不常洗或者晒不干又容易滋生细菌，但荞麦皮的清洗与干燥特别费劲，因为“荞麦皮”自身
43、体积微小，重量极轻，很难晾晒，如果在户外晾晒更容易被风刮走。“荞麦皮”的清洗和晾晒问题就成了“荞麦皮”枕头厂家及消费者的一大难题。海尔开发的这款既可以家庭洗衣，又可以用来洗荞麦皮枕头的“爽神童”洗衣机，除了洗涤、脱水等基本功能外，还独有高效的PTC转动烘干、自然风晾干两种干燥技术，同时专门设计了荞麦皮包装洗涤袋，加上海尔独有的“抗菌”技术，非常圆满地解决了荞麦皮枕头的清洗、干燥难题。专家指出，目前洗衣机市场已进入更新换代、需求快速增长期。始终靠技术创新领先市场的海尔，通过多年以来的技术储备和市场优势的积累，在快速启动的洗衣机市场上占尽先机。世界第四种洗衣机海尔“双动力”是海尔根据用户需求，为解
44、决用户对波轮式、滚筒式、搅拌式洗衣机的抱怨而创新推出的一款全新的洗衣机，由于集合了洗得净、磨损低、不缠绕、15分钟洗好大件衣物、“省水省时各一半”等优点于一身，迎合了人们新的洗衣需求，产品上市一个月就创造了国内高端洗衣机销量、零售额第一名的非常业绩，成为国内市场上升最快的洗衣机新品，在日前刚刚结束的第95届法国列宾国际发明展览会上一举夺得了世界家电行业唯一发明金奖。赛诺市场研究公司2004年4月份统计数据显示，海尔洗衣机市场份额继续高居全国第一，尤其在我国华北、东北、华东、西北、中南、西南6大地区市场上分别稳居第一，且与竞争对手的距离进一步拉大。在西北地区，海尔洗衣机的市场份额已接近40%，超
45、出第二名近3倍；在其他5大地区，海尔洗衣机的市场份额也都有明显上升，均超出了第二名近两倍。思考题1、从本案例可以窥视到的海尔营销哲学内涵包括哪些重要内容？2、张瑞敏说：“只有淡季的思想，没有淡季的市场。”请谈谈你对这句话的理解。3、有人认为海尔是一个“机会主义者”，你对此有何评论？5美特斯邦威：虚拟经营造就成功美特斯邦威集团公司始建于1994年，主要生产销售休闲系列服饰。集团在国内服装行业率先采取“虚拟经营”模式，走品牌连锁经营的发展道路。1995年4月公司开设第一家“美特斯邦威”专卖店。2001年，在坚持“虚拟经营”、稳步发展的基础上，全面启动品质管理工程，从品牌形象、产品设计与质量、市场拓
46、展、销售服务和信息化管理等全过程提升管理品质，2001年销售额8.7亿元，2002年突破15亿元，2003年全系统销售额突破20亿元，美特斯邦威集团由此发展成为中国休闲服饰行业的龙头企业之一，“美特斯邦威”成为中国休闲服行业的知名品牌。公司从创立开始，就走一条与众不同的虚拟经营和特许连锁经营之路，在品牌形象提升上，公司运用品牌形象代言人、极具创意的品牌推广公关活动和全方位品牌形象广告投放，结合开设大型品牌形象店铺的策略，迅速提升“美特斯邦威”品牌知名度和美誉度；在生产上突破了当时“大而全”、“小而全”的传统模式，充分整合利用社会资源和国内闲置的生产能力，走社会化大生产专业化分工协作的路子，在广
47、东、上海、江苏等地200多家生产厂家为公司定牌生产，形成年产系列休闲服2000多万件（套）的强大生产基地，专业的品检师对每一道生产工序实施严格的品质检验，严把质量关；经营上利用“美特斯邦威”品牌效应，吸引代理商加盟，拓展连锁专卖网络，并对专卖店实行包括物流配送、信息咨询、员工培训在内的各种服务与管理，与加盟商共担风险，共同发展，实现双赢；管理上实现电子商务信息网络化，公司从1996年开始构建电子商务网络系统，建立了管理、生产、销售等各个环节计算机终端联网的“信息高速公路”，实现了内部资源共享和网络化管理；产品设计开发上，建立并培育了一支具有国际水准的设计师队伍，与法国、意大利、香港等地的知名设
48、计师开展长期合作，每年设计服装新款式1000多种。 1994年，手头只有400万资金的周成建顶着巨大的压力，在温州一个不起眼的角落里，他咬了咬牙买下了5000平方米的地皮，盖起了楼房，并打出自己的品牌美特斯邦威，把休闲服作为主攻方向，销售自己制衣公司生产的服装。然而，在“爆发式”扩张的休闲服市场上，美特斯邦威极为有限的资本却成了限制发展的最大障碍，在这样的背景下，要满足市场的需求，传统的方法是大量地购买机器，建立生产规模。而当时的美特斯。邦威却并不具备这样的资金条件，在这种情形的迫使下，周成建选择了虚拟经营。大胆地进行了生产组织形式创新，将企业有限的资源集中于产品设计和品牌经营上，而把企业的生产功能虚拟化，将生产制造全部外包给广东
