经典营销案例题.docx

《经典营销案例题.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《经典营销案例题.docx（13页珍藏版）》请在三一办公上搜索。

1、1、 从“可口可乐”百年历程看市场营销与企业永续发展的关系所谓企业可持续发展，是指企业在追求自我生存和永续发展的过程中，既要考虑企业经营目标的实现和提高企业市场地位，又要保持企业在已领先的竞争领域和未来扩张的经营环境中始终保持持续的盈利增长和能力的提高，保证企业在相当长的时间内长盛不衰。永续发展是每个企业追求的目标。一个企业可以在特定时刻赚取一部分利润，难的是如何保持永续发展。如果你今天是一个好的公司，并不是你永远是正确的、永远是好的，你如何去持续你的竞争性这是非常重要的，因为世界正在发生变化,只有对应这种变化才能实现保证企业的永续发展。市场营销的本质就是为顾客提供价值、创造价值。而现代市场营

2、销与传统市场营销的最大区别就在于，以消费者为中心，通过不断为顾客创造和提供更多的价值来获得企业盈利和长期发展。企业只有通过不断的市场营销创新，才能在不断变化的市场经济中用动态的观点来看问题,走在时代的最前沿,才能创造出比竞争对手更多的优势,才能击败对手以实现公司的永续发展。可口可乐在其百年历程中，正是通过产品、促销、品牌策略、营销组合等市场营销活动，不断适应营销环境的变化，打造出自己独有的品牌，获得长久的顾客忠诚，从而实现了企业的永续发展。从产品定位上看，可口可乐从一种药水到药用饮品，到大众饮料，最后发展成为一种文化甚至是一种精神。随着时代的发展，这样一个产品定位的不断变化的过程，使得可口可乐

3、的能够一直维持着自己在市场上的地位，能够满足顾客不断变化的价值需求。在包装上，从桶装到瓶装，从玻璃瓶到塑料瓶，从小瓶到到大瓶，最后到铝质罐装饮料。在不断的变化当中一直跟随着世界的潮流。而产品本身同时也在不断地改进，如减肥可乐以及芬达和雪碧等新品牌的推出等。同时，随着全球经营的进展，在产品上实行多元化。仅2006年，可口可乐就在45个亚洲国家推出了15种新饮料品种。这家历史悠久的公司尽管怀抱着最有价值的品牌，也正在重塑自身。从苏打水生产向所有可饮用产品领域进军，试图将自己改造成为一家“全面的饮料公司”。 如今，可口可乐已经拥有全世界最畅销五大软饮料品牌中的4个(可口可乐、健怡可口可乐、芬达及雪碧

4、)，公司旗下的产品超过100种；全世界近200个国家的消费者每日享用超过10亿杯可口可乐公司的产品，占全世界软饮料市场的48。在营销渠道和终端建设上，可口可乐奉行“无处不在”的理念。可口可乐公司跟分销商、装瓶厂一起合作，装瓶厂把产品卖给分销商，分销商将产品送到消费者手里。可口可乐与装瓶厂的关系几经调整，形成了一个全球装瓶厂网络，一个庞大而复杂的分销体系。大约有员工两万人和相关的一百万人构成了这一体系，他们同时也为产品配方、产品生产技术、质量控制过程、销售、设计、包装工艺和营销战略提供技术和后勤支持。通过对这个行业价值链的控制，保证了可口可乐以最佳状态送到世界各地的消费者手中。不管你身在何处，可

5、口可乐都在你身边。可口可乐的可见度、购买的方便性是其他饮料无法企及的。在促销上，全面运用广告、赞助、营业推广等多种手段和策略。在广告上，不惜巨资进行大量广告费投入，在广告标语的创意，广告手段上也不断创新。战争、政治事件、重大体育赛事无一不是可口可乐进行宣传推广的大好机会。从二战时期的战地营销到今天的奥运营销，充分显示了可口可乐公司在营销上与时俱进的作风。而可口可乐最成功的一点，体现在其品牌策略上。在竞争日趋同质化的时代里，品牌无疑是企业得以永续发展的核心竞争力所在。可口可乐创始人艾萨坎德勒曾经骄傲的说，“假如可口可乐的所有公司所有财产在今天突然化为灰烬，只要我还拥有可口可乐这块商标，我就可以肯

6、定地向大家宣布：半年后，市场上将拥有一个与现在规模完全一样的可口可乐公司。”艾萨坎德勒的这番豪言壮语并非天方夜谭，这就是可口可乐品牌所包含的无形资产。虽然因为“无形”，我们无法精确地去衡量一个品牌的价值，但这反而会在消费者的认知、信赖和忠诚中得到凝练和提升，成为企业最宝贵的资产。以品牌系统作为企业核心管理系统的作法，除了使企业的资源与信息能够快速整合及动员，以因应品牌发展的各种需求与挑战外，更进一步让品牌的发展与企业发展相互结合，使品牌可以真正达成永续发展的目标。综上所述，只有不断认识市场的变化，并实行与之相对应的市场营销活动，不断创新，才能够使企业在变化的环境中实现持续的改善和自我提升，不断

7、为顾客创造和提供新的价值，从而赢得顾客的忠诚和拥护，实现企业的永续发展。2、 分析可口可乐品牌策略与营销组合、产品经营与资本运营的运作品牌策略与营销组合可口可乐创始人艾萨坎德勒曾经骄傲的说，“假如可口可乐的所有公司所有财产在今天突然化为灰烬，只要我还拥有可口可乐这块商标，我就可以肯定地向大家宣布：半年后，市场上将拥有一个与现在规模完全一样的可口可乐公司。”艾萨坎德勒的这番豪言壮语并非天方夜谭，这就是可口可乐品牌所包含的无形资产。虽然因为“无形”，我们无法精确地去衡量一个品牌的价值，但这反而会在消费者的认知、信赖和忠诚中得到凝练和提升，成为企业最宝贵的资产。可口可乐公司的品牌策略在营销组合上具体

8、表现如下：1. 产品“可口可乐”这一品牌主要针对成年人和家庭，品牌路线非常清晰，这也是可口可乐公司敲开国际市场的一个拳头产品。通过从电视广告到店内促销、产品陈列，以及针对媒体的一系列宣传，整合可口可乐公司的一些资源优势和展开一些营销活动，都为该品牌在市场上取得成功做了必要的铺垫。 作为一个已经成功经营100多年的品牌，现在依然年轻充满活力，就是因为可口可乐适应了每一个时代的发展，做到了与时俱进。充分了解目标消费群体的思想观念，知道他们的主张和价值观点，然后适当地调整产品，迎合主流市场，才能保证品牌的不衰，永远充满活力。可口可乐是年轻人的品牌，而每一代年轻人的观点和思维都是不一样的，可口可乐就是

9、根据每一代年轻人的不同观点，尽可能地将产品设计成为当代年轻人所喜欢的产品。也就是说，品牌可以不变，而产品的设计和口感不是一成不变的，它会根据当时目标消费者的观点发生变化而做适当的调整，与时俱进，顺应潮流的发展，这样才能保障百年品牌的时代激情。可口可乐正在向一个多品牌、全面的饮料公司的方向发展，并且其多品牌战略已经初见成效。据最近由国家统计局和中华全国商业信息中心对全国各地30个省市的1100家大型零售企业的调查结果显示，可口可乐2005年销售额在碳酸饮料行业排名第一，雪碧、醒目、芬达分别排名第二、第四、第五。可口可乐系列产品在中国市场上成为最受欢迎的软饮料，占有率达35%。 2.促销 “Acc

10、eptability / 乐得买”说的是让消费者长期乐意购买可口可乐公司的产品，所以可口可乐公司每年都举行众多的消费者促销活动来刺激消费者来购买可口可乐公司的产品。 可口可乐公司首先提出市场生动化的概念，并在全球市场取得巨大成功。所谓市场生动化，是在终端销售点上进行的一切能够影响消费者购买产品的活动。通过有效的环境规划、气氛营造、商品陈列等手段，使企业产品在末端通路即销售点更能吸引消费者光临，刺激消费者的购买欲望，最终促成消费者购买，实现整体销售的迅速上升。在可口可乐品牌营销中，有效的生动化是其中最主要、最重要的部分之一。可口可乐公司强调，品牌营销的成功与否，往往可以从市场上可口可乐产品的生动

11、化工作做得好坏中看出来。可口可乐品牌的市场生动化，非常强调科学化、标准化，其经验值得我们的企业借鉴。 (如今的可口可乐已经成为了一种全球性的文化标志，但是在风靡全球的同时，可口可乐仍然保持着清醒的头脑，没有固执已见地一味传播、销售美国观念，而是在不同的地区、文化背景、宗教团体和种族中采取分而治之的策略。比如可口可乐品牌产品的广告口号是“无法抓住好那种感觉”(Cant beat that feeling)，在日本改为“我感受可乐”(I feel cola)，在意大利改为“独一无二的感受”(Unique sensation)，在智利又改成了“生活的感觉”(The feeling of life)。

12、广告信息始终反映着当地的文化，在不同时期有不同的依托对象和显示途径、生成方式，无一不是随着具体的时空情境而及时调整自身在文化形态中的位置，换言之，本土化随处可见。)3.价格“Affordability / 买得起”， 是可口可乐的基本价格策略，这个价格是消费者可以接受的，可以支付得起的。因而几年前可口可乐就专门成立玻璃瓶项目组，推出1元的玻璃瓶产品，每个装瓶厂也对应地会有专人负责推广玻璃瓶产品；在个别市场，或许还会见到0.5元一杯的可口可乐。这些都是让消费者可以用一个可以承受的价格买得起世界第一品牌的饮料。4. 渠道 “Availability / 买得到”，原来的认知是购买者可以在任何地方买

13、得到可口可乐公司的产品。可口可乐公司有一句著名的销售格言:有人的地方就会有人“口渴”，就会对饮料产生购买需求。因此如果产品能让消费者触手可及，就一定能占有市场。所谓“买得到”与“无处不在”就是这个道理。 “无处不在”的理念体现在渠道和终端建设上，就是极度重视网点覆盖率和零售商对品牌的认同。包括所有有可能销售饮料的地方，除了大家所熟悉的超市/卖场，便利店，学校，网吧，餐馆，夜场，传统食杂店等零售终端和批发市场外，还有写字楼，厂矿区，证券公司，发廊，沐足店，医院，监狱，机场，车站，菜市场等等。5.可口可乐品牌的企业形象设计 可口可乐是目前世界上最具知名度的产品，其品牌价值已达到700多亿美元。可口

14、可乐的知名度，在很大程度上得益于企业形象设计。一部可口可乐的成长史，从某种程度上说，就是塑造企业形象的历史。可口可乐在中国的广为流行，也是和其强大的宣传攻势分不开的。可口可乐饮料的包装很有讲究。20世纪初，一位玻璃厂的青年工人设计了一个仕女身形的玻璃瓶。可口可乐公司老板坎德勒发觉该玻璃瓶设计巧妙，造型美观，如亭亭玉立的少女，容量又刚好盛放一杯水。遂不惜花费600万美元将其专利买下，并投入生产，作为可口可乐饮料的包装用瓶。当时600万美元是个不小的数字。但后来的事实证明，该包装对可口可乐的流行起到了重要的作用。 可口可乐广告的设计采取红底白字，十分引人注目。书写流畅的白色字母，在红色的衬托下，有

15、一种悠然的跳动之态。由字母的连贯性形成的白色长条波纹，给人一种流动感，充分体现出了液体的特性，使整个设计充满诱人的活力。 为了使可口可乐的形象深入人心，可口可乐公司不惜花费巨资做广告宣传，每年在广告上的支出达6亿美元。 可口可乐公司的市场营销策略，可概括为“物有所值”“无处不在”和“心中首选”三环“环环相扣”策略。它具体包含有三层含义：一是可口可乐重视市场营销每一个要素的作用，决不忽略任何一方面，其中，“物有所值”策略主要是指产品以及价格策略，“无处不在”策略则是指渠道策略，“心中首选”策略就是指可口可乐的广告及促销策略；二是可口可乐的营销策略同样坚持以消费者的真实角度决定企业的营销目标；三是

16、可口可乐追求市场营销的整体效率，十分强调各种要素的平衡及综合效果，追求产品、价格、渠道及促销等市场营销要素作用于企业的综合效率最大，通过市场营销的组合，实现品牌策略。产品经营与资本运营资本运营泛指以资本增值为目的的经营活动。从企业的角度来看，资本运营是把企业所拥有的一切有形和无形的存量资产变为可以增值的活化资本，通过资本市场实现重组扩张，以最大限度地实现资产增值的目标。通过资本运营，可以使企业实现快速扩张。而产品经营是企业的基本，通过产品经营，可以一步一步，扎扎实实地培养自己的核心能力，慢慢积累，稳健发展。可口可乐是通过品牌经营把产品经营与资本运营相结合，从而实现企业的长期发展的。在产品经营上

17、，经过长期努力，可口可乐已经拥有全世界最畅销五大软饮料品牌中的4个(可口可乐、健怡可口可乐、芬达及雪碧)，公司旗下的产品超过100种；全世界近200个国家的消费者每日享用超过10亿杯可口可乐公司的产品，占全世界软饮料市场的48。这些产品为可口可乐公司在全球赢得了相当一部分忠诚的顾客群体。通过产品经营，可口可乐逐渐确立起自己的品牌优势。而进一步利用品牌优势，形成一种无形资产，其增值能力是无可估量的。品牌会以其产品带来一道美丽的光环，在这美丽的光环的照耀下，企业及产品会受到一种正面的经济效应的影响。这种品牌的名气，声誉对消费者，政府，合作者，及其他社会公众产生一种亲和力，吸引力及认同感。品牌还可以

18、利用其市场扩展的能力,带动企业进入新市场;带动新产品打入市场;品牌可以利用品牌资本运营的能力,通过一定的形式如特许经营、合同管理等形式进行企业的扩张。可口可乐的资本运营就是建立在其强大品牌优势的基础上的。其主要运作形式为特许经营。特许经营对品牌价值的增长也功不可没。可口可乐公司的特许装瓶系统巧妙地将品牌扩张和企业扩张结合在一起，别出心裁地营造出了一个世界级的可口可乐“红色世界”，达成了可口可乐品牌在世界上的快速成长，促成了“可口可乐”成为世界第一品牌的可能，成就了该品牌的巨大市场价值。（可口可乐的早期定位是一家浓缩液制造商,品牌和特许权持有者。在本世纪早期,可口可乐公司通过向一些地方性企业授予

19、装瓶和销售的独家经营权,以及按照固定价格供应浓缩液的承诺,建立了一个全国性的装瓶商网络。到本世纪20年代,得到可口可乐特许经营的装瓶商已有1200家。每一家装瓶商都与可口可乐签订一份“永久合同”,合同中规定浓缩液的价格,以及授予装瓶商地区独家经营权。这种早期的特许装瓶商模式取得了巨大成功。消费者满意,装瓶商致富,可口可乐则成为头号大公司。在20世纪前半期,由于广告效应和装瓶商的努力,对可口可乐饮料的需求增长很快,可口可乐公司的日子很好过。在70年代,可口可乐发现其市场份额的领先地位开始下降。80年代初,郭思达(Roberto Goizueta)成为可口可乐公司新的首席执行官。在接管权力之后,郭

20、思达将可口可乐重新定位成一个浓缩液制造商,同时拥有对销售渠道的战略控制能力。郭思达利用新产品节约20的成本作为一个筹码,与装瓶商讨价还价,取消了浓缩液的固定价格，使可口可乐能够从销售浓缩液中获得更多的利润。1981年,通过购买菲律宾可口可乐装瓶商30的股份,可口可乐试图与装瓶商建立更强有力的联系。在美国,可口可乐公司开始回购特许权,购买控股权,鼓励向那些友善的、有能力的装瓶商出售浓缩液。80年代中期,郭思达创立了可口可乐装瓶商控股公司(CCE, Coca-Cola Enterprise),对可口可乐收购的大型装瓶商进行控股。装瓶商控股公司创立之后,可口可乐立即将其51的股份公开上市。由于持有4

21、9的股权,可口可乐对装瓶商控股公司仍然拥有控股权,但在财务上不实行合并报表。这样,虽然可口可乐控制了装瓶商,但其资产负债表上并不包含装瓶商的资产,可口可乐的损益报告也不用反映装瓶商的业绩。到80年代后期,郭思达已经取得对美国碳酸饮料市场的控制。在寻找新增长机遇的过程中,管理层逐渐认识到海外市场的获利潜力,可口可乐的跨国投资呈现快速发展趋势。在国际市场,可口可乐将与若干大型的、先进的“骨干”装瓶商进行合作,为所在地区或国家提供可口可乐饮料。到1990年,可口可乐已经在西欧、东欧、澳大利亚、墨西哥、拉丁美洲和东南亚建立了强大的骨干装瓶商的网络。到1995年,可口可乐在主要地区的市场地位已经使其成为

22、投资者追求的目标。2007年，可口可乐开始在全球通过并购等手段发展非碳酸饮料市场。）正是由于其强大的品牌效应，可口可乐公司才能成功地进行资本运营，实现其在全球的扩张。而通过成功的资本运营，又同时促进了公司的品牌运营和产品经营。 可口可乐品牌的增值率十分惊人，其品牌资本量值高达838亿美元之多，且占资本总额的比重之高亦属空前，由此推断，可口可乐经营的实质是品牌的资本化运营。诸多国际强势品牌其核心竞争力的形成、发展与运用莫过于将品牌资本化运营作为首要战略并加以推动。1、 海尔品牌定位、品牌策略的成功之处品牌定位是一个基本战略，品牌核心价值是战略中的核心策略。品牌定位是明确了方向和目标，而品牌核心价

23、值则是实现目标过程中贯穿的主题。海尔最初的品牌定位为“更好的服务”，其核心价值是“真诚”，其耳熟能详的广告语是“真诚到永远”。当海尔的销量成为中国家电企业第一后，海尔理所当然地定位成了“中国家电第一品牌”， 并于1995年在国务院发展研究中心展开的“中华之最”评比活动中拿下“中国家电第一品牌”称号。此后，海尔展开了声势巨大的品牌推广，同时围绕该定位进行了漂亮的整合。例如，海尔产品线布置不像长虹、格力等品牌那样单向发展，而是及早推出了冰箱、空调、洗衣机、冰柜等系列产品，从而在顾客心目中没有形成局限的彩电品牌、空调品牌认知；价格方面，海尔坚守高位价格；经营上，海尔强调服务，并不惜成本在全国商场布置

24、高档店中店，同时在各城市推行“海尔街/路”形象工程，并第一个走出国门在外国设厂等，尽显中国家电老大风范。时至今日，“中国第一”的海尔面临着国内外品牌的冲击和挑战。2004年，海尔创造了“世界百强品牌中国海尔惟一入选”的新定位，再次大手笔发动海陆空广告加以传播，并使这一荣誉广泛出现在海尔各类产品广告之中。此举极大提升了海尔国际感的品牌形象，对“第一”定位起到了重大支持作用。 在品牌策略上海尔的成功之处表现如下：一、 从一开始就定位于高端品牌。从最初的“中国第一”到现在的“创国际品牌”，海尔的品牌战略从一开始就走的是高端路线。并实行三高、三优原则：高质量、高服务、高要求、优质品质、优质服务、优质价

25、格。长期以来，海尔坚持其高端品牌路线，这让它在中国众多家电品牌中显得鹤立鸡群，一枝独秀。虽然海尔在冰箱、空调、洗衣机等众多产品领域均居于国内外领先地位，却不曾发起一次价格战，这在价格战频频的中国市场是一个奇迹。二、 以品牌优势为基础的品牌延伸策略 “海尔”从冰箱起步,经过多年的苦心经营已从品质、服务、技术等各方面树立了一流家电品牌形象。随后,“海尔”人便把“海尔”这一知名品牌不断延伸至洗衣机、空调、热水器、电视机等领域。在品牌延伸过程中海尔主要采取同心多角化和副品牌策略。海尔品牌延伸主要遵循三个原则：一是品牌延伸要以一定的品牌优势为基础，二是延伸产品与原产品在技术，销售，产品类别上具有较大的相

26、关性，第三，延伸产品必须具有较好的市场前景，发展到一定规模后，能在同类产品中位居前三名。仅海尔洗衣机一项产品就有如“小丽人”“小神泡”“小神童”等十多个副品牌。利用副品牌使海尔集团避免了多角化经营可能给“海尔”这一优质品牌带来的风险。而每次延伸成功又会使新产品的声誉集合到家族品牌“海尔”上,从而不断提升“海尔”品牌的形象与价值。三、 从科技、服务、形象传播、知识产权多方面来维护和发展品牌海尔的开发费用占销售收入的5%以上，通过不断自主创新眼发新产品，增加了海尔品牌的吸引力。海尔先后在青岛以及美国、荷兰、法国等地设立了技术开发中心，其整体研发能力居世界前列。 在服务上，实现国际星级服务，强化了品

27、牌力量。海尔服务的规定之细甚至已经达到了怎么敲用户的门，管理之细从服务规范、服务礼仪、服务用语、岗位衔接、互动制约、动态考核、政策激励、等级排序、星级升降等等都一一规范清楚并严格执行。它的背后则是一套庞大而高效的信息化组织保障，有管理学家称之为“闭环式服务体系”。服务是海尔的品牌传播助推器。通过优秀的服务，卖一件产品可以感动一家人甚至足可以形成邻里间的民间舆论场，持续提升服务水平其实正是努力做大做强舆论引导力，品牌会因此而声名远扬。同时重视通过形象传播赋予品牌更丰富的内涵。海尔兄弟是海尔集团的品牌形象。积极利用公众媒体进行形象推广传播。，海尔集团的电视广告在海尔集团总形象篇下，相继完成了“服务

28、篇”、“技术篇”、“国际篇”等具体形象的宣传，从不同角度和层次诠释、丰富海尔集团总体形象“真诚到永远”的内涵，打出“海尔，中国造”这一长民族志气、树品牌国际化形象的宣传口号，从而使承载海尔企业整体形象的企业品牌形象更加丰满，内涵更加丰富。 知识产权成为海尔品牌的“增利器”。从1992年正式成立海尔集团知识产权办公室,海尔知识产权战略经过长期积累开始在企业的全球化战略阶段发力,显示强大威力。海尔知识产权战略不仅让海尔名下的发明专利数量逐年增加,而且,来自海尔的消息说,2006年,自主知识产权拉动公司产品销售价格增长高达20%以上。在海尔全球化品牌战略的推进过程中,发明专利为海尔品牌的提升提供了强

29、有力的支撑。海尔全球首个家用保鲜冰箱标准、首个家用空调“鲜风空调标准”以及首个成套家电标准等,将“技术专利化、专利标准化、标准国际化”演绎得淋漓尽致,大大加快了海尔海外扩张的步伐。海尔的品牌策略取得极大成功，其品牌价值也在长期发展过程中得到了不断的强化。2004年海尔入选世界100最具影响力品牌。2、 海尔现代营销理念体现在哪些方面。海尔在其经营过程中，善于根据环境的变化，不断更新企业的营销理念。有缺陷的产品就是废品；东方亮了再亮西方；只有淡季的思想，没有淡季的市场；用户的难题，就是我们的课题；下一道工序就是用户；企业就像斜坡上的球；企业要长三只眼睛先有市场，再建工厂。这些现代营销理念，成为指

30、导海尔营销实践的灵魂，使其不断刷新着其市场业绩。下面列举几种主要的营销理念一、营销服务理念海尔提出“服务是销售的开始”，它强调了服务的重要性。张瑞敏说：面对供大于求的市场，服务质量的好坏成为拥有顾客的重要因素，我们不仅把服务看成产品的一个组成部分进行综合研究，更要树立起服务名牌与产品名牌同样重要的观念。目前，海尔已经建立了与国际接轨的星级服务一条龙服务。即售前一售中一售后一回访一开发一制造。并在全国建立售后服务网络，使用户烦恼减少到零。向用户提供满意的产品、满意的服务，这是海尔产品受欢迎的一个重要原因。二、顾客营销理念海尔公司在全球化经营中，不断推出服务创新创牌新举措。多年前，海尔首推“定制营

31、销”经营新模式，企业坚持本土化消费需求设计，为中东地区客商定制的耐高温冰箱、为美国消费者定制的有“棱角”冰箱，为欧洲定制的“绿色冰箱”等“定制产品”及时送到顾客手中。根据顾客网上要求定制的左开门冰箱，按约及时交货，受到了客商的高度赞誉。“定制营销”是企业面向消费者，按照客商特殊要求定制产品的新型服务方式，它注重产品设计创新与特殊化、个性化服务管理与经营效率，实现了市场的快速形成和裂变发展，树立起了企业与品牌新形象。美国经营学者认为，现代营销已不再遵循传统的“4P”即价格、产品、商场和促销营销理念了，而是创新为“6C”即成本、渠道、便利、公关、顾客和消费者。“6C营销理念”中最重要的一点，是把消

32、费者当作销售主要动力的一部份，把服务放到了先于制造的位置。海尔“定制营销”的理念创新，将顾客上升为企业制造营销中的主要关系，顾客满意成为服务的最高目标，企业一切经营活动都紧紧围绕顾客进行，使海尔的品牌服务达到了一个新的境界。三、网络营销理念 作为中国家电企业的一面旗帜，海尔在网络营销上也走在了很多企业的前面。早在2002年，海尔就建立起了网络会议室，在全国主要城市开通了9999客服电话的做法。在“非典”时真正体现出它巨大的商业价值和独有的战略魅力。海尔如鱼得水般地坐在了视频会议桌前调兵遣将。通过BBP交易平台，每月接到6000多个销售订单，定制产品品种逾7000个，采购的物料品种达15万种。新

33、物流体系降低呆滞物资73.8&；，库存占压资金减少67%。四、 现代物流理念海尔在现代物流理念的指导下进行了持续不断的管理革命。海尔的物流革命经历了物流资源重组、供应链管理、物流产业化三个发展阶段。每个阶段都有侧重点，环环紧扣螺旋上升。物流重组阶段的任务是，建立组织机构，整合集团内部物流资源，降低物流成本。供应链管理阶段的任务是，实施供应链一体化管理，提高核心竞争力。物流产业化阶段的任务是，海尔物流推进本部在做好企业内部物流、增强企业核心能力的基础上，向物流企业转化，致力于社会化业务的拓展，使之成企业新的经济增长点。海尔在对企业进行全方位流程再造的基础之上，依托强大的全球配送网络，利用先进的信

34、息技术与物流技术，打造现代物流体系，实现了物流全过程的精细化管理，使企业的运营效益发生了奇迹般的变化：提高了效率，降低了成本。海尔通过实施现代物流，保证了集团的高速增长，实现了采购成本持续环比降低6以上，仓储面积减少90%，原材料库存资金周转天数降低77%，物流成本下降10%15%，整个供应链的运作费用将下降10%25%，实现了两个高三个零高速度、高效率以及零库存、零运营成本和与顾客的零距离。1、 分析IBM、苹果公司、戴尔公司的产品定位及营销特点一、IBMl 产品定位：过去,IBM公司一直以硬件供应商的形象来给自己定位。 但是,到了20世纪90年代,硬件等作为IBM传统的支柱产品,其市场已经

35、开始步入衰退期,利润越来越薄。IBM公司成立了计算机服务公司，产品定位为计算机服务系统。随着因特网的发展，IBM目前主要配合电子商务定位策略，在产品定位上朝下列几个方向前进：全球服务单位提供顾客整体解决方案、网络产品与服务等。可见其产品定位是紧密关注市场变化并相应调整的。l 营销特点：把各种技术相结合形成服务系统。关注客户需求和市场变化，适时调整产品及营销策略。二、苹果公司l 产品定位：成立于年的苹果公司一直从事个人电脑、服务器、外围设备、计算机软件、联机服务及个人数字式辅助设备的制造与销售服务。其最初产品定位为专业化办公电脑，走高端市场路线。苹果公司总能把业界最先进的技术和独特的设计理念融入

36、到自己的产品之中，而正是这种独特的经营思想才让苹果公司的产品在一开始就受到业界的一致认可。随着市场的变化和竞争的加剧，苹果将产品的定位从专业化办公电脑调整为个性化个人电脑，同时重视在中低端市场的发掘。2007年苹果电脑公司更名为苹果公司，意味着从电脑产品向消费电子产品的定位转变。苹果公司卖的是个性化产品，而不是大众化产品，它要针对的是一群“数字发烧友”。由此，苹果公司推出了系列个人 IT 用品，从 iMac 、 ibook, 到 iPod 、 i-movie ，为消费者提供了比较全面的多媒体 IT 生活产品。可以看出，苹果通过对其产品的个性化定位，成功塑造了苹果这一品牌，甚至形成一种文化，使得

37、消费者产生一种使用偏好，从而使苹果拥有大量稳定的用户群体，并且扩大了品牌的传播，在同类产品具有较强的竞争力。l 营销特点：苹果采取的是定位营销策略。定位营销实际就是差异化、创新策略在市场中的运用，是根据消费者的市场需求，采取的区别于其他产品的策略或者模式，厂商只有在产品/价格/广告/促销等方面准确定位，找到差异点和创新点，才能在市场上游刃有余，从而获得更大的利润和发展空间，并且始终处于市场的最前沿，引领着市场的发展潮流。苹果突出产品的个性化特征，走差别化路线。无论从产品本身还是产品的设计上都突出个性化。目标顾客是一群特殊的消费群体，MAC 具备的强大功能注定选择它的人不会是普通人，而是一群具有

38、创造力的、满是激情的标新立异、特立独行的消费者，他们同样也是最具有消费能力的群体。此外，苹果的“饥饿”营销也很有特色。有分析认为，苹果的产品之所以如此受欢迎，很大程度上来源于其对市场供应的控制，也就是使市场处于某种相对的“饥饿”状态，这有利于保持其产品价格的稳定性和对产品升级的控制权。三、戴尔公司产品定位：低端为主,兼顾中高端产品。轻便、实用的商用/家用电脑戴尔笔记本价格实惠，而在产品设计上，也以实用性著称，产品的外观和配置都以用户的切实需要为基础。营销特点：最大特点是戴尔的直销模式。所谓直销，就是建立一条与直接客户联系通道，由客户直接向戴尔发出订单；客户可以在订单中详细列出所需的配置，然后由

39、戴尔“按单生产”。戴尔所宣称的“直销模式”实质上就是简化分销渠道、消灭中间商。在此基础上，主要策略有：不停地细分市场（Segmentation） 即大力地做顾客细分。开拓网上销售渠道。戴尔的战略是：不仅要利用国际互联网来销售产品，还要用它来整合从零部件供应商到最终用户的整个供应链。 提供最新的技术和最便捷的服务。 以信息代替存货。即要求供应商提供准确、充分、迅速的信息，从而来努力降低库存。据调研显示，戴尔在全球的平均库存天数可以降到7天之内，COMPAQ的存货天数为26天，一般PC机厂商的库存时间为2个月（联想是30天左右）。这使戴尔可以比其他竞争对手以快得多的速度将最新的技术提供给用户。2、

40、 结合YAHOO、微软、华硕的发展谈识别机会和开拓市场YAHOO公司市场机会首先来源创始人准确认识到财富集中的领域（信息服务），并及时进入这一领域。同时注意与其他公司的差异化，如不和他人比赛搜索引擎有多快和网址数量的多少，而是帮助使用者找到他们想要的东西。因此一直坚持由人来进行网站分类。在开拓市场上主要通过广告和各种营业推广来进行品牌宣传，同时借助其他知名品牌来进行宣传。微软公司主要瞄准市场老大忽视的领域和没有形成标准的市场，在此寻找市场机会。创始人比尔盖茨看准软件市场这一空白地带，创立了微软公司。而IBM当时不决定进入微处理芯片这一市场，为其创造了机会。在开拓市场上一是通过抢占市场、客户获得

41、先机，二是通过与IBM、苹果这样的大公司合作，借势确立了自己的地位。华硕对市场机会的识别主要建立在对市场的准确预测上（对PC主扳市场前景的预测），同时结合自己擅长的领域，确立自己的市场地位。然后把握市场需求的变化进行多元化发展，同时勇于开拓笔记本、手机等新市场。在市场开拓过程中通过核心技术向上、下游的延伸，实现产业的垂直整合。面向不同市场，推出与其相适应的产品。同时通过和其他公司的战略合作，加强品牌塑造，提高品牌知名度。从以上三家公司的发展历程来看，善于识别市场机会，找到市场中的空隙，就能确立企业的初始优势，在确立市场领域后，要利用各种渠道积极开拓市场，才能把这种优势保持下去，实现企业的成长与发展。12.30.202200:4100:41:5922.12.3012时41分12时41分59秒12月. 30, 2230 十二月 202212:41:59 上午00:41:592022年12月30日星期五00:41:59