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1、南中国实战营销营销渠道的行业对比与变革各位来宾，精英世界为精英服务，欢迎大家！我们的活动原定于在五月份举办的，因为非典的影响在六月份主办。非典给我们造成了很大的不便，特别是对我们营销界的朋友，少了很多跟客户交流的机会。虽然影响了我们部分的工作，但也让我们多了一些时间考虑身体和健康，在这里，我也代表，全体工作人员，预祝各位工作顺利，在事业发展的同时得到健康的身心。今天在座的，多了一些新会员新朋友。我们南中国营销俱乐部，是由南风窗杂志主办，广州益策咨询有限公司策划的一个良好的学习型的平台，每个月为大家主办一期，主要论及一些营销方面的话题和焦点问题。积累经验，广交朋友。旨在为华南地区的企业和个人创造
2、一个良好的学习和沟通的机会。另外我们还提供提供企业内部培训，所有在我们这里购买36000元的企业咨服务的，我们将免费赠送两个全年会员资格，价值6800元，时间非常有限，希望大家把握机会。我们在这里，特别感谢正在逐步的为被大家认可的，非常多的大企业的支持，联通，包括携程旅行网华南地区分公司的大力支持，希望在未来的日子里头，能有更多的支持和合作。我们今天讨论是营销渠道的问题，随着心里市场经济的发展，几十年德改革开放已经让我们原来的缺衣少食，到商品的极大丰富。首先我们今天第一位的演讲嘉宾，是美日国际的知识管理及发展总裁- -陈锐强先生，陈先生主修是经济管理专业，其公司的几大品牌，大家也都非常熟悉，在
3、华南的区域，都占有非常高的市场占有率。让我们以热烈的掌声欢迎陈锐强先生！主持人：首先作一个简单的沟通，在创办美日国际之前你是在做哪方面的工作？嘉宾一：我是在国营工厂里面担任技术工作。主持人：是什么原因触动你，要开始考虑自己创业呢？嘉宾一： 因为我是在90初期的时候通过进修经济管理，发现中国我们在营销方面非常的缺乏，那时间买一本营销的书，也很难买到，就是有也都是一些市场销售方面的书，很薄很薄的。于是我开始去研究，觉得我们中国的企业应该要象营销方面为主导的一种企业方向发展，于是开始考虑要自己创业。主持人：但是我看到你的职位是美日国际（香港）知识管理及发展总裁，你是怎么样给自己定这个位置？这个定语很
4、特别啊。嘉宾一：因为今年开始，我的公司进行营运，全部交给职业经理人。我的工作另外一个定位，是做知识管理，和企业的发展，为企业定方向，定一些目标。为了企业员工素质的提升，我们把企业的知识管理放在非常重要的位置，每个新入职的新员工都要接受三十二天的培训才能上岗。我们也组织了我们自己的培训和企业内部刊物。主持人：这些是你负责的范围？嘉宾一： 对。大会主持人：好，关注营销，特别关注人和知识管理。接下来，我们把时间交给陈先生，看看他们是怎么样去关注日化品牌的市场渠道管理。美日国际（香港）知识管理及发展总裁 陈锐强先生被访者：首先谢谢各位在百忙中一起探讨一些工作或心得，今天内容主要是讲日化产品的一些心得。
5、一些关于营销方面的一些工作，讲一些我们的心得和体会。当然里面有很多教训。 在讲话题前跟大家分享一个小故事，大概有三分之一的朋友听过。这个故事是说，80年代美国的宇航局有一个难题，就是，宇航员到了天空怎样书写记录？因为没有重力，没有地心吸引力，自来水笔写不出来。这个课题困扰了很多科学家，最后被一个俄罗斯的科学家解决了，他说：那就用铅笔嘛。这个故事给我们一个启发，实际上日化产品的终端的策略或者是方案，不是很复杂，讲起来就是几个框，用一只笔画一下就行了嘛。但不是这样的，渠道有很多地域、人的一些因素，制约着我们。所以在这一块是做出来的，不是想出来的。这个终端的管理和建设，我希望大家能够有一些回应。大家
6、可以随时打断我，向我提出问题，我们一起给您回应。首先说说我。我是比较作梦，特别是白日梦，然后想我的未来，我的终端应该是象是怎么样的，等想完以后呢，我就会一点一点的去想，去做。我将我们公司定义为一所学校，一所不断让人和企业增值的学校。每一个新入职的员工有32个工作日的培训，有系统的32个工作日的一个培训。我们的使命是：让每一个中国人用上优质的沐浴露。我这个演讲和沟通，是可以互动的，如果有哪位观点跟你不一致，或者希望我能深入一点展开的话，请举手，我会回应你，好嘛？我们今天的话题，是日化行业终端与深耕管理。那么日化行业跟那个其他行业有些不一样，日化产品属于可替代产品。所以零售的终端广泛，而且非常的多
7、，一个镇可以有四百家，五百家，有些是零售店，士多店。所以渠道非常广泛和重要。我们如何把产品分销出去就变得非常关键。以前我们大部分的日用品是从小店卖出去的，从1998到1999年开始我们的超级市场发展迅速，这些超级市场又变成连锁超市，小的都有五六家，大的一百多家，甚至有一些是四百多家；然后又有些外资企业的大卖场。过去以小店为主的格局已经在剧变，跟原来不一样了。正如我们在三到五年里所看见的，剧变非常迅速，我们的销售人员工作量非常大，几乎是吃不消。销售方式能从过去商店的不规范，到现在的比较规范：你要进场，要进场费；你要陈列要有陈列费。以前只要请经理吃饭，给他一点好处，就有一个好的陈列位，现在没有了。
8、现在是电脑排位，卖得好陈列得比较好，差的就出场，很现实，很无情。从过去的松散到现在的集约。所以现在管理我们的经销商的确是非常头疼的一件事。到今天在我们的终端很多不确定的因素的出现，我想在座各位非常有心得。这种压力很大，商场的费用压力很大。各种应收帐款和商场费用。我们有的店面有很多的商场费用，有一二十种：有进场费、促销费、节日费、店庆费、陈列费、条码费等等。另外一个比较大的问题是：存货管理，特价冲击。我们分销要有很多的库存，货物的有效管理，也是我们现在头疼的。在经销商，零售商那里，进行货物有效的管理。不要缺货，也不要压货物。如何做到有效？也是我们现在头等大事。现在的大卖场不断用特价吸引消费者，我
9、们如何进行特价的管理，这也是我们现在头疼的。我们身处在非常动态环境下，这种终端的管理每天都在变，这种终端销售方式的重要性就更加突出。当然很多朋友认为，现在很不算很严峻。我们的终端的那种垄断性，终端的费用，令我们商家，感到压力更大，未来五年将会是更严峻。另外一个方面，我们分析我们的营销环境。我们产品的价格，呈逐年下降的趋势，宝洁的产品，也在下降。有的沐浴露下降了百分之十几，最多的一个品牌，下降了48。这一方面是整个行业的这个利润，或者是大家叫做的毛利率，在下降。而另一方面却是市场的费用在增加。我们的洗发水和沐浴产品国产的和进口的没两样，同质化非常严重；包括我们现在的一些空调，包括微波炉，都是差不
10、多。我们的制造成本，我们的营销，整个的分销的系统和内部的人员的费用不断上升。我们营销环境的另外一块广告，在全球来讲没有优势。我们成本最低的是人力资源，广告是最高的，跟发达国家差不多一样。当然我们中国的购买力、购买水平，就不如外国。就是千人购买率、购买水平，不如外国。广告费用的压力非常大。我们的通路，我们经销商的水平比较参差，一般的经销商，就是不太愿意跟我们一块去开拓市场，原因是我们的日化行业的毛利率，就是经销商的毛利率里非常的低，低到不可相信。以前我刚入行的时候，一块肥赚一分钱。现在我信了。他们不太愿意他们跟我们一块去开拓市场，他们比较喜欢去做量，就是大量的分销，做资金流转比较快的产品。我们的
11、终端以前是给红包、请吃饭、上卡拉OK，现在很实际：要钱，要进场费，最多的一个店一年有36项费用，这个费用是非常巨大的。虽然如此，我们还是觉得终端的作用是非常重要，因为只有终端我们才能令消费者方便见面。我们面临的问题是如何令这些费用合理。我们的费用几乎都是我们跟市场谈判的，我们的团队如何跟几千个零售点有商务的关系，我们的队伍如何进行谈判这是一个难题。以前我们日化用品的通用模式是厂家直接把化卖给一级批发商，然后不管了，一批卖给二批，二批分销到零售店。我们叫般的流通，这是过去的一种模式。大概是在92年前大部分的是这样的，就是过去的一种模式。大是在2年以之前，就是98的企业就是这样，我们厂商主要关注的
12、是物流，资金流。但是这种销售网它的弱点在哪里，他有很多业务的促销的费用，这是给了经销商，但不完全的转化到销售费用中；另一个是大家讲的串货，扰乱了价格体系。这样厂商比较轻松，一个市一个省只要一个人，但管不了零售商，也管不了自己的费用。这是存在的一个缺点， 我们创新的通路模式，是用什么样的方式？是用两块：我们一部分的物流，资金流是通过经销商去达成；一些大型的卖场，就由我们来直接的供货，我们改直通。就是直接跟所有的零售商，发生关系，就是我们创新的一块。我们的陈列、我们的导购，我们的终端，都由我们自己完成。我们的销售数据采集，零售客户的管理，这一些所有由我们的销售代表去完成，要有一只很强大的终端管理，
13、一个销售体系。我们现在管理的这些零售店有六千多家。我们这个创新的好处在哪里呢，就是我们的费用能够得到控制，得到有效的利润。我们在终端获得最佳、最合理的一种陈列、展示。 然后我们重点选择我们的品牌概念，增值的工作，包括数据的采集。我们现在的全国的销售数据，可以在第二天的8点25分，可以全部显示出来。那么这些数据的采集为我们的营销提供更高的效率。在我们的行业，我们的经营对手是整个的营销的信息，能够很第一时间，反映出来。我们这个的缺点，就是要花费很大的资源去进行管理。我们的创新通路方式的第二点就是强化终端，这是作为我们的一个终端取胜的一种战略来去看待的。大家可以看到，特别是是在南中国地区，在超市化妆
14、品柜台上面，都有我们的品牌。我们这个终端的建设应该是属一属二的。当然以前还有一个丝宝，就是舒蕾。他做得也很好。但可能是投入太多了，现在有些麻烦。x3722x 中国最庞大的数据库下载在我们就是我们的口号就是前三名。在终端强化方面，第一步就是强化陈列，就是我们的商品，陈列是能够卖出出去的第一步，让消费者能够买得到，让消费者能够注意到。如果我们分销的覆盖率比较低，那么我们的货物，一定卖不好。首先要达到我们目标的商场达到98。第二，就是进去的商店里面，我们一定放在，最显著，最注意，最让消费者作出购买决定的位置。第二步，我们强化导购，我们导购员起到一对一的作用。可以跟消费者经过平等的对话，用我们的产品引
15、导替代产品。我们的主业是做沐浴露，我们就是在推销一种新的生活模式，在来我们的导购还可以去做，产品的知识宣传的工作。第三步，宣传。在终端里面的一些平面的宣传，我们的终端宣传广告的建设是很好的，这是我们强化终端的三个方面。在1995年，我们就已经开始了，我们叫双赢的终端计划。以前都是跟我们谈，要请吃饭，要请经理吃饭，要跟他们去喝酒，给你一个好的陈列位。但是我们派人检查，没过一周，又给撤下来了。那个销售代表，又去请客人吃饭，但是不到三天五天，又不行了。这种情况不断的持续，这种状况我们是很难进行销售管理的。那么在这种情况下，我们经过研究，就是创造一个叫双赢的终端计划，被很多厂家在骂，就是说陈列费用。必
16、须收取我的陈列费用，我们要跟你签定协议，合同。我给你这个费用，就好象是西方，不是搞关系。有钱，那给你位置，然后一签就签下来。当然我们有数据来进行分析，结果我们这样还是多卖货，我们可以通过销售的增长消化这一些费用。我是改变游戏规则的一个高手，我是第一，我们也获得比较低的进入成本，我们可以获得好的陈列位，开始建立这个一个陈列。在1996年，我们在我们做好陈列工作之后，我们发现又有另用一种情况出现。我们的陈列不错，但是销量很一般。特别在广州市场，沐浴露的渗透率是一八，1994年我们在研究的时候，是一五，到了1996年的时候是一八，我们的如何能够去打开这个市场？第一个，是产品度还不够高，第二个我们的产
17、品是属于一个替代品。今天在我们的推动下，广东的沐浴露的这个渗透率，达到87多，超越了欧美。因为欧美他们的香皂工业是跟蒸汽机工业是齐名的，他们是比较爱怜香皂，是一种文化的一种象征。我们在96年的时候，面临的这些问题，我们实施了全面的导购工程。我们中山一个女的市场经理，有一天他巡场进行陈列检查，那时候突然想起，为什么隔壁的一个不出名的化妆品好象很畅销？那他么他回来就向我报告申请，找一个人去进行推销。那一天听了她向我的提议，我还骂他，我说你这样的事情，你怎么想出来？这个事情不行。那么第二天，就找她说，昨天可能一时想不通，我私人给你钱，因为公司没有那个规矩，一周给你一五0块钱，去站在那里去给我推销。从
18、原来每一天，能销两瓶，一涨涨到每一天能销售出去二十多瓶。我们从这样一个小的手段，或者是从战术提升到战略。我们开始了一个深入的研究，就是在广东区，全面实施的所谓导购工程。那时候没有叫导购，这个词是引导消费者购买的，我们是介绍消费者，使用优质的产品，我们是介绍消费者用提倡新的一种生活模式。我们开始建立这个比较创新的导购管理，包括日常的管理和培训。我们做了大量的这样的工作，我们通过差不多用了两三年，一个完善的导购管理系统。在1997年，我们所有的目标零售商场，实行强化宣传，我们的压力也非常的大，在电视上打广告。要是在终端没有一个回应的话，我们的广告效益比较低。我们这快加强了一个很大的投资力度。我们要
19、选宣传好的位置，做大量的终端销售工作，我们的工作人员一身兼几职，工作量也非常的大。我们在1999年，我们实施了一个蜘蛛计划，就是数字化营销管理系统。每一个城市，都有我们这个系统的终端。然后及时的把相关的所也资料，都要汇集到总部。这个系统我们的总思路，就是监控我们的费用，经销商和我们的汇报，和我们之间的一些关系。令我们的决策更加比较有准备。我们做到的这个营销系统，可以异地、互联，互动的。我们通过互联网，在所有的办事处建立这样一个联网，实施我们的营销管理系统。我们的内容就包括我们的发货，我们促销的资料，我们的零售数据，经销商所有的发货的资料，包括我们跟终端各项费用的申请。另外这个网络还是现在的我们
20、的学习天地，在网上可以学习案例的分享，一些信息的发布。上面每一个办事处，和一些好的思想，好的想法，建议，意见，都可以通过互联网，跟总公司的管理系统，能够互联。我们在2000年，实施一个终端价值分析系统，我们有这些大量的一些营销数据，必须要通过一个分析系统，把它梳理出来，成为我们这个有效的有价值的一些信息，比如这些商场一个月，销货多少，费用多少，费用会不会超过我们预算的指标。通过分销，提高公司的整体的的营销的执行能力。我们的这个能力，令我们的品牌在一个区域，单以成长的速度相对来说，比较快。我们整个的的经历大概是这样。我在这里很感谢大家跟我们一起来分享的竭力，希望大家有一个互动。主持人：我们刚才在
21、介绍到南中国营销俱乐部，是一个学习型的组织，但也是一个沟通交流的组织，大家在一起学习，创造更多的商机，希望在坐的各位，大家能在一起学习交流信息，创造更多的商机。因为在这里，可能你们之间既是消费者也是客户。此外我们还将组织更多的联谊活动。让各行各业的朋友，能够有一个认真学习的机会以外，也有机会一起谈论关于生活，关于品位的，关于情调的一些话题，也希望做在座的各位，一起来为大家献计献策，希望南中国的营销精英俱乐部能越办越好。我们刚才聆听了来自于日用化妆品行业的经验，第二个环节，第二位，演讲嘉宾，联想的华南区副总裁吴敌，清华大学的硕士毕业。他所率领的团队，在2002年取得了难以置信的销售成绩，他提出的
22、精密分销思想对我们应很有必要启发。下面让我们欢迎联想华南区销售总监吴敌。主持人：您是哪里人？嘉宾二：捕我是东北人。主持人：是心甘情愿的到深圳，还是被逼迫的，嘉宾二： 如果自己不愿意来，也没人能逼你来；是自己要愿意来，也是公司给我这个机会。主持人：来到深圳好多年了，给你什么不同的感觉嘛？嘉宾二： 挺喜欢这个地方。挺好的，南方的空气啊生活啊，现在有时回北京也有点不习惯了。联想的集团华南区销售业务总监 吴敌主要会分两块，前段时间，报纸经常有报道的，联想换商标了。为什么要换？报纸上说，联想11是不是消失了？为什么会消失？把我们联想的一些想法，和各个厂商的可以互相交流的一些地方讲一下。第二块，讲一下此类
23、产品的渠道，我只是大体讲一些大的框架和联想品牌的细分。这里边也有一些我们联想前阶段时间更换我们品牌时的一些事情，回头想象，挺有意思。和大家分享一下。联想要求我们在看两本书，一本从优秀到卓越，一本叫基业长青。柳传志说的最多的是要让我们成为一家百年老店。也就是你不仅要考虑你今年的营业额是多少，整个公司明年的营业额多少，更要变成一家更卓越的公司，变成百年老店。这也就是为什么在看这两本书的原因。联想为什么要放弃LEGEND？联想在可以建立的时候没有想到这个东西，当时想能在中国做下来不错了。联想想要进入海外市场的时候，发现LEGEND在全球一百多个地方都已经被注册了，当整个公司想从国内的IT公司向世界的
24、公司的时候，LEGEND这个走不通了。这就是促成更换成LENOVO的原因，而且这个是最直接的原因。我觉得可能更重要的更有一点，LEGEND为什么要换？你们希望三之后，联想会怎么样，会希望能够给当大家一起联想的时候，会非常清晰的想到什么？联想代表的是什么？还是有高科技服务的意思，还是有什么其他？提到联想的时候，你会想到什么？联想服务好，其他都不太清晰。所以这一次，也希望重新对品牌的内涵进行一个梳理，打造我们的核心的竞争力。我们的公司，为客户带来的是什么？我们请了一家新加坡的公司，也是世界比较出名的品牌策划公司FUTUREBAND，他们给我们归纳了四条：诚信、创新有活力、优质和专业的服务、和容易。
25、我们希望达到这种效果，这个就梳理出我们商标的新内涵，由内到外，给我们每一个人有一个新的感觉。4月28日那天，杨元庆给我们联想的每个职工发了短信：联想从今天更换了新商标，希望我们每个人，沿着这个方向去做，这更应该体现每一个人的行动上。那之后我们突然想其一件小事，我给给我们的一个深圳经销商的打电话，他们在做一促销，买电脑送50块钱上网卡，好象上网卡有时间限制，只有晚上2：00以后和早上10：00以前可以用，而且现在上网卡市场价值没有那么贵，好象才十几二十元吧。我说：我建议你们赶紧停止这个活动，这件事情可能和我们诚信的原则有冲突。联想11，其实有很联想一样，也面对着压力，能不能覆盖各种类型的用户？内
26、涵是什么？将来怎样发展？我想可能大家也会对电脑比较了解，联想是国内电脑最大的品牌。今年5月份的时候，作了一次产品发布会，为我们的三个系列一个叫做联想天骄，一个叫联想锋行，一个叫联想家悦。在整个细分的时候，我们清一了一家著名市场研究的公司，叫盖洛普。他最出名案例是什么呢，大概从对每一届的美国大选进行调研，他的预测只错了一次，非常准确。他们对我们这个消费的品牌，作了一个9个月的调研，他把我们的用户分成了结19个维度，去细分客户，从中央区分出出有价值的客户。所以由此可以看出，这整个的过程，是非常科学的过程。这个新加坡的品牌公司，请我们对每个品牌发表意见。我们就说：天骄这个名字不错，我们有个主管销售的
27、副总裁，他就说这个“家悦”有点土，是不是再讨论讨论？这家公司市场总经理就说，家月是面对哪些用户的？他是面对家庭收入不很高，对电脑不很懂的家庭使用的。你们这些人是家悦的用户吗？我们是可能锋行的用户，如果不是家月的用户，那你们没有发言权！其实这个用户最有发言权。整个的品牌，其实品牌等于什么？等于我们的内涵！等于我们的信誉和承诺！我们给客户什么印象，不要太在意这些东西，风行应该宣传什么，加悦应该宣传什么，品牌最重要不是宣传！牌重要是什么？对内指导工作，这是最根本的东西。慢慢的用户会来觉得，你品牌是什么意思。你去讲，我的品牌是什么意思。每个品牌的顶尖特性，是最重要的一点。我们的天骄是面对一些，收入都还
28、不错，他喜欢一些比较有意思的东西，各种方面都能用的上来，属于中高等的用户；锋行是针对对电脑很熟的，可能是DIY的高级用户；家悦针对电脑不是特别熟，希望电脑帮自己的孩子学习进步的一些。我们对锋行进行分析，用户分成四类，我们把他的价值定位进行了分析。首先定义客户的价值，通过提供技术领先的产与优质服务满足客户追求，技术性能、相互体验、体新自我的需求，从而挖掘出新的高端市场。“联想锋行”等于最新的电脑技术。我们希望“锋行”象宝马一样，而“天骄”则有奔驰的感觉，而“家悦”则象大中型的车，当然这个定义还有一些问题。宝马和奔驰的用户太少，其实整个业务模式也要去梳理。我们的主要精力，会放在产品，我们的产品市场
29、。调技术领先，将我最新的技术形成独特的卖点。消费者是购买这个产品，是因为联想，可以最快提供他所需要的最新新产品。我们的产品市场策略，就是沿着那条线梳理下来的。象锋行的顶尖特性，我们内部有一个叫法，叫指纹特性。你比如说，锋行是代表科技领先和专业性，这种指纹带给用户的感受是什么？对用户的诉求是什么？当时我想到一个字，能形容这个感觉，就是飙车的“飙”。在这个基础，我们要去看，这个目标客户群，他究竟有什么特特征？他的年龄和性别会怎么样，他的受众是怎么样的？最后会形成产品的诉求。我给大家讲一个细节，通过细节体现出来。我们从研发到生产，到产品定义，都体现出很多细节。比如锋行，其实我现在看的见，锋行的前面板
30、有一个蓝色的小灯，象人的呼吸一样，这些习惯用电脑的人，他要的就有这种感觉；锋行的侧面有几个红色的线，他管这个叫血线，就是游戏中用血线代表一个人的生死。这个细节体现出锋行的定位。家悦都是针对对电脑不是很了解的人，所以我们在那键盘，“ENTER”上加一个中文“回车”，有人说这个好土！店面的人说，这个很好。刚学电脑的人，这个很有用。他捉不到回车在什么地方。比如天骄，一律配有遥控器，让你在床上也可以听歌看VCD，他所强调的东西，每一个产品，从细节上体现他的品牌定位，那你品牌从头就体现出来。品牌是首先是一个定位，他应先定准你是面对谁的，想象你要告诉他什么东西，也是一个科学的选择。品牌是一个科学的选择，品
31、牌是以客户为中心的进一步提升，品牌是企业成熟，对用户负责和对自己负责的表现。从产品到各方面，向他传递的东西是一致。是对产品对自己负责的表现。联想品品牌的梳理与细分。在渠道终端，联想被称为全国IT的渠道之王，联想渠道里面作的非常多的创新的东西里面。行业和行业的区别很大。所以说，仅供参考。成功的联想，必须有成功的渠道。大联想，需体现其商业模式，分销的发展思路。联想总人数，12000余人，2002财年销售收入，202.3亿港元，我们在上市公司中排在中国第五位。整个联想在转变，销售人员比较多。我们会投入更多的力度，加强IT服务这一块。PC是联想的强项，中国PC总体市场前十大厂商市场份额排名，大约是第二
32、名的一倍以上，我们在全球的排名，服务器，全球第7。家用电脑，全球第8，笔记电脑，排名第4。联想的品牌价值是198亿。联想在全球25位商业领袖评选中，柳传志有幸排名第14位。前段描述联想的成功，我们的渠道怎么样，在全国30多各省的渠道里面，大约会有十几个，非省级市场，联想的渠道最大的IT公司，可能占60。当时联想总结成功的三个要素，第一个就是渠道，其他还有管理和品牌。渠道的成功，正很好的分销体系，促成联想的成功。我们以前称联想为“大联想”，其实大联想这三个字，不仅仅是一种渠道模式，一种合作关系，更是传奇的特殊的商业模式。大联想的理念，叫：风雨同舟，荣辱与共，共同进步，共同发展。由松散到紧密，由短
33、期到长期，由商业到事业。我们有的经销商，他非常关心联想，他也愿意和联想一起去想该怎么样去发展。的确大家是捆在一起，包括这种关系也影响我们的渠道，影响我们的分销商。我们正是通过帮助合作伙伴的成长，来实现自己的成长，通过帮助合作伙伴的发展。实现自己的发展。有些经销商和联想的历年关系是诚信共享。我们互相之间，大家互相信任，有很好的配合，渠道的利益与联想的利益紧密相关，各地考虑到渠道的实际利益。我们有一句话，宁肯我们吃亏，但是不能为让我们的合作伙伴无辜受损！团结创造了力量！渠道，实现了联想的成功。我们有五代的零售店，第一代是装机店，第二代，多种电脑都经营，第三代是我们的专卖店，第四代，是按照我们的要求
34、去统一布置，整体规划的专卖店。第五代我们觉得叫品类店，升级到专卖店。在99年的深圳的专卖店，深圳和广州的专卖店基本上比较好的生存下来了。他们自己也非常有信心，专卖店的核心能为社区提供服务，我可以上门，我可以保证你的质量等等。逐渐形成两大特征，一种服务，一种是多品类，通过丰富的品种让用户有选择的余地。关于几个问题的思考。如何构件你的渠道体系，需要从整体价值链去考虑，渠道越短越好吗？要从整个价值链上去想。而这些东西，却不一定是越短越好。压缩成本，未必是成本最低最好。渠道是有价值的！不是我不认为渠道越短，越好。这一块，你是不是给我增值是关键。至于厂家需要什么？主要是从价值链去想我们的东西。因为你可以
35、做一个产品的企业，我根本不用渠道，放在哪我都卖的出去。而产品需要介绍的用户，厂家需要怎么的渠道，自己要去想，联想现在也在变。以后我们对渠道的依附力可能会少一些。渠道的价值有待于厂家更理性的梳理，对用户有价值的，渠道就可以长期生存。 主持人：接下来进行今天早上的第三位嘉宾的演讲，在这个竞争非常的激烈，利润的空间越来越紧的行业，那么除了在内容管理要降低成本以外，对外渠道的拓展也是非常的关键。我们有幸请到格兰仕总经理集团公司总经理助理赵为民先生。大家掌声欢迎！给大家介绍一下你当时是怎么样转变？嘉宾三： 今天讲的渠道，还也讲营销也好，那我认为营销就是传播，传播就是营销。其实作为好的企业还有另一个隐形的
36、渠道，你怎么把你的传媒的渠道给用好，跟你分销的渠道作合起来。那这一点也是因为格兰仕做的好的，格兰仕为什么要我加盟的原因。主持人：而这也是为什么把你原来的经验，而且现在实实在在用到企业当中，也引起你跳槽的一个原因？嘉宾三：也不能说跳槽，应该说到这里学习，因为过去对传统分销的渠道。我了解的不深，但是我对传媒的渠道，应该来讲是了解很深的。主持人：正好发挥了你的优势，接下来我们把时间留给赵先生。格兰仕集团总经理助理 赵为民赵为民：各位来宾，来位朋友，今天让我跟大家作一个关于渠道方面的沟通，首先感谢主办单位给我这样一个机会，也许我谈的是个人的看法，不代表我们公司的一些看法。讲第一个故事，蛤蟆可不可以爬金
37、字塔？有一些蛤蟆他立志要爬金字塔，在爬的过程中，很多就嘲笑蛤蟆，说蛤蟆怎么能爬金字塔，最后很多的蛤蟆在半途而退，但是有一只蛤蟆他就很坚决，很专注，最后就爬上了金字塔的顶峰，那后来很多人就很好奇，这个蛤蟆为什么能爬上金字塔呢？最后发现，这只蛤蟆是一个聋子，根本听不见外面的声音，所以他专注，他执着他爬上去了。第二个，就是有一个渔夫他钓鱼，他钓到大鱼，小鱼他都不要，后来有人就问他，那你想钓到一个什么样的鱼？他说我想钓多正好适合我们家锅的合适的鱼。第三个故事，有一个穷人，他又不愿意做乞丐，他又想吃到一顿美味，他就跟富人家里说，能不能借你的锅给我用一下，我要做一顿石头汤，富人家里就很好奇，就说什么叫石头
38、汤，你把锅拿出来，你把你的那些调料给我，我会做给你看。他就把他他的锅烧开了，最后把石头扔了，喝了这碗汤。我讲这三个故事，回过头来，看看格兰仕，我觉得格兰仕的运作模式，第一个故事讲的是什么，大家都知道，格兰仕是以打价格出名的，所有的媒体也好，说他是一个价格杀手，价格屠夫。但是格兰仕好多人都说，他为什么这傻，他怎么老是打价格单，为什么那么高的利润不去要呢，那我觉得他可能就是一只聋的蛤蟆，他听不见，他专注，所以他把自己做成世界上最大的这种加工车间。至于他的定位，背后是他的成本。经济学的原理，最重要的就是两点，是成本和收益。如果你的成本能做到低成本，低成本与高质量相结合，那我觉得你就可能取胜。他从来没
39、有把自己的经历分散在有更多诱惑力的其他的产品上，而是指在不断的做规模，不断的做价格。那第二个故事讲我们讲的所谓的策略，所谓的战略，什么是适合你的，适合自己就是最好的。别人做的好，不一定适合你。战术和战略没有根本的区别，如果这个战术是很实用的，你就要迅速的放大，把他克隆到你所有的市场，这就是选点和样板。然后你把他所有的结果把握的住，这就是战略。我们在做活动的时候，战略和战术是没有区别的，包括我们所有的人员在选择渠道也好，选择产品也好，做任何活动，我们只有一个出发点，就是利润成本，你能把成本控制的最优，你能做到性价比最优，那就是适合。那还有一个，我们可以叫他无中生有。怎么把你的无形资产能变成有形的
40、价值，就是怎么在交易中产生自己的价值。只有在交易和活动中才能产生价值。格兰仕一些简单的操作的方式和方法，媒体更多关注的是，他的价格，他的价格背后是他的成本。我们回过头来，我们讲的是渠道，是因势而变，渠道为王。 就是说对渠道的理解，可能他从这个字面上可以看出来，他是与水有关系。我曾经用过一个比喻，那就是都江堰这个工程，都江堰他的成功，千百年来他能因势利导，良性循环，而没有造成这种堵塞。他就顺其自然，他没有在那个大河大江里中间拦了一坝，以人为主，体现一个很霸气的东西。但是这种东西很容易产生冲突的。都江堰是一种顺的思维方式，怎么顺我就怎么做。他这种渠道的理念，也是值得我们去学习的，是用顺的渠道，而不
41、是拦截的渠道做这种东西。 回过头来，我们再讲营销、产品、价格、渠道、促销，不断围绕一个原点，我们就围绕成本，就是成本。渠道一样有成本，如果你的渠道成本很高，我宁可不选这个渠道去做，我选择一个低渠道做。就象我们中国来说，渠道也有通路，有高速公路，有这种乡村小路，也有一般的公路。哪一种道路让你能最快捷，成本又是最低到达你的终端，到达你的目的，每个人或者是每个企业可以结合自身的特点来选择道路，而不是一定高速公路。讲我们渠道理念，结合我们今天讲的渠道的变革，应当首先认清自己，我所在行业的游戏规则。第二个是我手上掌控的资源，第三个是你对市场的认识的深度。我们在做渠道设计的时候，因为我们原来不是做家电的，
42、格兰仕最早他是做羽绒产品的，所谓这种渠道的理念，这种游戏规则，也是在发展过程，也是一种动态的。我们最开始做就是很简单，当时因为93年，格兰仕做这个微波炉的时候，当时的整个微波炉是处于一个启蒙阶段，当时在中国的业态里面，当时是百货为主。百货商业，传统的国有商业，势大力强。民营那时候不见踪影。在这种情况下，我们首选的第一个市场，就是我们说选择样板市场很重要，当时我们选择了上海，上海里面又选择了，上海一百，当时称为“中华第一店”，来做自己的样板市场。因为微波炉这种产品，他只有少数人能接受，刚开始在上海选择是有他的一些考虑的，上海人是很挑剔的，如果上海人能接受，那你这个产品就过关了。当时上海很多产品，
43、特别是轻工产品，在人们的心中质量很好，他有一种时尚的感觉。后来我们把我们的第一批或者是第一台微波炉，放在了上海滩。如果把这个缺口打开了，你市场也就能打开了，你就可以顺着这个路走下去。而当时打开这个市场也是很艰难的。在那个阶段，我们对商家，可能处于一个“拜佛”的阶段，也就是见佛就拜。当时也没有很多的招数，就是感情投资。如果你一个星期，你卖不出来，你就被踢出去，因为当时你没有知名度，没有品牌，什么都没有，你要想让人接受，这是很困难的。做这个市场的我们那个营销副总，他有很坚韧的毅力。我们现在把促销员，我们不叫促销员，我们叫阵地经理。所有的都要有一个阵地意识，就是讲这块阵地就交给你了。你所有的关系都由
44、你来打理，我们的考核指标就是占有率销售的质量和数量。现在全国大概有三千多人，专门有一个队伍来管理，因为家电行业，竞争是很激烈的，而且利润是很薄，如果你没有成本意识的控制，在终端又不行，那你这个渠道就就会做的一塌糊涂。第一点，不管做什么，首先一定考虑到成本。因为我们就是一个制造型企业，你如果不考虑成本，你没有很高的利润让你去获取。第一个阶段，是以这个百货为主，因为当时只有这一个渠道去选择，那我们选择了百货在大中城市，打开了上海这个地盘以后，然后产生了这个销售。随后大概是93年到95为第一阶段，我们以百货业为主，零售与厂家直接供货这一种关系。我们所有就是讲从源头做起，从源点做起。如果这个渠道的成本
45、，低成本与高效率，低成本与高质量结合，那我们就选择这个渠道。所以我们的出发点，都是从成本去考虑，我们经历的四个阶段：导入期的阶段，与零售商直接合作为主的渠道结构，选择一个样板市场，就选择了上海，上海的一板作为我们的样板店，因为当时所有号称中华第一店，因为他不仅仅是一个零售的问题，是一个形象的问题，还是市场晴雨表的问题。你可以通过他来获取消费者的信息，重新调整你的产品，通过他来做一个系统的运用。93年卖出第一台，推开微波炉消费的大门，随后到了第二阶段，因为当时刚开始你的量很小的话，只是做零售直供，应该问题不是很大，因为当时考虑到格兰仕的策略把规模和价格，做起来以后，一定要上规模，上规模如果考厂家
46、直接零售的话，跟不上整个市场发展的需求。就是进入了第二个阶段，从导入期到成长期的转变。与直供零售商的直供合作机构转向于批发，和直供零售并存，就开始我们讲大流水，大的流通。做这种通路，每个行业每个企业的定位不一样。格兰仕定位自己就是一个工厂，他就是以制造为主，他不可能从头到尾，建一个很健全的模式来操作。他只做他擅长做的那一块，把其他的社会化。在这种过程中，我们选择了，走大户的阶段。选择一些大户和中心城市，作为我们的这种批发商，这是我们进入的第二阶段，可能开始，当时我们做了一次启蒙教育，因为你要培训这个市场，你要让人有这种消费的意识，你要刺激这个市场，这是格兰仕运用的，大家现在还在运用的。从那个时
47、候开始，可能他就用了两个渠道，进入了媒体的渠道，全国四百家媒体做了这种微波炉知识方和微波炉知识的培育。当时大家对微波炉很不清晰了概念，有的人以为微波炉就是电视机，在这种情况下，做了一个当时成本很低的，有的合作一年就是几千块钱，很早的意识跟其他企业就不一样，他就很早就意识到媒体渠道的重要性，传播就是营销，营销就是传播，你让更多的人，能接受你的东西，在市场占有率的背后是人心的占有率，这一点当时做的比较早的，很多人拿这个VCD行业，当时，你做了开国元勋的工作，也可能变成革命的先烈，你怎么保证你培育起来的市场，就你你来占领呢？可能就是规模上一上，价格让一让，一定要成为前三名。有一个行业有一个规律，就是
48、三四率，如果你进入不了前三名的话，不三不四的，投入九块钱只相当于别人投入一块钱效益。特别是在制造业这种大规模生产的领域，一定要规模取胜。格兰仕在很早就定位自己，就是一一旦他的规模上来了，它的价格可能就下来了。在这过程中，如果没有规模，你就别想进入这个行业。这一点上的这种速度，这种战例，刚开始是战术，到后来就变成战略。因为他每年都在降价，连续降价了六次，而且每次的幅度都很大，但是他的规模，从最早的一万台，现在扩展到一千五百万台。那这样的规模的，你现在在中国达不到一百万台，你这个微波炉行业，你就迈不进这条腿，因为你没法在这个成本上跟他取得一个优势。一方面做消费者的引导，另一方面做这种规模的，构筑自己经营的安全，这一点上格兰仕是做的比较清醒的一个。在这过程中，你规模越来越大，但是你自己又不去不做终端。怎么巧妙利用社会的资源来帮助自己做分销，帮助自己做产品？这里面还有一个渠道的概念，我们过去，习惯去找经销商，去招商，格兰仕在这一点上跟别人又不一样，他把渠道倒过来做，我把我的产品变成硬通货，变成现金流，即使不赚钱你都要去经营。所有的商家找到你，因为如果你们家没有格兰仕这种产品，你们其他产品走不动。这一点，一定要进入主流，他经营格兰仕，不是希望在格兰仕这个产品中去赚钱，而且通过作为一个开路
