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1、案例3：长虹营销模式的演变历程与分析第一部分 长虹的营销模式分析长虹的营销战略大致可以分为三个阶段：n 第一阶段：大户代理制（98年8月以前）n 第二阶段：自建网络和大户代理共存制（98年8月99年4月）n 第三阶段：终端渠道分销制（99年4月以后）第一阶段 大户代理制（98年8月以前）n1，长虹主要依赖各地大型批发商进行销售，具体做法是：长虹零售商三级批发商二级批发商一级批发商n 2，长虹的一般只和大户直接做生意，这些大户一次打款至少都是几千万上亿。比较有名的如郑百文、上一百、南京交家电、成都光电等商业巨头。然后他们再和二级、三级批发商做生意。n 3，长虹在各地的业务经理主要是和他们联系，协
2、助他们出货，做当地市场策划和控制等工作。最多就到二级、三级批发商，一般很少再往零售商走，做零售商的工作主要是批发商的事情。n 4，长虹那个时候的整个市场营销部只有不到1000人，其中包括总部和各地的财务会计、售后服务、宣传管理等人员，业务经理不到700人。n 5，以金融销售（融资销售）为主，这个是长虹的一个创造。长虹利用金融打通了流通，这个可以说是倪润峰先生对市场的一个创造，就是现在还仍然有许多的厂家在采用，特别是新品刚要大规模进入市场的厂家。n 下面主要就融资销售来做一个详细的介绍长虹融资销售的方法n （1）利用银行承兑汇报为工具，这样就可以利用金融市场这个杠杆了；n （2）比如长虹把10个
3、亿彩电卖给郑百文，郑百文把银行承兑给长虹，（这个时候郑百文只向银行交大概不到20的保证金就可以拿到100%的承兑汇票了），半年后郑百文把钱还银行，银行再把钱给长虹。按照当时的利率，就可以产生9个点的扣率，如果是1年承兑的话，可以产生18个点的扣率。这个对经商商来讲，给经销商的扣点远远超过康佳等品牌，其诱惑实在太大了。n （3）因此吸引了很多大经销商经销长虹的产品，而当时的流通渠道和终端主要掌握在大经销商手里。商业企业把他们的产品以较低的价格套进，以更低的价格甩出去。这一甩不是十元二十元，而是几十个亿。整个商品交易过程中，商家是不赚钱的，他真正赚钱的是这几十个亿的现金流。他可以延迟45天以上把钱
4、支付给供应商，可以很早就要求他的下家把货款打回来。他足以用45天甚至半年时间拿着这个钱干什么都可以，因此很多企业都是做现金流的。产品基本上都是平进平出。 n （4）长虹出厂价和他的结算价在绵阳是倒挂的，就是出厂价贵，然后结算价便宜。他利用这个扣点打通流通，掌握一批大型经销商。n 然后对他们说：“如果我给你十四个扣点，你们一次下单多少钱？”所有人挡不住诱惑，因为所有的彩电生产商最高只能给到11个扣点。这次下单一个亿。这批客户走了，他又找到第二批客户，对他们说：“假如我给你18个扣点，你们一次下单多少钱？”利用这种方式，他一批批地将扣点放下去，一直放到25个扣点，全部放完。 n （5）这个市场开始
5、热闹了。因为，第一批经销商不知道还有比他拿到扣点更高的人。于是，他想慢慢卖。但是长虹不让你慢慢卖，长虹先找到几个经销商，告诉他们底价，结果把量放下去。价格开始往下走，于是经销商们彼此都较着劲，降价。假如哪天价格不往下走了，长虹再找到一家经销商，再放量，或者原来就有的经销商，再给他让利，让他冲量，冲起来以后，价格再往下走。整个彩电市场都疯了，就像股市出现了熊市一样，谁都想抛货。 n （6）长虹利用这种方式带动了整个市场的需求量，1996年他创造了440万台彩电的销量，出现了破天荒的纪录。1997年长虹利用这种方式，创造了660万台的产销量。同期，TCL只销了134万台，康佳不超过200万。 大户
6、代理制的利弊分析n 利：n 1，经济学的基本规则是你的厂要么靠近原材料基地、要么靠近市场。可是绵阳离成都有上百公里的路，所谓蜀道难、难于上青天。这种情况下，长虹要从珠江三角洲千里迢迢地把物料运到绵阳，或者把北京、咸阳这些彩色管运到绵阳，组装后再千里迢迢运往全国去销售。所以长虹彩电能否快速地进入流通领域，一开始就存在着障碍。n 2，怎样打通流通是长虹面临的最大问题。但是，长虹不可能一夜之间建立起流通渠道。只有随着产品的慢慢普及，销售量的增加之后才可能建立起相应的渠道来，不然的话，销售费用就太大而且未必见效。n 3，只和大型批发商合作，有利于把最优惠的政策给他们，然后和大经销商组成一个统一体，拴成
7、一条线，最后让经销商为你卖货。而且有利于把大经销商的资金收过来，防止它向竞争对手打款。这样可以有效地和竞争对手竞争。n 4，加速长虹产品的流通速度。经销商一旦货压在手里，一定会用最快的速度来出货，哪怕是不赚钱或者略亏，只要能够保证现金回笼就行（利用时间差做其他生意）。这样，一级压一级，货很快就到了终端和消费者手里。只要到了终端，就大部分到了消费者手里。做渠道销售的有句行话：“商家是厂家的上帝，消费者是商家的上帝”。这里的商家一般指终端，其实在长虹的这个销售体系中，一级、二级批发商在一定程度上都充当了厂家的作用，或者说是长虹的一个延伸。（所以市场始终不是厂家的，而是终端的，这个很重要，给长虹留下
8、了一个很大的隐患在里面。）n 5，减少了长虹的销售费用。长虹在这个时候整个销售人员（包括业务、会计、维修等在内）不过1000人左右，业务最多有700人，却支撑了长虹近100亿的销售收入，可见这个方式的作用还是巨大的。n 6，有利于长虹把降价风险减到经销商头上，长虹可以不降低出厂价格，而加大扣点。反而把价格降低下来了不说，还让一些后来进货的经销商觉得很高兴，以为是自己争取来的好政策。反正市场上价格就是一片混乱，谁也不知道是怎么回事。n 7，利用市场的混乱，重新洗牌，改变格局。一个市场如果太过于稳定了，就很难有所作为，长虹要把对手抛在后面，就必须制造一些混乱，让经销商无暇顾及其它品牌，如果不和长虹
9、的业务经理保持良好的关系，估计一个星期之后你都不知道长虹的政策是什么了，经销商的经理把主要精力放在长虹上，自然其他品牌就很少注意了，所以长虹利用这个方式达到97年的35的市场占有率。n 当然还有其他一些优处就不再一一述及了。n 弊处：n 1、长虹和销售终端离得太远，基本没有什么联系，长虹的业务员和他们没有什么感情可言，而真正的市场在他们手里，这样非常不利于细化营销的开展。这给98年TCL反攻长虹留下了一个最大的机会和缺口，这也就是长虹这种模式最大的缺陷。n 2、长虹产品的价格一片混乱，一级、二级经销商可以有利润，但是三级经销商和终端就没有什么利润了。卖一台TCL或者康佳可能要卖4台长虹赚的钱是
10、一样的，那这样的话，他们就会对消费者一个劲的推销其它品牌，这对长虹产品是很不利的，相当于慢性自杀。n 3、随着经济市场化的进一步深化，小型终端越来越多，个体户越来越多，以前大户控制终端的情况就会消弱，于是长虹产品受到来自小型终端的拼命抵制。长虹和小型终端的矛盾越来越突出，最终会导致大户的渠道不流畅，影响大户的积极性。n 4、像长虹这种厂家，即使能通过利益打通流通过程，满足他们大规模生产过程的要求，但由于缺乏对这些大大小小投机商的绝对支配力，而这些经销商又不是统一的商业资本，而是一个个利益小主体，你想通过他们打天下，等于像孙中山利用一批军阀打天下一样，是没有价值的。所以倪润峰只对了一半，另外一半
11、不对，他应该建立自己的一支新军，来掌控中国流通。n 5、最终所有的商家没有利润的情况下，开始抱怨长虹，就连大户也不例外。这个时期有一句名言：“辛辛苦苦活雷锋，红太阳下搬运工”。就是说所有的商家都成为长虹的搬运工了。n 6、不利于培养自己的销售渠道和销售队伍。长虹所有的业务经理都不去细心经营市场，开发市场，这个太苦太累了。而是每天想的是怎么多收承兑汇票，自己的地区的经销商吃饱了，就去找其他地区的来，给更优惠政策，把货串到别的地方去。于是经常有江苏的二级批发商到北京、河北、四川去拉货回来比在南京进货还要便宜。也就经常有江苏、上海的一级批发大户直接和成都分公司做生意，而不和当地分公司做生意。都是各分
12、公司业务到处拉客户拉成的。结果长虹的业务经理全是“跳楼”专家 。n 由于和异地的客户客户做生意，极容易收到假汇票，造成烂帐。长虹在96年估计在这个上的损失是很大的，大概有3000万吧，不过和利润比起来，就无所谓了。n 国家在98年后开始进行控制承兑汇票的发行，提高承兑保证比率，降低其中的利率，这给长虹这种营销模式一个最致命的打击。对大户的吸引力一下就失去了，大户只好转过来找长虹要政策。长虹也无奈的把利润分给经销商，用倪润峰自己的话来说：“长虹是在用自己的骨头熬自己的油”。n 总结：1，长虹在初期销售量不大的情况下，采用这种方法是正确的，而且是必要的，这样有利于长虹更快的发展，也和长虹的实际情况
13、是吻合的；n 2，长虹在97年就应该提前开始铺设自己的渠道，进行市场建设。细化市场、建立渠道、开始让业务员和终端直接联系的。n 3，销售量起来之后就要注意市场控制了。“没有串货的市场是不红火的市场，串货严重的市场是有问题的市场。”而长虹恰恰是串货最为严重的市场。n 4，商场上没有永远的朋友。当外部的交易成本大于内部管理，那应该将外部交易关系转化为内部管理。当内部管理成本大于外部交易，那应该把内部管理转化成外部交易。而长虹现在的外部交易成本太大的时候，就应该马上开始自己动手建立渠道，从而转化为内部管理了。可惜，长虹晚了一年的时间。也许是倪和一些大经销商感情太深的原因吧。很多的经销商都是长虹一手扶
14、植起来的，最典型的就是郑百文，由于和长虹的合作，有了股市上的郑百文；由于长虹不再和它合作，也有了股市上的这个笑话。n 5，我觉得长虹应该在97年中期开始转轨的，但是事实是在98年8月才开始，这个时候派出的一只队伍来充实销售队伍的，我们内部叫他们为 “麦收队”.长虹就是这个时候开始进行渠道的建设的。n 6，长虹因为这个方式而成功，也因为这个方式而让自己陷入后来的困境之中。等到长虹发觉这种方式不大好使的时候，TCL的网络已经到县城了。不是方法本身的问题，而是方法的应用没有随环境的变化而及时变化，大概时间差了1年吧。第二阶段 大户代理和自建网络共存制（98年8月99年4月）n 一、TCL的反攻长虹战
15、略n 1、到97年为止，TCL在彩电行业排名第三，但是其上升速度奇快、潜力无穷。97年后，长虹占领35的市场份额，号称要拿到50的份额，给TCL带来巨大的威胁。国外品牌多年来一直在12的水平，那就意味着只能在38的生存空间。TCL必须找到长虹的弱点，尽快的对长虹发动攻击，抑制长虹的增长势头。n 2、长虹的缺陷在于：长虹的这种方式是有缺陷的，它没有真正地进入消费领域，他是通过高端甩货给经销商，一级一级甩，这个过程TCL是有机会的。机会在哪儿？就是要改变销售方式，降低销售中心，砍掉大户，直插终端。如果在终端TCL卖出去一台，等于阻塞长虹进入流通领域一台。这阻塞的不是长虹厂子里的电视机，而是长虹在经
16、销商手里的电视机。等阻塞完了，长虹还不知道，这是最关键的。等长虹醒过来的时候，格局已经变了。n 3、TCL从1998年初砍掉了一批商、二批商，搞店中店和专卖店，在县级市场上寻找核心网络经销商。到1998年底建成一万个控制的售点，一万个售点只要一天卖一台，一年365天，能卖365万台。整个1998年TCL的销售收入增长了98%，销量增长了110%，根据推算，同期在长虹手里和经销商手里的库存应该是400500万台，长虹的现金流量处于严重缺血状态。n 4、TCL要和长虹打一场变款式、变产量、变价格的速度战，以速度取胜。而长虹在98年8月过后由于垄断显像管，而疲于变款，在款式上改变太慢，给TCL留下了
17、大量的空间，以致后患无穷。n 二、长虹的对策 1、鉴于对手的强烈反击，库存压力的加大，又由于长虹和大户之间的错杂复杂的关系，再加上当时长虹销售队伍的人数限制，长虹开始走出自建网络的第一步。在这之前，不是说长虹没有建立自己的网络，但是和长虹当时的销售量来说，显得就不成比例了。长虹在四川等地的网络建设基本还可以，但是放眼全国来说，就显得少了。 2、当时长虹各地分公司、办事处、联络处共140余个，在这段时间中要增加到300余个，也就是在大中华区（西藏除外）的321个行政地级以上的城市至少建立一个联络处。那就需要紧急的扩建销售队伍，长虹固有的体制的原因，不能从社会上招人，只有从大专院校招收学生，而这个
18、时候已经错过了毕业分配的时间了。于是就大力压缩和精简编制，从内部大概挖出近300号人员扩充进去，就是“麦收队”利用农民丰收之际把网络扩充到地级城市一带。但是区区300人，一进去马上就找不到了。但是内部也不能再挖掘了，只好采用两种制度一起经营的策略。先重点把四川、重庆、云贵、湖南、湖北、陕西、江苏、吉林等离长虹生产基地比较近的地区先建设起来，其他地区仍然采用大户制。 3、就是上述地区也一样采用大户制。只是开始禁止串货，发现有串货，内部直接处罚管委会主任和分公司经理，外部处罚大户：勒令其禁止，否则断货或者抬高扣点。 4、长虹市场开始出现规范了，但是长虹 当时垄断显管让这个制度有点难于实施。可以这么
19、说，垄断显管不管这种决策对还是不对，但是从长虹自己内部来说，还没有一个稳定的销售渠道和销售队伍的时候，做这个决定是贸然的，至少这种决定需要经销商来完成，而经销商和长虹之间只是一种利益关系。而这个时候更不能和经销商发生冲突了，特别是那些大户，如郑百文。长虹把郑百文送到地狱门口的时候，也把自己给拖住了。第三阶段 大规模建立终端渠道分销制（99年4月以后）n 1、进入99年后，长虹库存压力加大，大户销售不积极，TCL和康佳的步步紧逼，倪果断的作出决策，进一步精简处室、精简生产线上正式员工，把以前正式工做的可以控制的工作交给比较优秀而且有学历的“劳务工”来接替，分两次从各个部门放人进入销售队伍，第一次
20、大概是1300余人，第二次大概是900余人。（长虹在各地销售的人员基本全是长虹子弟兵，基本没有非正式员工做业务，有优点也有缺点。优点是稳定，不会出现大的失误；缺点是扩充太慢。）n 2、迅速在全国建立各种分支机构，在2个月时间内新增加200多个机构，大概达到近400个机构，在很多富裕地区设有两个机构，开始全面接替大户直接控制终端，取消大户政策。n 3、99年4月之后，基本上大户和二级、三级批发商的政策相差不大了，最多也就是23个点，而且都是最后完成一定的量后才返还。这个时候倪的雷厉风行的作风又一次发挥了作用，不然很难在这么断的时间内建立起自己的网络。给大户划定区域，大户负责开发没有办事机构的地区
21、，而有办事机构的地区不得进入。n 4、在一些重要的串货地区设置办事机构，比如山东的临沂和江苏的淮阴：山东临沂是大户集中批发地，而江苏淮阴是其接货点，临沂的货通过淮阴进入华东地带。通过这两个地方设办事处，全面封杀这些大户。长虹的这个举动直接让成都最大的家电批发市场大发家电批发市场直接由繁荣进入萧条，大户基本全部撤离大发市场。n 5、在全国各地兴建分库，实现囤货销售。当年在很短的时间内大概有70的分支机构都有自己的库房。这样对零售终端来说，受惠最大，方便、不用担负太多的资金成本、政策上相差不大。对于大户是直接的打击，大户只能改做零售和少量批发，估计零售和批发各占50；对于二级、三级批发商来说有利有
22、弊，弊处和大户一样，批发迅速减少，但是本身来说他们没有享受到长虹的融资销售的好处，所有这个也感触不大，但是销量和渠道控制能力就开始明显减弱，不利于分摊其销售网络的费用，必然其成本加大（比如以前来进长虹的，可以顺便卖出其他的一些小品牌家电，而这些他们是这些小品牌的当地代理，利润是很丰厚的；长虹为他们支撑销售网络费用，利用小品牌来赚钱，而现在很多的终端直接和长虹交道，所以这样的推销也就困难了）。n 6、由于长虹速度太快，很多的大户一时适应不过来，就开始抵制长虹，开始推动其他品牌的销售，而且其他品牌的确比卖长虹更赚钱。于是在2001年长虹空调上表现得很明显，长虹彩电这些经销商不是很敢明里作对，万一对
23、抗起来只会是双输的结果。但是可以在长虹空调上作文章，反正这个还得靠他们来推动才能进入第一阵营。比如成都国美等大型商场在2001年开始抵制长虹空调销售，试图让长虹把空调改做为代理制，于是就产生了一个小插曲。放在下一个部分里面来讲。第二部分 长虹和经销商的博弈n 1、长虹在第一阶段和经销商商之间的博弈是游刃有余的。这个阶段的前期长虹处于强势地位，长虹生产能力和市场需求之间存在巨大缺口，长虹彩电供不应求。而且长虹对不同的经销商实行不同的扣点和不同的产品，就使大户经销商跟着长虹走，小户经销商跟着大户走，彩电经销商基本都跟长虹走。n 2、第一阶段的后期（98年以后）由于TCL 和康佳的全力反攻而把终端堵
24、住，长虹和经销商之间的矛盾开始突出，这个时候经销商对长虹具有讨价还价的能力了。n 3、第二阶段 最初长虹派出人员加强销售的时候，经销商都是很满意的。对于大户来说，有长虹的业务员帮他做生意。（长虹的业务员和郑百文的业务在很多地方都是吃住在一起）对小户来说，他们可以直接和长虹见面，而可以规避一些风险。但是逐渐大户开始发现长虹营销模式在转变之后，对长虹开始不满意，采取消极抵抗的方式。长虹和经销商之间开始由强势变为略强势。n 4、第三阶段 由于长虹、海尔、TCL、康佳、春兰等一些家电巨头都不再实行大户代理制的销售政策，很多的大户开始转向发展终端业务，这个时候最出名和上升最快的就是江苏的苏宁和北京的国美
25、，在全国大力建造大型零售家电商场，直接面对消费者。以加强自己和厂家讨价还价的对话能力。n 5、这些商业企业先把终端控制住，控制住后反过来掐住上游的几大品牌，这些大品牌不得不向他们低头。这个是这些大品牌厂家最讨厌和反感的，所谓“客大欺店，店大欺客”。他们往往想控制住大品牌，如果不能的话，就使劲的推出小品牌，于是小品牌在他们手里也就慢慢做大。直接破坏了大品牌想清理中国的品牌的战略。这几年连绵不断的家电价格大战和这些商业企业是直接相关的，很多次的彩电价格大战都是国美用第二品牌发起，然后把每个大品牌都拉入战争中，最后，长虹、TCL、康佳等都开闸放水。最终导致2001年中国彩电行业全行业的亏损。n 6、
26、如何和商家之间进行博弈？我想中国做得最好的就是海尔，海尔先运作品牌，直接进入消费者，让消费者直奔海尔而来，不管你经销商怎么说，我就是买海尔。所以经销商不得不卖海尔，虽然海尔让他们赚的钱少之又少（海尔的售后服务还是蛮赚钱的，这个对经销商的诱惑还是很大。）。但是他们还不得不卖。而且海尔还不让他多卖，比如苏宁在南京就只能卖2500万，多了之后不再供货。各地的苏宁和当地的海尔分支机构直接交道，不准串货。可能海尔是中国唯一一个这么牛气的品牌了n 7、长虹和经销商之间从来都是让经销商服从，也许是倪本来的性格吧，所以很多的经销商都觉得长虹霸气。但是目前的很多经销商特别是后起之秀的国美、苏宁，他们以前没有享受
27、到长虹的融资销售带来的利益，所以和长虹也没有什么好多的交情。于是长虹和这种经销商之间斗争是不可避免的。而且商场上没有永远的朋友，长虹（包括其他巨头）一样会和大型家电巨头展开合作性的斗争。n 8、长虹直接进入零售终端：n （1）各商家私下打压长虹空调，意欲使长虹就范，倪经历了大户代理的恶果之后，彻底的放弃了大户政策，所以长虹和经销商之间的矛盾不可避免的激化出来。而这个矛盾的激化就发生在长虹空调上面。n （2）长虹空调在遇到成都商家的抵制之后， 倪干脆就在成都和四川等地直接开了100多个长虹空调仓储直销店，直接跳开经销商，面对消费者。由于价格便宜，而且是厂家直销，在成都马上轰动。每天门庭若市，长虹
28、空调市场占有率一路飙升，使长虹空调在四川的占有率迅速飙升至70%，把几个大型商场打压地喘不过气来。这个时候国美在成都的销售开始困难，然后开始欲在全国抵制长虹产品，进一步封杀长虹。长虹和国美多次协商未果的情况之下，倪大怒宣布斥资4亿全国建立千家“长虹仓储式专卖直销店”，自己建立终端，而且全面包围国美。结果怎么样，现在还不知道，不过在北京各大商场长虹彩电肯定是放在第一位置的。第三部分 长虹未来的营销模式展望n 1、长虹目前正在集中很大的精力国际化，据长虹的最新说法，就是先建立一只国际化的销售队伍起来，利用销售队伍建立起自己的销售网络,但是长虹的这几个产品可以支撑它日渐庞大的销售队伍和销售网络费用吗
29、？国际上的费用就不是国内这点可以比的了，长虹可以走多远？n 2、长虹如何改善与经销商之间的博弈关系？是像一些小品牌一样低头还是一直采用霸气的做法？长虹是彩电巨头，经销商第一个打压的就是长虹，只要把长虹打压下去，其他的品牌也就好说了，不是每个品牌都是海尔那样牛气。所以只要让这些经销商抓住机会，就会毫不留情的置长虹于死地，“杀鸡给猴看”。长虹怎么防止？n 3、自己全面建立终端是不大可能的，这样只会激化矛盾，而且也不可能由这些店来完成整个的销售量，还会招致经销商的全面反抗，形成众人推墙的现象，春兰的这个模式已经失败了。那长虹是否可以参股商业企业而达到占领终端呢？n 4、长虹如何完善自己的品牌形象，是否可以从大众品牌到精品品牌，直接进入消费者心里，从而通过品牌运作来控制终端，进一步控制经销商？12.30.202201:5901:59:5922.12.301时59分1时59分59秒12月. 30, 2230 十二月 20221:59:59 上午01:59:592022年12月30日星期五01:59:59
