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1、企业目标战略规划,组织设计,人力资源规划,人力盘点,训练体系,训练需求,训练规划,训练实施,训练评鉴,工作设计,工作分析,工作说明,工作评价,薪资调查,薪资政策,奖工制度,福利措施,薪资结构,工作规范,劳动条件,企业条件,人力盘点,发展计划,招募,工作规则,人力甄选,任用,绩效评估,惩罚,奖励,再教育、去职,职涯发展训练,人力资源管理模块,企组人人训训训训训工工工工薪薪奖福薪工劳企人发招工人任绩惩奖,行 业 透 过 零 售 渠 道 进 行 销 售 和 营 销 公 司 战 略 增 长 凌 厉 ， 在 本 地 市 场 获 胜 领 导 风 格 Pearson 在 80 年 代 初 建 立 的 方 针
2、,需 要 人 才 营 销 经 理 和 总 经 理精 明 、 重 视 成 效 、 身 体 力 行 、 好 胜 的 人 才 公 司 每 年 12% 的 增 长 率 为 员 工 提 供 很 多 机 会 策 略 选 择 结 果 本 周 销 售 目 标 个 人 “ 明 星 ” 制 度 在 本 区 取 胜 招 聘 各 级 人 才 ， 向 上 发 展 ， 否 则 离 开 前 500 个 职 位 的 流 动 率 为 10% 价 值 定 位 业 内 学 历 最 高 、 晋 升 迅 速 、 薪 酬 吸 引 员 工 诚 实 地 达 到 成 效,人 员 配 置 330 位 最 高 级 干 部 在 位 时 间 平 均
3、为 2-3 年 高 级 干 部 在 不 同 部 门 轮 换 和 晋 升 十 分 严 谨 ， 由 总 公 司 中 央 控 制,个 人 发 展 “ 人 员 发 展 最 好 的 机 会 是 担 任 下 一 个 工 作 ” 公 司 提 供 很 少 正 式 训 练 个 人 发 展 计 划 协 助 员 工 改 善 自 我,业 绩 评 估 与 奖 励 “ 完 成 2-3 个 最 重 要 的 目 标 ， 不 然 的 话 就 离 开 公 司 ” 现 金 奖 励 占 工 资 底 薪 的 25-75% ， 其 中 一 半 是 根 据 个 人 表 现 ， 另 一 半 根 据 公 司 业 绩 “ 我 们 推 动 50%
4、 的 流 失 个 案 ” 是 否 诚 实 和 团 队 工 作 对 晋 升 十 分 关 键,组 织 结 构 及 岗 位 设 计 责 任 下 放 的 理 念 “ 决 策 权 分 散 ， 很 难 犯 大 错 ” 小 分 公 司 和 销 售 区 富 销 售 和 一 般 业 务 经 验,招 聘 招 聘 最 好 的 员 工 ， 20% 最 高 级 管 理 干 部 从 外 招 聘 80% 招 聘 的 干 部 富 经 验 主 要 从 介 绍 和 猎 头 公 司 招 聘 招 聘 的 大 学 毕 业 生 均 来 自 顶 级 学 校 的 高 材 生,百 事 可 乐 的 人 力 资 源 管 理 战 略 吸 引 强 者
5、 占 领 市 场,行 业 需 要 人 才 人 员 配 置 个 人 发 展 业,“ 给 员 工 充 分 的 自 由 ， 让 他 们 自 己 解 决 问 题 ” “ 等 级 减 少 ， 让 人 们 有 更 多 的 责 任 、 更 大 的 权 责 、 更 能 清 晰 地 作 出 决 策 ” “ 你 越 能 使 工 作 和 机 会 明 确 ， 就 越 有 号 召 力 ”,组 织 结 构 许 多 小 的 利 润 中 心 尽 量 让 低 等 级 的 员 工 负 上 权 责 5,000 个 利 润 中 心 ， 每 个 都 有 盈 亏 职 责 ， 扩 展 到 50 个 产 品 集 团 及 100 个 国 家
6、在 日 渐 扩 大 的 单 位 获 得 一 般 管 理 经 验 的 机 会 很 多 不 同 产 品 和 国 家 构 成 复 杂 性 ， 需 要 同 力 协 作 结 构 的 设 计 鼓 励 网 络 和 “ 无 边 界 ” 组 织 层 次 及 工 作 级 别 少 量 的 等 级 促 进 权 力 下 放 组 织 结 构 只 向 五 个 等 级 方 向 发 展 ： 主 席 、 业 务 单 位 总 经 理 、 职 能 经 理 、 部 门 经 理、 前 线 操 作 员 工 资 结 构 基 于 这 五 大 等 级 发 展 以 提 高 人 员 配 置 的 灵 活 性 更 多 的横 向 调 任 ， 报 酬 制
7、度 不 那 麽 死 板,“ 给 员 工 充 分 的 自 由 ， 让 他 们 自 己,如何才能让员工尽力工作同时又能让其达成最佳业绩,选择适合（有潜力）的人来做这项工作向员工说清楚你期望他们在工作上的表现是什么训练员工必须具备的知识、技能、态度评估员工的绩效，并让其知道评估的结果与对他们的期望帮助员工改进绩效好的表现要奖励,如何才能让员工尽力工作同时又能让其达成最佳业绩,-月目标管理展开表,单位：保险公司营业处,例,考核指标要求目标具体策略工作计划营业收入100万1、提高业务,通用型能力素质要求说明,通用型能力素质要求说明名称定义领导能力通过对他人的了解、理解,信息处理能力高效、准确地收集、分析
8、和处理信息的能力。语言表述,企业目标战略规划组织设计人力资源规划人力盘点训练体系课件,企业目标战略规划组织设计人力资源规划人力盘点训练体系课件,企业目标战略规划组织设计人力资源规划人力盘点训练体系课件,客户经理季考评表,部门: 姓名:,上级复核: 被考评人确定: 主管考评:,例,客户经理季考评表部门:,企业经营指标分解示例,例,企业经营重点 部门KPI财务部,企业经营指标分解示例,例,企业经营重点 部门KPI财务部,月份（季度、年度）关键业绩指标考核表,单位,姓名,日期,例,月份（季度、年度）关键业绩指标考核表关键业绩指标要求目标绩效,定量指标考核标准设定示例,例,定量指标考核标准设定示例指标
9、考核要素权重评价标准1产量25分,绩效合约示例,例,绩效合约示例重要工作职责目标权重潜在障碍行动计划文字处理3月,业绩合同示例,职位描述（关键职责）：,例,业绩合同示例受约人姓名：发约人姓名（1）：权重类别：职位：工,绩效合同,受约人部门/岗位： 签名： 发约人（1）职位： 签名： 发约人（2）职位： 签名：合同期限： 签约日期：,关键业绩指标权重要求目标实际绩效完成百分比绩效合同受约人部门,绩效面谈表,双方签名：,绩效面谈表姓名：,激 励 引 导 参 与 一 些 决 策 制 定 协 助 设 定 个 人 生 涯 目 标 多 加 以 关 心 公 众 场 合 表 示 赞 美,授 权 给 予 较 多
10、 工 作 自 主 权 给 予 适 度 的 决 策 权 帮 助 分 担 部 分 责 任 承 担 大 项 目管理,指 示 提 供 具 体 明 确 行 动 计 划 随 时 进 行 督 促 检 查 定 期 讨 论 个 人 进 步,教 导 了 解 技 能 不 足 并 辅 导 鼓 励 与 高 技 能 同 事 交 流 督 促 个 人 学 习,大 区 经 理 技 能 / 意 愿 矩 阵 分 析 框 架 营 销 总 部 经 理 对 大 区 经 理 ( 每 季 填 写 ),对 大 区 经 理 的 激 励 / 辅 导 是 营 销 经 理 的 重 要 工 作 职 责 。 通 过 此 分 析 框 架 的 使 用 ， 找
11、 出 辅 导 或 激 励 最 佳 途 径 。,高,低,技 能,低,意 愿,高,对 下 属 进 行 分 析 针 对 分 析 结 果 采 取 相 应 行 动 ( 授 权 、 辅 导 和 激 励 等 ) ， 对 症 下 药,例,激 励 授 权 指 示 教 导 大 区 经 理 技 能 /,业 务 员 技 能 评 估 表（大区、办事处经理每季填写）,李*,能制定工作计划,初 次 见 面 给 人 第 一 印 象 好,陌生拜访容易紧张 ，目标客户信息收集方法不多,不能准时完成，计划没有预见性,协助制定计划并坚强每周督导,熟悉*产品,对雪糕类产品不熟悉,加强雪糕产品培训,协同拜访,客户服务及时,客户关怀方式不
12、多，目的性太强,跟踪及时,促成方法不多,加强培训，安排经验丰富者指导,有每天时间安排,工作效率不高,加强每周督导,有明确的目标,对目标的达成没迫切感,加强激励,加强培训，安排经验丰富者指导,话术熟练 具说服力,不善于人性化的感情沟通,安排经验丰富者指导,例,业务员姓名： 单,薪酬奖励政策依贡献计酬,职责权限,绩效表现,个人潜力,富竞争力的薪酬,工作成果,职务等级,卓越段,可变薪酬,卓越段,薪酬奖励政策依贡献计酬职责权限绩效表现个人潜力富竞争力的,可变薪酬从工作结果支付的薪酬,在许多市场中，奖金的支付正成为许多市场中越来越重要的报酬支付形式可变薪酬表达了：为业务和个人目标的取得制定奖金，以此作为
13、支付工作成果的薪酬,可变薪酬从工作结果支付的薪酬在许多市场中，奖金的支付正成,参考：合理的浮动比例,非营销人员,营销管理人员,营销人员,营销人员浮动比例大过其他职能部门人员。,固定,固定,浮动,浮动,固定,浮动,基层,中层,高层,职位越高，浮动比例越大。与经营业绩联系越大。,图例不代表具体比例,参考：合理的浮动比例非营销营销管理固定固定浮动浮动固定浮动营,强制排位的绩效工资分配方法,举例说明,大区经理排位：,123456,办事处经理排位：,1234.20212223,1234.505152535455,业务员排位：,说明：1、根据排位分配绩效工资 2、连续考核排位前10%，可提高基本工资 3、
14、连续考核排位后10%，可降低基本工资 4、年终实施末位淘汰 5、年终排位前者，可考虑升职 6、,强制排位的绩效工资分配方法举例说明大区经理排位：123,在 基 本 法 基 础 上 实 行 公 开 考 评 ， 每 月 对 KPI 进 行 考 核，与 绩 效 工 资 挂 钩 在 每 月 基 础 上 实 每 季 综 合 考 核 一 次 在 综 合 考 核 的 结 果 上 ， 实 行 公 平 、 透 明 奖 励 制 度 ， 内 容 包 括 奖 金 ： 月 份、季 度 、 年 终 奖 励 荣 誉 ： 设 制 经 营 管 理 进 步 奖、 最 佳 经 营 管 理 者 奖、最 佳 业 务 奖、最 佳 服 务
15、 奖 学 习 、 旅 游 ： 获 奖 者 可 获 培 国 内 、 外 学 习 机 会 或 旅 游 观 光 晋 升 ： 设 立 营 销 人 才 档 案 ， 为 持 续 表 现 突 出 者 提 供 晋 升 机 会 惩 罚 ： 大 区、办 事 处 制 定 综 合 考 核 底 线 ， 对 考 核 结 果 低 於 底 线 之 大 区、办 事 处、业 务 员 视 不 同 程 度 按 通 报 批 评 、 扣 发 奖 金 、 调 离 岗 位 等 方 式 进 行 处 理 实 行 末 位 淘 汰 制,同 时 也 应 制 定 一 个 相 应 合 理 的 激 励 制 度 去 不 断 鼓 舞 员 工 去 改 善 业 绩
16、 。,激 励 制 度 之 建 立,同 时 也 应 制 定 一 个 相 应 合 理 的 激 励,考核对象考核内容激励手段,全体KPI按KPI表现 决定绩效工资,经理级以上（含）KPI绩效工资KPI排名连续 三个月在后5名 者，降工资一级KPI排名连续 三个月在前5名 者，加工资一级,全体KPI综合素质满意度自我评估绩效工资销售冠军最佳管理奖最佳管理进步奖最佳业务奖最佳业务进步奖最佳服务奖最佳服务进步奖,全体KPI综合素质满意度自我评估绩效工资销售冠军最佳经营者奖最佳管理进步奖最佳业务奖最佳业务进步奖最佳服务奖最佳服务进步奖外派学习奖励旅游奖励晋升末位淘汰,例,月度考核 季度考核 半年度考核 年度
17、考核 考核对象全体,激励机制组成部分,基本工资,完成指标奖励,重要领域业绩奖励,超指标奖励,基本收入,完成业绩收入,总收入,定义,个人总销售额(或其他总量指标)超额完成时的奖励,固定的工资收入,发放频度,年终发放,每月发放,与岗位相关连的重要领域(如客户渗透率，客户满意度)指标完成时的奖励,年终发放,业务指标(如总销售额，产品线目标等) 100%完成时的奖励,季度发放,激励机制组成部分基本工资完成指标奖励重要领域超指标奖励基本收,超指标奖励系数举例,设计理由,基本收入百分比,某IT公司举例,系数应能正确反映销售人员的努力程度此例中120%200%时的系数最大，旨在鼓励销售人员在力所能及的范围内
18、充分挖掘潜力200%以后的系数降低是因为销售多是大单子，200%以后所需努力不一定比120%200%时多很多没有封顶以鼓励尽可能多销,指标完成率,1X,1.5X,2.7X,1.5X,1X,超指标奖励系数举例设计理由基本收入百分比某IT公司举例系数应,例行会议的频率在不同层面不同,一月,二月,三月,四月,五月,六月,七月,八月,九月,十月,十一月,十二月,集团,下半年业绩汇报全年业绩总结,批准下一年财务预算,季度报告,月度报告,新年度誓师启动会宣布新的战略举措,上半年业绩汇报修订计划预算,季度报告,季度报告,季度报告,月度报告,月度报告,月度报告,月度报告,月度报告,月度报告,月度报告,月度报告
19、,月度报告,月度报告,集团-公司/部门,公司/部门,月度报告,例行会议的频率在不同层面不同一月二月三月四月五月六月七月八月,绩效评估分析法案例：广州XX通信设备公司采购经理的培训需求分析采购经理年度综合考评,注：综合考评包括绩效、能力和心态三个部份，这是绩效中的部份节选 定性指标另有详细的等级定义与配分，此处略。,绩效评估分析法定量考核项目考核指标99年指标权重实际得分1、,综合管理部,主任,综合秘书,法律事务管理,文秘与档案管理,安全保卫管理,行政后勤事务管理,公关事务管理,后勤事务管理,综合管理部主任综合秘书法律事务管理文秘与档案管理安全保卫管理,岗位名称综合管理部主任岗位职责传达贯彻公司重大决策和重要工作,岗位名称综合秘书岗位职责负责公司主要文件，包括工作报告、企业,岗位名称法律事务管理岗位职责负责起草企业重要合同的，做好合同,岗位名称公关事务管理岗位职责参与企业形象策划和对外宣传，与社,岗位名称行政、后勤事务管理岗位职责负责做好市分公司行政事务管,岗位名称安全保卫管理岗位职责拟订公司安全生产和内勤保卫管理办,岗位名称文秘与档案管理岗位职责草拟公司相关文件，起好参谋助手,
