业务人员及业绩管理.docx

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1、经销商操作管理【坐商】-【行商】-【区域经营商】,经销商因应中国营销的变化而不断的变革,有些营销专家将这样的变革称为经销商第三次变革,个人将第三次变革的经销商称为【区域经营商】,经销商占有最大的地域优势,只有有能力经营完整的区域,包括管道,终端客户,二批中盘,直接客户,能掌握整个区域经营创造销量,才能称为【区域经营商】,经过第三次变革可以生存下来且持续发展的经销商只有经营管理到位销售管道完整的经销商.经销商走到【区域经营商】会直接面临管理的问题,也是经销商成败的关键所在.经销商管理要管什么?管人?管事?管钱? 经销商管理主要从三大方面考虑来进行:一.开源,如何管理好业务团队,提高工作效率,提高

2、销售业绩进而做到开源的目的.二.节流,有效的管理所有经营事务,减少不必要的费用支出达到节流的要求.三.防止弊端减少不必要的损失.经销商管理是多元化,【区域经营商】通盘要了解管理的重要性,经销商都面临实际的管理问题,内部管理,客户管理,厂家管理,代送管理四个层面,细分成十个管理重点. 笔者从事营销工作近20年,曾与不计其数的经销商往来,协助过经销商作转型计划及完善经销商内部组织管理的工作,以营业额来看很多经销商的营业额超过厂家,也有经销商因经营不善退出市场,从实际案例中发现有无管理制度及严格管理是主要关键,没有管理制度及严格管理的经销商将会面临生存的难关.管理不是单纯的人的管理或事的管理,而是从

3、管理中发现机会找去问题解决问题.第一章业务人员及业绩管理经销商自我检查下列事项:1).经营者每天忙忙碌碌,但不知道在忙什么?2).应不应该再请一个人,应该付他多少薪资?3).业务人员每天要做什么事,做的好不好?4).如何规划业务组织及人员安排,如何设定主管阶层?5).奖金应该给多少才会达到奖励的作用?6).如何设立奖金办法才能全面性督导员工?7).如何请人,请人的标准是什么?8).员工是否需求培训,应该培训那些课程,谁来培训,如何安排培训?9).什么是客户分级及安排拜访行程?10).如何做好合理的目标分配及费用控制?11).员工升迁的标准是什么?12).如何制定员工费用申请流程及控制点?13)

4、.如何管理才是最有效最全面的管理?14).什么会议应该开,如何开才会有意义有效?15).如何制定管理表格及如何使用?经销商要经营好自己的事业做好业绩就必须请人,请人就必须管人,所以管理的第一个层面就是管人,请好的人才能做好事,业务主管及经营者督促员工把事做好.做好经营区域管理达成销售业绩.销售业绩也是利润业绩,厂商都会给经销商一个年度目标及一定费用的支持,经销商会丞受达成业绩的压力,经销商管理应该以利润为最终目标,一切以利润为出发点.厂商企业可以亏损300至500万元,有几家经销商可以亏损300至500万,亏损严重时可能就会退出市场,我们都了解经销商经营管理是以利润为导向,没有利润的事情经销商

5、是不做的,也不能做.在新的管理方式是目标管理及结果管理,因此把业务人员及业绩管理放在管理重点第一位,销售额是经营经销商生存的要件,将业务人员管理与业绩管理放在一起的原因是没有业绩管理那来业务人员管理,业务管理是以销售业绩来管理业务人员,管理业务人员是为了达成销售业绩.1. 架构经销商的组织结构 经销商人员组织的概念是否清楚,应该请多少人是否需要主管协助管理经销商经营者没有仔细想过,就知道有人就会有销售业绩.投入产出是否有经济效率经销商并没有仔细算过这笔帐.中国人力费用支出在所有费用中不是最大费用支出,在中国台湾人力费用支出占销售毛利额的23至25%,而先进国家将更高,人力费用25%几乎是销售毛

6、利4分之1,没有有效的人力资源应用人力将是经销商的一大负担,2005年在中国的民营企业人力费用支出比大约为6至8%(上海),而且每年在增加,如果没有有效的人力运用规划,相信在未来人力将是中国经销商经营上的一大障碍. 人力资源及组织结构规划主要是提高人力资的源有效运用,使人员的效益发挥到最高点为公司争取最大的利润.1.1.总客户数.经销商的业绩的来源有三大部份,1.渠道.2.客户.3.销售品项,客户是经销商销售业绩的重要来源,在规划人才组织以现有的客户数及未来要开发的客户数作为考虑因素.每一年都会有新的客户在市场上产生也会消失,以不同业态出现.,要安排业务人员数必须先了解经销商的自己拥有的总客户

7、,以总客户数来安排组织业务人员人数,配送司机人数,配送人员人数及主管阶层,理货人员及导购人员以终端客户销售业绩来作为主要考虑因素.1.1.1定义ABC级客户 ABC分级是以客户销售额、拜访频率、拜访服务所需时间作分级的标准.Richard Koch的20/80法则,所谓的20/80法则是80%的业绩来至20%的客户,因此我们必须把比较多的心力放在这20%的客户身上,争取更大的销售业绩,保障销售目标的达成.ABC分级为了有系统有效率的拜访客户服务客户,21世纪营销是以客户满意度为导向,客户满意服务度高就会持续与你交易,反之你将失去客户,每个业务人员可以负责多少客户与ABC级直接关系.ABC级定义

8、的方式:1).客户销售额,以销售额来区分ABC级是很合理的分法,销售额大的需求多一些服务,可以有更多的销量产出,因此以大中小业绩来定义每个月12,000元以上为A,12000至8,000元是B级月B,6,000元以下C级,有成长空间的客户可以向上提升一级来服务.2).拜访频率,拜访频率也可当成分级的分法,如果将其分为大卖场,生鲜超市,一般商店来分级也可以,大卖场每周拜访3次为A,生鲜超市每周拜访2次为B,一般商店每周拜访1次为C.3).服务所需时间作分级的标准,A级是C级的3倍,B级是C级的1.5倍.如果C级是10分钟,A级就是30分钟,B级是15分钟.4).最终还是以客户销售额为首要分级依据

9、,拜访频率,拜访时间会与销售额有关.1.1.1设定总拜访数1).拜访客户数,经销商业务人员每周工作六天,每天拜访客户时间7个小时,平均一天可以拜访20个客户数(A级有2家,B级有3家,C级有15家),每周一共可以拜访120个客户数(A级12家,B级18,C级90家).2).一天拜访客户时间,2303151510=255分钟,420255=165分钟就是路程时间.3).总拜访客户数,A级客户50家,B级客户80家,C级客户350家,所以总拜访客户数为: A级客户 50X3=150B级客户 80X2=160C级客户 350X1=350 合计 660 4).业务人数,660 120=5.5应该是5个

10、业务人员或6个业务人员,再以实际营业额及区域发展状况来决定.1.1.1一个业务人员应该负责多少客户业务人员可以负责多少客户,是由业务主管来制定及规划,不同的行业别有不同的负责的客户数标准,以能让客户可以得到最大服务原则,不是以业务人员可以拜访最多客户数来规划,除了客户分级还要考虑下列因素:1).区域大小及路线长短.业务人员负责的区域比较大,客户与客户之间的距离就会比较远,所需要的路程时间长,花在路上的时间多拜访客户的时间就少.2).交通工具,开车,骑摩托车及电瓶车会有不同的交通时间,路程时间多拜访的客户时间就少,可以拜访客户相对就会变少,规划不同区域使用不同交通工具,使用快速方便的交通工作,在

11、服务质量不变拜访客户数增加,经销商就可减少业务人员人数及交通工具费用.1.1.2总营业额. 很多企业是以营业额及营业利润来评估,需要使用多少业务人员(直接人员),这是一种简单的方式,如果可以再加上下列考虑因素,来制定一个用人标准会比较实际.1).公司整体营业额,业务人员主要是以销售额的多寡来请人,有多少销售额就可以请多少人,在经销商未达销售额时不可以请人,因为多一个人就是多一笔费用支出,如果有发展计划必须请人,必须有确定销售额的来源.2).产品利润率(成本),经销售商是以销售品项的销售利润率来决定请人的人数,没有利润时就没有钱请人,因此必须控制销售利润率来支付人事费用.3).直接费用,间接费用

12、及分担费用,一个业务人员不止要赚自己的薪资,还要赚间接人员的费用及营运费用,如果没有这样的概念经销商不可能会赚钱.4).经销商最后利润,预期经销商要赚多少钱,也是决定要使用多少直接人员,如果可以在其它方面节省就可以增加直接人员,因为直接人员是有生产力的,间接人员是协调直接人员顺利完成工作,如果内部工作可以完成有增加人员的额度,以增加直接人员为优先考虑.多少营业额可以用一个直接人员经销商支付业务人员多少薪资(全部费用),业务人员就必须为经销商赚三倍薪资的利润才会有价值,业务人员是直接销售人员必须负担经销商的营运及间接人员费用,业务人员所有费用(包括11项费用),每月费用为3000元,以3倍计算为

13、9000元,经销商的销售毛利率(扣除客户及营运费用)是5%,业务人员必须要创造180,000的销售业绩才能打平.1).业务人人员全部费用.2).全部费用*3倍=销售利润.3).销售利润(扣除客户及营运费用)/营业额=销售毛利率4).需求费用/公司毛利率=直接人员必须创造的营业额.经销商经营者可以依上面原则,计算出多少营业额就可以申请一个直接人员,业务主管提出报告要申请增加一个业务人员,经营者只要了解目前有多少直接人员及多少实际营业额,就可以判断是否应该批准?如果经销商的销售毛利率3%时,销售额必须要到300,000元以上,才可以请一个业务人员.实际案例:1).A经销商就上面公式,计算出来每30

14、0,000就可以请一个直接人员,目前每月营业额2,700,000元,目前有业务人员8位员,经销商经营者就可以判断应再增加个1直接人员,才能全面照顾到终端客户.2).如果是每月营业额2,5500,000元时 ,业务主管提出要人申请的同时,必须有营业额的计划方案,才可以依计划的可行性来判断是否需要增加业务人员. 经销商经营者可以简单判断是否要增加业务人员,是以投入产出做为考虑因素,有投入才能产出,能产出才有投入的价值.1.1.3.配送人员及配送司机. 配送不同方式配置配送人员及配送司机:1).配销合一制,配销合一制就是配销人员具有业务人员,配送人员,配送司机的三合一角色,也就是所谓VAN SALE

15、S ,配送司机是业务人员也是配送人员,配销业务每天从公司上货,依路线安排拜访客户,取单,下货,服务一次性完成,这种方式适合品种少价值高的产品,同时在经销商处于发展阶段,市场及新产品开拓时也适用.2).配销分离制,业务人员与配送组分开方式进行,业务人员依路线拜访客户取得订单,配送组依订单安排配送,目前大部经销商都以业务与配送分开的方式经营,原因是经销商销售的品种比较多,价值比较低的产品,所以适合配销分离制,比较不适合配销合一制方式运作,经销商以合配销分离制配送的比较多,配销分离制订单可以分成下列二种方式.(1).区域路线配合制,是以每一组配送组负责一个区域或几条业务路线,因此每一配送组都有固定客

16、户及路线,这种方式比较适合经销商,因为有业务人员及配送人员双重服务,容易建立客情了解客户收货流程及配送路线.(2).订单分配排程制,是以业务人员取得实际订单,再由配送主管或业务主管以配送效率做分配及路线安排,交给配送组配送. 以上二种方式各有其优点,如何取其优点交叉运用在以后的第四章配送管理章节会祥细介绍,在经销商的配送方式大多采区域路线配送方式,物流公司以配送客户排单方式.我们先以区域路线配合方式来设定配送组人员,二个业务人员配合一组配送人员,6个业务人员就需3组配送人员.1.2如何设立主管阶层经销商是否要设立管理阶层,是以经销商的经营规模及员工数来制定,主管人员的管理能力有多少,主管可以管

17、理多少人?以不出差错及管理到位的全面性管理,管理不是一手抓,要有效的管理必须建立有效的人员组织管理制度.有效管理通则主管人员直接管理人数6至10人,7人是最有效管理人数,部门管理以不超过4个,业务人员超过7个人就必须设一个业务主管,配送人员超过7人就必须设一个配送主管,部门超过4个时应该设立管理助理或中间管理阶层,如营运主管主要管理与业务操作有关的部门等方式,经销商是营销战斗单位,管理阶层不宜太多以免影响经销商业务整体的战斗力.【经销商人员组织图】1.2.1.业务主管设立原则 经销商规模不大时,人员管理,内部管理,营销管理,财务管理,都是由经销商经营者自行管理,客户问题,厂家问题,财务问题,配

18、送问题都是经销商经营者及老板娘一手包办.当经销商的经营规模不断扩张人员业务量快速增加,随之而来的管理问题不断的涌现,没有组织人员管理及分工制度经销商管理将面临一团乱的状况,漏洞百出再不加以改善只有等出局的份,经营规模到一定程度的就必须设置中间管理来协助管理,分担经营者的工作.1.2.2.主管层设立规划从经销商人员组织图来看,经销商经营者只要管理4位主管,如果少了营运主管的阶层,经销商经营者就必须直接面对6个主管,相对的直接事务就会增加,销售公司(经销商,代理商)营销的工作占用大部份的时间,在营销主要工作上设立一个营运主管,营运主管可以协助经销商经营者分担大部分业务工作,经营者在营运层面为经销商

19、争取较大的利益.如何有效的作组织人员调整?将视实际状况及需求完善经销商组织,以经销商经营者可以全面性掌控公司整体状况,而不产生管理上的漏洞为前提.1.3薪资结构 在中国各地的薪资结构差异很大,外资企业的薪资制度是将不同的地区人均收入来区分,制定不同的薪资标准一般而言以分成4个大区,另一种方案是选举一个地区的基本薪资作为基数,其它地区的人均收入作加权指数的方式,例如:A市业务人员基本薪资1000元,B市的加权指数1.2.B市业务人员的基本薪资就为1200元,C市的加权指数0.9.C市业务人员的基本薪资就为900元.这种方式比较合理也比较复杂,适合大企业及跨区域经营的企业应用.经销商属于区域性的经

20、营方式,少有跨区域及跨省经营,即使跨区经营也是在附近区域,一套薪资制度即可,可以参考同地区同性质同业的薪资及竞争力,薪资结构是为了合乎业务需要而制定的,员工的薪资包含:1).本薪-就是底薪, 保障员工的基本生活条件,如果员工没有其它收入时,可以维持基本生活开支,外资企业很单一本薪就是本薪,但本土企业会将本薪分成底薪,全勤,伙食津贴,交通津贴,职务加给等.2).保险-劳工保险,福利保险等政府管理机关规定的相关保险制度,保险必须依政府机关规定支付,如果有违反规定会被管理机关处罚.3).津贴-因业务工作所需必须支出的费用,员工以实际发生的费用申报,如餐费,住宿,交通.等,这与本薪内的津贴不同.4).

21、补助-业务运作就会产生的直接业务费用,如车辆,油费,手机.以包套的方式每个月多少金额的补助,也可以实报实销.5).福利-节日金,节日礼品,生日,团体保险,购屋补助,生育.这一部份通常是超过政府制定的劳动基准法规定的基础福利.6).奖金-为促进业务人员达成销售业绩及增加销售所设定,如月度奖金,季度奖金,收款奖金,特别奖金,项目奖金.7).考核-考核也称为积效考核,或全年度的成果考核,考核一年来的工作成果是否合乎公司规定,目前大型企业很盛行全面性绩效考核制度.8).年终-年终奖金的设定以服务满一年,工作质量合乎公司要求,公司就会发一个月或一个月以的奖金,有时员工及公司会将年终奖金视为本薪的一部份.

22、9).红利-公司达到一定获利时将一部份利润分配给员工,这是目前比较创新的方式,鼓励员工为公司利润努力,因为经销商有获利才可以永续经营,员工努力可以得到回报,更愿意为公司卖命.10).退职金,提拨金-只要员工进公司服务开始,公司就应该为其提拨一部的金额存在基金账户,以便未来员工服务满一定年限时可以提领可退休金,多少金额应依政府机关规定办理.11).其它-未在上述费用归类的项目. 将上述费用加总后就对于一个业务人员全部的费用,所以要聘请一个业务人员必须考虑费用问题,鸡生蛋,蛋生鸡,先有人才会有业绩,还先有业绩才有人,应该评估经营市场的发展.【经销商人员薪资表】 【经销商人员薪资表】的设立主要是有清

23、楚,简单,公平的薪资制度,在经销商不必像大企业一样有一套完整的薪资制度,如果到一定规模时再来考虑,是否使用完整的薪资制度.1.3.1薪资与奖金的比例 薪资与奖金比较,我们应先定义什么是薪资,什么是奖金,在前我们列举了11项与人事有关的费用顶目,这11项人事费用我们将其分成四大类1.薪资-本薪,年终奖金.2.奖金-达成奖金,考核,红利.3.福利-保险,福利,退职金,提拨金4.费用-其它列入费用. 我们只分析-本薪,年终奖金,达成奖金,考核,红利5个部份的比率,薪资与奖金的比应该与职位及职责有关,以下列的表格分析: 业务奖金是为促进业务人员的销售,进而达成销售目标,职位低的业务人员的奖金比例要高,

24、层位高的奖金比例要低,高阶主管要完成不止经销商销售业绩,还有经销商的利润,如果高阶主管给太高的奖金会使经销商的营运方向失真,造成经销商最大利益损失.1.3.2奖金制度1.3.2.1制定标准业务人员奖金私设计主要能推动工作,可以达到经销商所制定的的销售目标,完成经销商的主要工作为标准,制定奖金的前提:1).奖金的制定与推动工作有关.2).可以达到实际奖励的效用.3).不能超过经销商财务可以负担能力.4).不能没有奖金业务人员就不意愿工作.5).可以制定阶段性奖金但必须有期限.1.3.2.2奖金办法 以不同需求及想要得到的结果来设计不同型态的奖金办法,不同的奖金办法是为了合乎阶段性及需要性,奖金主

25、要是要鼓励业务人员达成销售指标及营业指针,将不同功能设定不同的奖励方式.1).达成方式,达成销售目标是业务人员的主要工作,达成奖金的设定是推动销售的重要方法,以高额奖金来吸引业务人员达成销售目标.A保障奖金设立功能:保障新进人员,轮调人员,调任新职位人员的基本收入订定条件:(1).新进人员第一个月不计奖金第二个起计算奖金至试用期满,(2).人员轮调及调任新职位人员保障三个月奖金.功能说明:业务人员及基层主管主要的收入来至奖金,新进人员,轮调人员,新职位人员对于新工作的不熟悉,前几个月大部份无法领到奖金,会影响员工的工作意愿及收入,为有效提高员工工作意愿可以设立保障奖金.一般而言进入一个新的工作

26、领域需要3至6个月的适应期,设定3个月的业者人员收入保障期,第4月起就必靠自己的努力争取奖金,不论是新进人员,轮调人员,调任新职位人员都是经销商要培训的人才,选才,培才,用才,留才是现代经销商发展的重点.设定期间:新进人员,轮调人员新职位人员3个月.奖励办法:(1).新进人员保障三个月,未能达到经销商制定奖金的最低标准,可以领取达成100%奖金的60%.如果超过最低标准依经销商奖金制度领取奖金.(2).轮调人员,新职位人员,前三个可以无条件领取100%达成奖金,销售额超过100%时以经销商奖金制度发放.(3).其它条件比照达成奖励办法.B达成奖金设立功能:,促进业务人员达成销售业绩,奖励达成销

27、售业绩的业务人员订定条件:依不同职位设定不同的奖金比例,前面已经有说明设定比例,业务人员奖金总额基本薪资12个月年终奖金.功能说明:(1).业务人员及基层主管主要的收入来至奖金,因此奖金是业务人员的重要收入,业务人员为了得到大额奖金就会努力销售,经销商利润的来源是销售,业务在销售上做最大的努力.(2).经销商可分为业务人员,业务主管,中阶业务主管阶层制订奖金办法.设定期间:达成奖金的期间分为月度,季度,年度.奖励办法: 将整年度的奖金总额分成月度60%,季度25%,年度15%.月度奖金(1).月度奖金:达成个人每月分配销售目标85%时奖金为达成100%金额60%.(2).达成90%时为达成10

28、0%金额的80%.(3).达成100%时奖金是100%.(4).销售达成110%时奖金为达成100%金额的120%.(5).销售达成120%时奖金为达成100%金额的150%.(6)超过120%以120%计算.季度奖金(1).达成90%时为达成100%金额的80%.(2).达成100%时奖金是100%.(3).销售达成110%时奖金为达成100%金额的120%.(4).超过110%以110%计算. 年度奖金(1).达成100%时奖金是100%.(2).销售达成110%时奖金为达成100%金额的120%.(3).超过110%以110%计算. 销售额的计算方式以回款,当月回款金额作为奖金计算的金额

29、,配送人员达成奖金分成两个部分配送奖金及配送目标奖金在配送管理另外说明.C提前达成奖金设立功能:,促进业务人员提前达成年度销售业绩,奖励销售业绩表现优异的业务人员订定条件: 提前达成奖金可以用于年度奖金上,业务人员在执行业务业务的过程表现优异,在每年11月前提前完成年度设定目标,提前发放年度奖金.功能说明:业务是以鼓励方式来推动业务,业者人员提前达成销售目标时应该给予奖励,可以提前拿到年度奖金是一种荣誉也是一种奖励,是一种鼓励业者人员士气很好的方法.设定期间:年度.奖励办法: (1).业务人员提前达成年度销售业绩合并月度奖金同时发放,10月达成于11月发放.(2).10月以前达成全年度的销售业

30、绩另加10%的年度奖金同时发放.(3).往后销售业绩继续累计,依年度奖金办法计算发放. D追加奖金设立功能:促进业务人员补足月度未能完成的销售业绩.订定条件: 业务人员100%达成季度销售业绩时可以追补季度内未达成的月度奖金.功能说明:月度奖金是业务人员奖金中最高比例,为奖励业务人员全力以付达成季度目标,季度目标累计成年度目标,每一季都能达成就能确保年度销售业绩.设定期间:季度,第二季,第三季.奖励办法: (1).业务人员季度目标达成时以达成奖励发放季度奖金.(2).完成100%季度销售业绩时可以补发季度内未能达成的月度奖金.(3).季度达成100%时月度奖金以100%计算,达成110%时月度

31、奖金以110%计算.(4).以实施达成比例月度奖金3个月扣除月度已发放奖金,余额与季度奖金同时发放. 案例:甲业务人员4月份达成仅达成销售业绩80%,4月份的销售奖金0元,5月销售业绩达成90%奖金400元,6月份达成销售业绩130%销售奖金750元,季达成100%.经销商在第二季有追加奖金办法,甲业务人员在6月加倍努力达成130%,累计季销售达成100%季奖金可得625元,季达成100%可以计算月达成为100%,月奖金100%为500元,500元31500元,扣除已领取的月度奖金400元750元1150元,1500元1150元350元.甲业务人员在本月份可以领取季度奖金625元,6月份奖金7

32、50元,季度达成追加奖金350元,共可以领取1625元,有了追加奖金的激励业务人员可以领取高额奖金,经销商可将前月的销售业绩差距追平达成整季的销售业绩.奖金费用预算是以销售业绩总额的百分比作为支出控制标准,追加奖金办法的方式不会增加经销商的额外支出,有销售就会有利润,销售未达到一定的水平时固定费用比例会大幅增加.E挑战奖金设立功能:鼓励已达成月度、季度、年度销售业绩的业务人员向更高销售业绩.订定条件: 针对月季、季度、年度销售业绩达成100%业务人员,为奖励向更高销售额挑战为经销商创造更高的销售业绩.功能说明:为避免业务人员已经达成销售业绩时会停下来减少销售,损失经销商的销售额,给竞争对手有机

33、可乘,经过业务人员努力做好客户服务及相关工作产品会有自然销售,业务人员基于奖金考虑会压单减少进货.设定期间:旺季及整体业绩落后时可以额外追加奖金方式.奖励办法: (1).业务人员季度目标达成时以达成奖励发放季度奖金.(2).完成100%季度销售业绩时可以补发季度内未能达成的月度奖金.(3).季度达成100%时月度奖金以100%计算,达成110%时月度奖金以110%计算.(4).以实施达成比例月度奖金3个月扣除月度已发放奖金,余额与季度奖金同时发放.2).利润方式 利润是维持经销商生存的重要因素,经销高没有利润就无法永绩经营更谈不上可以发展,经销商可以利用利润的方式制订奖励办法,一方面可保障经销

34、商利润进而提高经销商利润,另一方面可以增加业务人员的奖金收入,以利润方式来制订奖金可以得到双赢的效果.F个人利润设立功能:以个人贡献度做为发放奖金标准.订定条件:业务人员月度销售业绩超过设定销售目前时开始计算奖金,以业务人员最低贡献度为起算标准.功能说明:经销商经营者与员共同分创造利润,多作多给,设定定额目标超过目标才给予奖金,可以保障经销商的基本营销费用.设定期间:月度.奖励办法: (1).业务人员每月销售业绩超过150,000开始计算奖金,低于150,000不计奖金连续3个月以不适任处理.(2).超出150,000的销售额部份给予0.8%奖金.(3).销售额超过200,000元以上(含),

35、超出150,000的销售额部份给予1%奖金. (4) 销售额超过300,000元以上(含),超出150,000的销售额部份给予1.1%奖金.(5). 销售额超过500,000元以上(含),超出150,000的销售额部份给予1.3%奖金.(6).业务主管以所管理业务人员奖金平均数1.2倍.(7).业务助理为业务人员奖金平均数0.3倍.案例: 甲业务人员5月份销售额达成350,000元,乙业务人员5月份销售额达成390,000元,丙业务人员5月份销售额达成280,000元,丁业务人员5月份销售额达成140,000元,计算业务人员、业务主管及业务助理奖金:G整体利润设立功能:以整体销售利润,以个人销

36、售比例分配奖金.订定条件:业务人员基本上是经销商的分销商,经销商提供车辆及产品由业务人员销售,制定产品的销售利润,业务人员赚取销售利润.功能说明:经销商经营者不必负担业务人员费用,只要准备车辆、产品、资金及管理,有能力的业务人员可以赚取高额奖金,将业务人员当作中盘及小盘来经营管理,经销商赚取固定价差,保障固定利润,业务人员几乎没有薪资,不努力及没有能力的业务人员是无法胜任.设定期间:月度.奖励办法: (1).经销商给予业务人员中盘价格及终端客户供应价.(2).每月计算销售金额及进价金额可得一个价差.(3).价差扣除经销商一个定额的费用余额为业务人员的收入.(4).定额的费用为业务主管及业务助理

37、的奖金.H品项利润设立功能:鼓励及控制业务人员销售利润高的产品.订定条件:设定不同利润的产品不同的加权指数,每月提出实际产品利润分类,控制经销追利润.功能说明:经销商经销的产品不是每个品项都是一样的利润,通常销售量大的产品利润是比较低,而利润比较高的产品销售量不大,如果没有加权指数的销售额计算方式业务人员只会卖有销量的产品,只有销量没有利润是经销商最大的问题.设定期间:月度.奖励办法: (1).将产品依利润不同比例分成等高、中、低.(2).每个月很清楚让业务人员了解产品的高、中、低分类.(3).将厂家给的促销及终端作促销费用考虑在内,厂家给经销商的达成奖金不予考虑.(4).高利润产品加权指数1

38、.2,中利润产品加权指数1,低利润产品加权指数0.8.(5).每月将业务人员销售额依不同产品分成高、中、低销售额乘上加权指数算出销售额.(6).合并采用不同奖金制度计算奖金.案例: 甲业务人员5月份一共销售300,000元,其中高利润产品60,000元,60,000元1.2=72,000元,中利润产品100,000元,100,000元1=100,000元,低利润产品180,000元,140.000元0.8=112,000元,经过加权指数计算合计272,000元,经销商奖金计算方式是取用F个人利润,甲业务人员5月份可得奖金122,000元*1=1220元. 甲业务人员如果5月份销售300,000

39、元,其中高利润产品150,000元,150,000元1.2=180,000元,中利润产品100,000元,100,000元1=100,000元,低利润产品80,000元,50.000元0.8=40,000元,经过加权指数计算合计320,000元,经销商奖金计算方式是取用F个人利润,甲业务人员5月份可得奖金170,000元*1.1=1870元. 设定品项利润奖金制度,业务人员会因销售高利润产品而获得比较高的奖金,如此一来就可以鼓励业务人员多卖有利润的产品提高经销商利润,也可每月设定不同的商利润产品额外销售奖金,每卖高利润产品一箱给2元奖金,鼓励业务人员多卖对经销商有利润的产品.I价差利润设立功能

40、:提高销售价格,提高利润.订定条件:超出经销商设定价格底限,超过部分业务人员可以分配超出的价差利润.功能说明:经销商设定每个产品的销售底价,为鼓励业务人员提高销售价格,在不失产品竞争力,提高产品的销售价格可以提高经销商利润,经销商将多出来的利润与业务人员分享.设定期间:月度.奖励办法: (1).经销商给予业务人员中每一个产品的价格底限及终端客户建议供应价.(2).每月计算销售金额及底限销售金融,销售金额减去底限销售金额等于差价利润.(3).差价利润总额除3等于业务人员可得差价奖金. 案例: 甲业务人员5月份销售额300,000元,以经销商给的产品价格底限乘于产品数量等于底限销售额291,000

41、元,300,000元291,000元900元,900元3300元,甲业务人员在5月份除了达成奖金外可得300元额外奖金.3).控制方式J铺点奖金 设立功能:提高产品的铺点率,提高销售量.订定条件:以产品的铺货点数或铺点比例作为奖金发放的标准.功能说明:产品要卖的好必须有足够的铺货点数,将可以销售的销售点都铺上产品,产品就有机会卖的好,厂家在评估经销商的经营能力,铺点率是重要的评估项目,没有销售点那来的销售.设定期间:3个月.奖励办法: (1).业务人员依经销商规划的产品组合铺货,不同型态的销售点铺不同的组合.(2).奖励办法开始前由业务人员及业务主管提出有效客户点数.(3).铺点率超过 80%

42、以上(含)奖金500元.(4).铺点率超过 90%以上(含)奖金700元.(5).铺点率超过 95%以上(含)奖金1,000元.K回转奖金设立功能:提高产品回转率,提高销售量.订定条件:产品的铺货一段期间内的销售量,作为奖金的计算标准.功能说明:新产品、高利润,新经销产品除了铺点还要有回转,加速产品的回转率可增加产品的销售量,新产上市以回转率判断是否成功,高利润低销售的产品可以利用回转率奖金,促进业务人员销售. 新产品或新经销产品可以与厂家协调由厂家支付,通常新产品或旧产品产生滞销时厂家会主动提出经销商业务人员促销办法.设定期间:2个月.奖励办法: (1)每一次选举几个经销商商高利润产品、厂家

43、新推出产品及经销商新经销售的产品为对象.(2).奖励期间内销售产品100(含)以上箱每箱奖金2元,300箱以上(含)每箱奖金3元, 500箱以上(含)每箱奖金5元.(3).设定期间后合并当月达成奖励计算.(4).业务主管奖金业务主管以所管理业务人员奖金平均数0.8倍.L退货奖金4).任务方式M收款奖金N铺货奖金O新品奖金P陈列奖金Q开发奖金R竞赛奖金1.4业务人员职责及职位需求 管理有一个重要原则,管理的人必须要习惯管理,被管理者要习惯被管理,所以管理是一种习惯,当习惯被养成后,每一个都会主动作自己的的工作,完成自己的目标,形成一种责任感,一种荣誉感,完成工作任务是一种理所当然的事.首先应该制

44、定业务相关人员的工作职责,从事工作的能力及相关技能的需要,因为有清楚明白的工作职责,员工就可以知道应该要做什么,就会把把事情做好,也可以达成上面所谈的习惯.如何制定不同员工的工作职责呢?应该以这个工作应该如何作,才能完善工作任务,达成设定目标,所以每一个阶层有不同的工作职责及工作需求.1.4.1业务主管人员 业务主管是经销商的主要人员,好的业务主管可以协助组销商经营者制定未来的业务工作计划,领导员工达成经销商各项指标,反之将是一种阻力,如何选择一个好的业主管就相对重要.1.4.1.1业务主管的职责业务主管是一个多向的管理人员,层级向上发展,相关能力必须随之提升,因为他必须面对的层面,有上下内外

45、,除了基本技能外,更需要有良好的沟通能力,维持好的人际关系,善与他人合作的能力,业务主管需要有十八班武艺,十八班武艺真的够用吗?业务主管有下列工作职责:1).执行公司政策,业务主管的主要工作就是执行公司政策,以经销商而言,就是达到今年与厂家签订的销售目标,如果将所有厂家的销售目标加总应该是经销商的总销售目标,这可能只是经销政策之一,经销的政策应该会有四个阶段1).利润.2)生存.3).发展.4).开拓.在前面的章节已经有祥细的说明.以上四个阶段来制定公司每年的政策.(1).销售业绩的成长,要发展就必须的销售业绩的成长,达到一定的销售业绩在地区上才会有立足之地,通常厂家在评估经销商的营业为第一评

46、估要件,最大营额业不一定是最大的利润,但没有一定销售额就无法创造更大的利润.(2).创造高利润,增加销售业绩另外一个层面就是希望能创造高利润,利润是经营最重要的关键,如果只有业绩没有利润,经营是没有意义的,要永续经营就必须创作高利润.(3).提高区域内排名,提高区域内排名,如果有厂家要找一家新经销商配合,一般会以区域内的排名来评估经销商能力,评估经销商能力主要有下列事项,销售额,总客户数,经营管道,销售品项,合作厂家,经营区域,配送能力,业务能力,财务能力也是有无能力达成销售目标的重要指针.2).目标分配及达成,公司会给业务主管一个总体销售目标,业务主管必须有效的分配目给每一个业务人员,因为业

47、务人员才是达成销售目标的第一线人员,如何合理公平的分配目标,与将来是否可以达成销售目标有重大关系,当然奖金的激励也相对重要,这二个主题会在后面的章节细述,所主管必须要正确的执行才能有效的达成销售目标.3).费用分配及控制,除了目标分配以外另一项重要工作就是费用分配及管理,费用的来源从那里来?三个部份:(1).厂家直接提供费用支持. 厂家提供的费用支持是在于实际发生及合理性下取得,每年厂家都会编列预算支持经销商发展,当然是双方有高配合度时厂家才会大力支持,厂家可以支持那些费用呢?广告费用,人力费用,上架费用,开户费用,部份的合同费用,部份的促销费用. 如果你在区域内终端经营的不错,而有新的厂家要求进入管道可以包套方式收取,可以目前已经营品牌分摊方式,收取比厂家自己进入终端少一些,而且厂家可以丞担的费用.费用收取的计算方式1)将全年花费在终端所有费用分为几大类A.固定费用-新旧开店费,节庆费.无条件赞助费,定额共同发展费.广告费.B.运作费用-促销人员费用,DM.TG,堆头,集中陈列,C.上架费用-新旧品上架费,新品进货折让,免费样品,品牌费.D.销售额比例费用-进货折让,月度达成,年度达成,