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1、第一讲店长的定位（上）中国每天都有成千上万的店开张营业，同时也有成千上万的店关门歇业。尽管关门歇业，很多店仍然不知道自己为什么做不下去。也许是选址出了问题，选址和当地消费群体的消费能力不平衡；也有可能是菜品定价和当地消费的消费层次不平衡；也有可能是内部的管理问题，前厅和后厨的不平衡；也有可能是财务的收入与支出不平衡等诸多原因。店长，也叫店经理，或者餐饮经理人、餐厅经理。作为一店之长，就要对这家店负责。只有找准定位才能把事情做好做对，作为一名店长有几种定位，他要明白自己是从哪里来的，要到哪里去。具体表现在四个方面：行业定位 餐饮行业在社会上叫做服务行业。行业分类：部队、政府、公检法，称为机关；医
2、院、学校、电信、航空、铁路等，称为事业单位；广告、信息、销售等等是一些知识型的单位；还有金木水火土的加工，种植和养殖农业；另外就是服务行业，包括酒店、宾馆、商场、超市和休闲场所；那么，店长的行业定位就是服务行业，是做服务的。上岗定位上岗定位，也就是说店长是从哪里来的，是怎么样当上这个店长的。一个人是怎么当上店长的呢？一般情况下有四种方式：从基层提升上来的；是从别的酒店跳槽过来的；有可能是“空降兵”，由（猎头）公司挖过来的；有可能是和老板一起创业的元老。这四种情况称为店长的上岗定位。不同来历的店长在工作中所遇到的障碍和困难，以及他所使用的方法是不同的，这就是上岗定位决定的。心有多大舞台就有多大，
3、在店长的岗位上，有了目标就知道目前的工作应该怎样来开展了：（一）从基层提升的店长自我定位假如店经理是由基层提升上来的，必须对目前这个行业有一个新的了解，对自己的岗位描述以及在工作岗位上所要发挥的决策，必须有一个正确的认识。刚刚由基层提升上来的店经理，往往会有“重权利、忘责任”的表现，要引起注意：1.喜欢开会，显示他的权力；2.易乱许诺，特别是对熟人乱承诺。承诺一旦说出就应兑现，但如果兑现不了就会让人感到店长的做人失败；3.应先让下属认可你的为人。一名走上新岗位的店经理，他首先是做人，后做事，先把人做好，先让这些手下的管理层、基层员工认可你这个人，那么他才愿意跟你干。有很多员工，就因为比较欣赏、
4、崇拜这个领导，才愿意跟随。店长这种基层管理岗位，个人的魅力要比公司强大的文化还有力量；4.要注意职场形象。新的店长必须注意维护职业形象，以非常庄重的行为面对员工，这就是一种尊重。不要和下属称兄道弟，没有层次和职务之分，特别是那些从基层提升的店经理，这是最重要的；5.只要求别人不要求自己。刚刚走上工作岗位，感觉到自己的权力在这个店是至高无上的，要求员工做事情，开始放松自己，这种放松起源于自己对权力的张扬；6.失去了沟通对象。原来大家都是平级的单位，前厅、后厨、后勤、保管、采购，在一起可以平行的沟通。但是当上这个店长，原来关系好的厨师长、前厅经理、会计、出纳，都觉得跟原来的关系有点疏远了。失去沟通
5、的对象以后，自己感觉不知道该怎么做了；7.因为沟通不畅，把责任推给下属。蒙牛集团的牛根生说：企业80%的矛盾，来自于沟通不畅。彻底的沟通能确保让每一个员工，都能够明白领导的意图。从管理人的角度出发，如果手下有20名员工，就要确保这20名员工必须弄明白领导的意思，要求他们做什么，要求的结果是什么。如果因为沟通不畅而导致出了问题，不应把责任推给下边，其实最大的责任是店长没有对下边的情况进行了解，经常会错怪下属和员工；8.轻易改变生活规律。原来抽的烟，一包烟是10元钱，一当店长或店经理就要抽20元钱一包的烟。原来穿200元一件的衣服，现在就要买500元钱一件的。结果，原来没当店经理，手里还有钱，当了
6、店经理的时候，因为消费高了，反而攒不下钱了，甚至严重的管理人员向基层同事借钱。【案例1】某企业文化里有一条管理人员行动纲领，所有的管理人员绝对不能向下属或比自己层级低的员工去借钱，这会制造不平衡的人际关系。如果上级向下属借钱，下属不好意思不借或者难以拒绝，但也不愿意借，让员工处于两难的境地，很多的管理层并没有意识到这一条。不平衡的人际关系，就好像请下属去吃饭，200元钱的标准就可以的。但如果下属说今天是他生日，要请领导吃饭的话，就应该控制他的消费，一五0元解决问题。【案例2】某企业成立了一个爱心理事会，专门负责员工的婚、丧、嫁、娶。员工在企业里工作，年龄到了二十五六岁，要谈对象、找朋友或者结婚
7、了，只要是通过正规的渠道，诚信真心，领导支持，并给予协调。还规定，女员工怀孕以后，企业可以给以带薪休假。这个为婚丧嫁娶成立的爱心理事会，里边就有一条规定：公司的老总和店经理，如果给下属办喜事送礼要送500元。反过来，老总和店经理有喜事下属要上礼的话，可以送200元。员工上礼不能超过上级的数量，不能对等交换。所以，一个刚刚从基层提升上来的店经理，轻易改变自己的生活规律，就等于把自己逼上了一个绝境。基层员工提升的店经理或者老总，应该打一个预防针，有心理准备来控制好自己的行为。（二）跳槽过来的店长自我定位跳槽是指通过一个单位的锤炼、锻炼和积累，到下一个单位争取另外一个高度。当一个员工跳槽到新公司，他
8、会面临什么样的心态呢？1.对新的企业的文化理解不同到大的公司，可以学到一些供参考和参照的资料，因为都是已经成型的资料，可以通过学习了解企业的文化。但还是有很多企业的制度套着国家标准、套着星级标准，拥有自己文化的资料的多是不准确的，没有写出来，没有总结出来。所以，当你跳槽到这家企业的时候，必须深入到基层员工中间，了解他们的文化行为，不了解他们的文化行为的时候，就会发生冲突。在原来企业所接受的文化就会在新的企业里发生冲突，所以应该学会让步。当我们走进一家新的企业，首先是全盘接受这个企业的文化，觉得不合适的地方，可以通过努力和领导交流，然后慢慢渗透和改变这个企业的文化。2.把原来的工作作风带到新的岗
9、位每个工作单位作风不一样，要注意适应新的工作环境。3.笼络人心，宽容骨干走进一个新的单位以后，应该把现在工作上的一些骨干力量笼络到自己的身边来。4.不要过分看中老板对自己的评价为了老板的评价而做了一些虚的东西，就想让老板得出一个结论。5.往自己身边拉人，造成不公平的舆论6.立功心切，急功近利7.贬低原来的领导有很多跳槽的人说自己原来的领导不好，其实对自己已经是一个贬低。他是你的领导，你要去学会适应他，没有认可他，他也没有认可你。（三）“空降兵”店长的自我定位【案例3】西安某餐饮公司请了一个来自中餐管理公司的经理，以前这个管理者做的非常优秀，经朋友介绍来做运营副总。他过来一个月就离开了。原因很简
10、单，就是因为他是“空降兵”。“空降兵”一般心都比较傲，经常会有一些冲突发生，工作得并不顺利。“空降兵”会有一些典型表现：1.与新的企业文化发生冲突把原来企业的一些做法照搬到新的企业，这是不科学的。2.把原来的工作作风带到新的岗位和跳槽的人一样，希望把原来的工作作风带到新的企业中来。3.极力把自己原来的部下带进来为了尽快展开工作，他想把原来工作岗位上一些得力助手带过来。这是最大的错误，因为马上会出现两个派系。4.推翻新单位的制度，生搬自己原来的单位制度5.立功心切，急功近利这与跳槽的人同样的一个心态，极力想得到现在老板的认可。6.嘴上老挂着原来单位把原来的单位挂在嘴上，这是让人听起来很不舒服的做
11、法。7.只关注请你来的领导只关注把你挖过来的领导，而不去尊重其它的管理人员。还要尊重你身边工作的管理人员和直接上司。（四）创业元老店长的自我定位创业元老都是跟着老板创业的，公司发展规模大了，老板根据个人的能力，给元老一片天地而成为一店之长，这样的人有一些什么样的心态呢？1.角色转换的太慢，拉不开与老板之间的关系总是有意无意中说一些自己和老板曾经做过的一些事情。其实这些事情是过去的事情了，现在的角色一定要转换过来。2.抵制创新，拒绝改变不能够接受创新的东西，总觉得自己原来的东西好。3.难容新人，拒绝学习当一个新人进来的时候，创业元老可能会制造一些障碍。一旦新人跨过这个坎，也能相处得好。4.态度消
12、极，效率缓慢新人发现单位里有不合适的地方会马上改，但是创业元老一定不会。5.对公司的制度不屑一顾对公司的制度不重视，不能够严格的按照公司的制度去处理问题，讲关系，讲人情。6.缺乏危机意识每个人的思想不同，或者是处事的角色不同。如果不能够确定你是如何当上这个店长的，那么工作很难往下进行。第二讲店长的定位（下）功能定位功能定位就是要解决能做什么的问题？应该怎么做的问题？（一）店长应该清楚的问题作为一个店长，首先要搞清楚下面的问题：你的特长是什么？你的这家店优势是什么？劣势是什么？风险是什么？机遇是什么？老板给你的使命是什么？你的活动权限有多大？你完成使命的行动纲领是什么？（二）店长应该做什么店长要
13、干哪些事情，应该怎么去做？应该怎么样去做那些事情？1.避免作秀【案例4】有篇文章叫做经理作秀，讲到世界首富山姆沃尔顿说过，你要想知道你的店里发生什么问题，必须要挤进顾客的队伍去听去看。他是怎么说的，也是这么做的。他总是在不通知店长的情况下，挤进顾客排对的队伍里边去发现问题。但是有些店经理是非常官僚的。不检查卫生，不进包间，只要求别人，不要求自己，在店里边就好像是作秀一样。作秀就是摆设，“我是店经理”，仅此而已。图1-1一个店长要做的事情作为一个店经理，应该做这么多的事情。但是我们经常发现一些店长在店里无事可做，或者说找不到事情去做，像在店里作秀一样。2.关注和安排管理前厅与后厨的工作细节前厅工
14、作细节管理表1-1前厅工作细节管理表哪一项不去做都是漏洞和缺口。所以说，小的企业是在堵漏洞，大的企业是在建标准。如果企业是刚刚起步的店，总经理就要亲自动手去抓这些工作的落实。如果是个连锁企业，总公司已经有了标准，就简单多了。我们仅就中餐厅的经营和营业内部管理列出这么多的内容。也就是说，作为一店之长，哪样不去操心都是一个漏洞，危机一直存在着。所以，作为店长首先要明白自己该做什么，上述介绍的是运营上的前厅的一些工作，还有后厨的工作需要一店之长来负责。后厨工作细节管理形成后厨的厨师队伍的凝聚力，这是店长应该考虑的首要因素，以避免因为后厨力量凝聚力不够而导致的菜品质量以及后厨和前厅发生冲突的危机。餐饮
15、店的初衷就是做好产品，给顾客提供食品，所以厨师的凝聚力店长要去关注，主抓菜品的质量把控。如下表：表1-2后厨工作细节管理表每一家店都有他的核心产品，作为老总必须去关注核心产品，靠主打菜品这种核心竞争力维系顾客，若干事项都需要进行关注。作为一个店长，这些工作如果不去做，永远是个漏洞。（三）店长应该怎么做：使用工具最好的工具就是财务的工具。因为财务人员是比较专业的，一般都受过财务专业培训。因此，大部分店在财务上做的还比较专业，其他部门就不能保证一定专业了。作为一店之长，如何管理员工，拿什么服务客户，你的服务特征是什么，拿什么将理念执行下去，要靠管理工具，把所有的管理工具通过表格表现出来。所以，表格
16、管理其实就是利用工具管理。表格也是一个系统的工具，把店里所要强化的行为规范、行动纲领变成工作看板，确保每一个管理人员每天要填一张表，然后做成工作看板。那么，一张工作表格变成一个月的工作表格，一个月的工作表格变成一年的工作表格，每天都有。而且，要设定每一张表的归属，领班把表格填完以后交给主管，主管把表格填完以后交给经理，经理把表格填完以后交给老总。这样，一级一级的往上交表格，就把管理变成了一种工具式的管理。当然，最终是要培训一个执行的团队。作为店长来说，很多想法要执行下去，就要培养一个得力的前厅、一个得力的后厨来配合。执行的团队要配合，在迎宾上、保安上、后勤上、财务上，要建立这样的一个团队，让他
17、们学会使用你所设计的系列工具。【案例5】表1-3设施设备维护保养记录表图表里边有两个人，一个是检查人，一个是核实人。第三个栏目是核实的时间和检查出来的问题，一年是12个月，每个月谁是负责检查的、谁是负责核实的，全部都列出来了。所以，简单的表格能让工作按照步骤往下进行。表格变成工作看板放在哪里，视觉化了，什么时候该做什么事情，一目了然，这就是工具的使用，让工具提醒我们。平时店长工作中所使用的表格非常多，下面列举一些，给大家参考：表1-4店长常用的表格比如退菜登记表，当发生顾客退菜或者换菜的时候，登记退菜和换菜的目的，告诉厨师长菜出了什么问题。全年的培训计划表，全年准备安排几次培训，哪一天开始实行
18、，哪一天开始培训，要把一年的计划列出来。当把一项工作、一项制度、一项纪律变成一张表格的时候，它就会监督你做下去，这就是工作看板。使用工作看板，列出急需要处理的工作、等待要处理的工作、工作的计划、工作的总结等等这些方面，都需要通过工具看板和表格来完成，以达到通过工作看板这个工具来监督自己的目的。图1-2工作看板图作为一个店经理，他的功能定位就是要解决他要做哪些事情，应该怎么去做这件事情，就是有效利用工具。价值定位这家店最理想的状态是什么，作为一店之长，应该写下来，也好向老板和股东交代。（一）要明确定位是什么店长要知道把这家店带向何方，作为舵手要清楚准备把船开到什么地方去。（二）你最高的职务期望是
19、什么只有把现在做店经理的工具用的游刃有余，工作做的非常顺利，培养出执行团队和强有利的助手的时候，才有精力去想更高的问题。也才可能从店长提升到更高的职务。（三）你的理想薪水是多少通过做好这家店来实现你的经济价值和财务积累。（四）如何完成你的目标要把目标写出来，实现步骤写出来，努力去完成它。（五）老板交给你这家店，他最大的期望是什么就是老板希望你把这家店做成什么样子，老板的希望一定要明白。（六）你对他最大的回报是什么【案例6】有家餐厅的名字叫做一尊黄牛，在2005年和2006年被评为中国十大最具影响力的火锅品牌，年营业收入4.8亿。在2001年开设第一家店，2003年11月23日成立公司，短短的五
20、六年时从一家店做到了全国现在八十多家店。特点：发展速度比较快；经济收入比较好；人才基础非常好。在北京国贸中心有一家店，价值定位是品牌宣传，从原来的省会城市走向了首都，提升了品牌的档次，品位提高了。为了提升品牌，可能管理费用就要加大，利润就要降低。这家店就不能把利润作为第一期望值，第一期望值应该定位于品牌的提升和管理的升级。走进首都以后，就要和首都一些高端的消费群体以及比较好的店进行对比，求得进步。他们首先在河南郑州做了一家示范店，做了一个进入首都的预备店升级产品，把要在北京推广的产品组合、产品升级、管理升级、管理定位，全部在这个省会城市店里做了实验，然后成功走进首都，走遍中国。在中国的火锅业里
21、，它的作品应该说是最优秀的，它的口号是打造五星厨房，追求完美品质，要做中国肥牛的第一品牌。走进北京，目的就是要为做“中国肥牛第一品牌”打下基础。因此，北京这家店的店经理就要非常明确自己的价值定位，老板对我最大的期望是品牌的提升和管理的成绩，要不惜代价把这个品牌提上去，把管理提上去，要确保走进首都的第一家店的成功。所以，作为一店之长，定好位才能把工作做好。四大定位，一个是岗位定位，确定我们就是搞服务的；第二上岗定位，你是怎么样当上这个店长的；第三功能定位，你能干什么应该怎么去干；第四价值定位，老板对你的期望是什么，你将要把这家店带向何方。四大定位搞好了，工作才能做的好。【自检1-1】店长的定位分
22、别体现在哪四个方面？_见自检答案1-1【自检1-2】创业元老店长常有的心态有哪些？_见自检答案1-2第三讲服务的有效控制（上）服务的有效控制饭店从根本上说,只销售一样东西,那就是服务。提供低劣服务的饭店是失败的饭店,而提供优质服务的饭店则是成功的饭店。饭店的目标应是向客人提供最佳的服务，而饭店的根本经营宗旨也就是为了使客人得到舒适和便利。尽管有时候分的比较细，有产品、有营销、有服务、有环境等等，但是作为餐饮服务行业的酒店，统称为服务。所以，控制好服务是店长的首要任务。如何控制好这个服务？首先，还是把服务要进行分类和定位。服务的分类和定位服务是根据行业标准来分类的，就是教材上讲的如何来给客人服务
23、？如何来建造客户档案？不是做五星级的店，有可能不去追求五星级的行业标准。图2-1服务行业的常见分类比如，麦当劳和肯德基有自己的标准，我们称为企业标准，是按照自己企业的标准来做事情。如果店再小一点，再有特征一点，像一些概念性的店，可能服务就不需要正规，可能会变成一些个性型的、亲和型的、家庭型的、参与型的、被叫型的。【案例1】很多酒店推崇不被顾客叫，当发现顾客叫服务员的时候，就会认为已经出现被动服务了，有可能会批评员工，要求员工主动为顾客去服务。但是，在一些咖啡厅或者茶餐厅，我们经常看到桌子上有一个呼叫服务器，就是让顾客使用被叫服务，顾客有需要可以叫服务员，给顾客一个私密的空间，可以方便地谈事情。
24、必胜客推崇的服务叫远距离式的服务，星巴克也是一样。当两个人走进餐厅位置坐下，服务员会离得远远的，虽然看不见服务员，但是服务员会很关注顾客，茶水喝到一半的时候，服务员会走过去给顾客上水，顾客有需要的时候服务员就会过去。所以，一味的追求服务的标准化，其实是对自己酒店的不负责任。作为一个服务行业的店长，首先对服务要进行定位，我们的店属于哪一类型的店？应该做到哪一个级别的服务？这与你的环境和你所出售的产品都有联系的，这是第一服务的定位。服务定位好以后，就要开始去做了，如何做好服务？服务的三个层次：满意、惊喜和感动。一个酒店如果让客人惊喜是很不容易的，也有很多顾客在我们的服务过程中会感动，不是因为流程化
25、的东西让他感动，是由于服务人员的服务让顾客感动，像客人过生日，家人没有注意到，但服务人员给他唱生日歌、送蛋糕，这些东西足以让顾客感动。但是我们所追求的满意是什么？也绝对不是把所有的细节都做好，要有选择的给顾客提供服务。【案例2】有个四川传统火锅的品牌，叫海底捞。是这几年在餐饮界里发展比较迅速的公司，而且多数是直营店。在二线城市里边，像石家庄、西安、济南这些地方，海底捞的名气是非常大的，而且大家的口碑非常好。服务非常好，海底捞已经改变了大家的看法。传统的火锅行业竟然能把服务做好，而且消费并不高。精细化的服务，既保持了传统火锅行业消费金额低，又把服务做得非常多样和丰富。竟然把修指甲这样一项服务，引
26、进到餐厅里去了，候餐时候可以修指甲，这就是惊喜。海底捞发毛巾能发五次到十次，不停的发，总有干净毛巾用，这是它所选择的几个有代表性的点，让客人感到惊喜。所以它在全国各地的口碑就非常好。所有细节都做好了吗？它不是把所有的细节都做好，它是有选择性的。所以，我们对服务的控制一定是有选择性的，让客人惊喜。服务管理的“三三四四五”原则怎么样实现有选择性呢？这里给大家提供一个“三三四四五”的服务控制原则，什么是“三三四四五”的服务控制原则呢？（一）三个关键怎么叫有选择，就是要知道在餐厅的服务控制里，什么是关键。1.关键的岗位关键的人员把关作为一店之长，必须要非常清晰这个店里关键的岗位是什么？哪一个部门最关键
27、？开小饭店的人都会觉得收银台比较关键，稍微大一点的公司就绝对不会这样，部门的工作多是流程化的，不会出错。所以，关键部门一定是一个团队能够共同完成的工作，这才是最关键的工作，关键的人关键的岗位。2.关键的时刻关键的人员到场在餐厅吃饭的过程中，发现餐厅的产品出了质量问题，一般都会要求经理出来。这就是一些关键的事情，如果仅仅是见个面，一般不会演绎成投诉。如果高层管理人员死活叫不来，这件事情就变成了投诉，事态就扩大了。也就是说，关键的时刻关键的人员没有到场。作为一个店长，要知道怎么去安排，要知道店里边哪几个服务人员的服务是最优秀的，手底下要准备三四张王牌，就是能够给你长面子的。贵宾来了，把他调过去服务
28、。3.关键的事情关键的人物处理有很多事情老板不愿意出面，就是要回避这个风险。作为一店总经理，事情出来以后，先让前厅经理或者让厨师长去处理，这是工作的方法。处理差不多了，基本上能谈定一个结果时候，老总才出面。投诉的顾客也很感动，认为老总一来，马上解决。店长是最后一道防线。关键的事情关键的人物处理，不是说老总非要出面，要讲究一些处理事情的技巧，分析哪些事情应该怎么做。（二）三通理论三通就是通情、通气和通报。1你每做出一个决定或者选择，必须是通情、合理的【案例3】有一个顾客吃饭花了401元钱或者501元钱，客人问，一块钱能不能免掉啊？服务员说了：你要不要发票呀？通常是这个过程。客人消费比较高的时候，
29、服务员都有权利免掉这一块钱，只不过是在买单的时候，吧台签个字就行。客人吃了852元钱，问免2元钱行不行，说：可以。服务人员就不要问人家要不要发票，这叫做通情。如果酒店做的没有了这点人情，将会受到很多顾客的投诉，就是因为这一两块钱，得罪客人，下次不来了。2.通情就是有的时候，没有遵守纪律或者办事的流程和程序，但是事情解决了就是目的。顾客是个有感情的人，只要通情达理都能好办。3.另外就是通气，一店之长做任何事情之间，要学会给员工通气，不管店里大小的事情，只要是引起员工猜测的事情，都要敞开心扉告诉大家，让员工有一个稳定的心态，服务自然就能上去。这叫做事情之前要通气，事情之后要通报。（三）四个“凡是”
30、1.服务凡是酒店的员工见到顾客，都是热情友好的。服务要把握两个度：速度和态度。态度热情友好，是服务行业里必须强化的。2环境凡是客人所见到的地方，必须是清洁的。也就是说，我们有责任给顾客提供一个清洁的、美观的就餐环境，必须明确这一点。3功能凡是客人所使用的设施设备，必须是完整有效的，能够正常工作的。很多东西是用硬件来服务的，软件无法达到的。4安全凡是酒店所提供的食品都是安全的。安全，是靠工作一项一项做出来的。如何保证食品的安全？从采购的渠道，到加工的流程，到出品的流程，要保证食品从原材料到成品整个过程操作安全，才能保证食品安全。这四个是基本功。假如你是一店之长，就要要求员工做最基本的训练：服务态
31、度热情友好、环境设施要完好、功能要有效、食品安全。（四）四个理解1充分理解顾客的需求顾客的需求就是提出来的要求。如一道菜，里边不要放葱花，不要放香菜等等，顾客所提出来的需求，绝对是无条件的去满足的，要充分理解顾客的需求。2充分理解顾客的过错顾客也有过错的时候，多数顾客是不会认错的。我们的职责是教育顾客，但是做的工作是在引导顾客。引导消费，引导文明行为，提升就餐的层次，提升就餐人员的素质，让顾客在消费的过程中，慢慢的得到提醒。如：当一个人走进装饰豪华、服务员礼貌到位的餐厅里边的时候，自己的行为其实是受到约束的，没办法去大喊大叫，这叫环境教育顾客，凡事都是要充分理解；3充分理解顾客的抱怨4充分理解
32、顾客的投诉四个“凡是”是要求我们的，四个理解是对顾客的，让我们去换位思考，从顾客的角度去研究他们的心理而做出来的一些决定。（五）五个到位1.语言到位2.规范到位3.微笑到位4.卫生到位5.设备到位如果有人问，服务的要求是什么？或者，如何来做好服务控制？作为一位店长，要记好这个“三三四四五”规则。第四讲服务的有效控制（下）如何控制好服务作为店长，要想控制好服务，首先要在大脑里边，对服务有一个定位和框架，把这些工作做好了，其他自然就好了。（一）店长的定位图2-2微笑服务良性循环图这是一个“微笑到永远、服务到永远”的一个图，这个理论是从海尔传出来的。为什么叫微笑到永远？是指顾客要看到我们的员工笑，他
33、才会笑，老板看见顾客笑，他才能笑，所以形成了一个圈，员工必须保证顾客笑，顾客一笑老板才会笑，老板笑了管理人员就好过了，今天努力工作，好好服务顾客，这是一个良性的循环。一个店经理必须明白自己在这一完整的良性循环过程中所扮演的角色，有一环出现问题，你就要进行调整。当顾客跟员工发生争执发脾气的时候，员工也不高兴了，怎么办？你就得做工作，让这一个环境里的四个角色都笑起来，这才能把服务工作做好。（二）如何有效的提升和控制服务的质量我们平常说，服务差了抓一抓，抓是什么意思？抓就是执行力，服务差了抓一抓，管理差了拧一拧。具体怎么抓，从哪里下手？如何提升我们的服务？有效的控制所提供的服务？控制服务最重要的是控
34、制服务的几个过程，控制好过程，是为了获得一个确保管理的结果。虽然要的是结果，但控制的绝对是过程，有了一个目标，首先要把目标分解，分解目标就是为了控制这个目标的过程。服务也是一样，如何来监督过程呢？建立标准用标准来评定成绩对执行过程中出现的偏差进行纠正管理的过程，就是一个不断纠偏的过程，小企业是堵漏洞，大企业是建标准，我们做服务也是一样，在不断的纠偏。一个不完善的企业是纠偏的过程，一个完善的企业是一个提前设计的过程，要把我们的工作做成设计化的管理。消防队要进行演习、军队为什么要演习？就是因为让士兵学会在各种情况下处理问题。【案例4】店里有没有顾客投诉处理流程？当顾客投诉的时候，要先进行分类，根据
35、不同类别进行不同处理第一类，属于菜品质量问题所造成的投诉；第二类，属于员工服务态度所造成的问题；第三类，属于由于硬件条件而出现的问题；第四类，营销沟通出现了误差，等等。要把各类投诉分成几种情况，并写出来。例如：第一种投诉处理流程是什么？当出现菜品投诉的时候，先退菜或先换菜，服务员就有这个权利。否则服务员换一道菜，找领班，找经理，找厨师长，等这一道菜换过来以后，客人气的不能控制了。所以，这一种投诉处理的流程，要先把它设计好，让员工时时刻刻都能看到，提醒自己。当发生类似这样的情况，所有人都会解决了。不管谁来管理，都是一套解决方法，都是这一套标准。所以，建标准是企业发展的第一步。餐厅的运营有很多工作
36、要做，有一些关键的东西可以挑出来，每一样都要有标准，继续跟踪。图2-3管理项目分项记录本图2-3是某餐厅管理项目的分项记录本，就是每一个管理项目建一个本子，用来记录、检查、评定和纠偏用的。比如就餐氛围的布置的检查跟踪，一年有多少个节日，每一个节日怎样去布置，音乐怎样放，POP怎样画，海报怎样贴，有一个专门的本子记录，一年的前三个月，就要把一年的计划全部列出来，每实施一项下面写一项心得，写下操作的步骤。共有四十三个管理项目，每一个管理项目都有一个固定的本，第一页是标准，接下来全部是执行过程中遇到问题的纠偏，遇到问题就写下来。例如，管人的程序里边，有管人、理事、建框架，把团队建好，把事情理顺，管理
37、框架建出来，做到心中有数，然后把管理项目一一分到每一个员工头上去，每人负责一项。服务就是如何把这些东西纠偏，并让大家一直坚持下去，可视化，把本子贴出来，让所有的员工都能看得到这些案例。每天要发生很多案例，没有把它总结在本上，没有传承下去，老服务员辞职了，新服务员来了以后，还得从零开始。如果用文字把这些东西全部留下来，当一批新的服务员来了以后，不管是谁在当经理，把那个本拿过来念给他就行了。例如：2005年6月3日，我们店里发生了一件事情，是由哪一个经理处理的，怎么处理的，客人是怎样满意的；在2007年3月25日，发生了同样的事情。这是我们做服务管理最基础的东西，你只有去做了，才会感受到这种优势。
38、（二）横向监督系统表2-1横向监督的重点摘要表看这张表格的第一个栏目是项目名称，项目名称就是这43个项目里任何一个名称。第二行是管理员，就是这个项目是由谁来负责的。也许他的岗位是个迎宾员、收银员、传菜员，但是有布置环境的天分，所以坚持让他做了这项管理员。接下来的一栏是几月几日的问题，比如说今天一天在就餐氛围布置这一个管理项目上，我们店里做了哪些工作，还有哪些工作出现了问题，比如墙上的壁纸开胶了，明天就要修好；灯泡灭了，明天早上一定要换上，他要记录这些问题，叫“今日问题”。接下来有一个纠偏计划，如何把这一个问题解决掉。所以，每一项管理必须有一个纠偏计划，每天的问题写下来，每天都要有纠偏，这样的管
39、理步步提升。（四）考核坐标图管理人员除了用这些表格和工具来完成日常管理外，还要做一些考评和竞赛。如果没有考评和竞赛，起码评优秀员工是不好评的。没有考核标准，没有记录，怎么能知道他就干的优秀，他就干得不优秀？起码要说服所有的人，优秀奖为什么给了他？所以后来想到，一定要有考核。图2-4考核坐标图这个考核坐标图横向是发挥部分，纵向是业务部分，就是一个员工最基本的有两个方面的表现。【案例5】有小王和小张两位员工：小王非常敬业，而且比较听话，每天按部就班，工作比较认真。小刘非常调皮，但是脑袋活，爱提建议和意见，结果小刘的建议在店里实施以后，一年的时间，给店里创造了很多经济利润。小刘优秀还是小王优秀呢？所
40、以，评价员工必须从基本的两个方面来考虑。小刘有的时候比较调皮，也不能够按部就班，但他所提出来的点子，足以顶20个员工所创造的价值，人均劳动效率从1万元提高到5万元，为公司节约了10万元。显然，小刘的贡献肯定是最大的，应该受到奖励。这就是考核横向和纵向的问题。所以，评价一个优秀员工的机制由三个方面组成：业务部分发挥部分职业素养部分通过这样一个坐标图，所有的员工都可以把你的业务分成ABC三类。在工作中，业务、技能好，获得了A；发挥方面，兼任的管理员方面做了大量的工作，给公司所提出的建议和创意发挥了很大的作用，发挥部分也是A；两个A加起来是九，这个员工在该企业的分值就是九分。同样的道理，一个员工的业
41、务部分获得了A，发挥部分是C，A加C应该是七分。每一个岗位，每一个人，通过这样一个月一次的简单评比，才能得出来1到9分，每一个员工都能评成九个级别。如果坚持做上几个月以后，所有的员工都知道自己是一个什么样的分值，应该在哪个方面进行调整。这两个方面最高分是九分。第三个是职业素养部分。职业素养的分值是怎么来的呢？也是通过三个渠道来的：员工的民主评议工作小组评议，就是由员工来评ABC。上级管理评议直接上级打的分。顾客评议通过表扬信和投诉信来打分。通过这三个方面，把员工的职业素养得分定下来了。考核机制不健全，会造成我们所有员工积极性丧失。如果每一个月都有这三个方面的评比，就会出现这个情况：最高级别的是
42、三个A，最高分是12分。一个月评定一次，如果一个员工业务差一点，发挥能动力、创造力差了一点，职业素养差了一点，明显的很，12分的人和5分的人相比，拿的工资是不一样的，只有这样去评定，才能让所有的员工发挥能动性。【案例6】东营电信公司每一个员工都有名片，名片上是有名字、有公司、有班组，没有x，这个名片是员工用来给顾客，让顾客给自己做评定的。在电信局的门口有三个箱子，分非常满意、基本满意和不满意三种，当顾客走进营业大厅的时候，就有一个员工进行接待，他们实行“一站式服务”，不管是谁接待的，要从头到尾服务完。顾客评判服务的好和不好，就把这个卡片投到三个箱子其中的一个中，以对服务人员的行为进行评定。晚上
43、进行统计，得了几个非常满意几个不满意，一目了然。很明显，这些小的点可以一点点来做，做的点多了，自然形成线和面，好的服务就是这样来的。所以，作为一店之长，要想做好服务，有这么几个重点：要考评，要有标准，要坚持。【自检2-1】监督服务过程分几个步骤？_见自检答案2-1【自检2-2】评价一个优秀员工的机制由哪三个方面组成？_见自检答案2-2第五讲如何组织员工管人团队建设（上）如何管人、理事、建框架？管人主要是指团队建设，管理的各组成部分中，对人的管理是最重要的，因为人是企业的第一资源。店长如何用好企业的第一资源，用好人，管好人。团队建设从三个方面来讲解：如何把人有效的组织起来；如何通过有效的沟通，达到百分之百的执行效果；如何通过激励来提升员工的创造力和战斗力。如何把员工有效地组织起来要把员工组织起来，成为一个团队，就要达到一个标准。团队的前提是利益与目标的高度一致化，否则就只是一个人群。如果是一列车厢，这一车厢的人在平常情况下就是普通的一群人。但如果在火车前进的过程中，发生了一些不愉快的事情，像有人丢了东西报警，大家一起抓小偷，有四五个活跃分子组成了临时小组，有了共同的目的，找回丢失的东西。这个时候，已经形成了团队的一些特征：有了共同的目标。所以，建团队就是要让所有的员工成为利益共同体。很多店有销售提成奖，就是月完成
