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1、战略实施,战略制定与战略实施的区别,战略制定和战略实施的关系,战略制定 好 坏 好 成功 摇摆 战略实施 坏 艰难 失败,战略实施的主要任务,建立一个成功实施战略所必须的富有经验和能力的强有力的组织；组织并获得实施战略所必备的资源，并分配到关键性的战略环节和价值链活动中；制订支持战略的程序和政策，包括战略业务流程与激励政策等；按照计划开展战略实施过程中的实践活动，并采取措施促进活动效果的改善；建立起有效的沟通、信息及运作系统，使公司的所有人员都能更好地扮演他们在战略管理中的角色；在适当的时机以适当的方式进行适当的激励，以鼓励战略目标的实现；建立一种与公司战略相匹配的组织文化和工作环境；充分发挥
2、战略实施过程中公司中高层管理人员的领导作用，在他们的带动下不断提高战略实施的水平。,战略实施中的模式,硬因素：战略、结构、体制,软因素：作风、人员、技能、共同价值观,7S模型,战略实施中考虑的问题,企业的组织机构及其运行机制是否与战略的实施相适应？在企业内的各个事业部和各个职能部门之间的资源分配能否使之相互协调并提供对实施企业战略足够的支持？能否在各个领域内针对各自的实质性问题提出解决办法？各级领导人员的素质和领导作风与战略实施要求其承担的角色是否相匹配？特别是高层领导人员，他们更多的是通过他人工作而不全是直接亲自采取行动，是否具有驾驭其他各项因素的能力？,战略实施中考虑的问题,在企业内形成的
3、成文的（企业政策、办事程序等）和不成文的（惯例、风格等）的企业文化是否与战略实施的要求相适应？企业的战略是否为企业成员所清楚地理解？各级人员能否取得与他有关的战略意图的信息以及在他职责范围内为实施战略所必需的信息？控制系统能否提供及时、准确的反馈信息？报酬制度能否激励促进企业战略实施的行为？,企业组织结构,可以简单地定义为组织中各种劳动分工与协调方式的总和，它规定着组织内部各个组成单位的任务，职责、权利和相互关系,组织结构与战略实施,所有组织都需要某种形式的组织结构来实施和管理他们的战略,随着其规模和复杂性的增加，公司频繁地改变它们的结构,企业战略与组织结构,战略与组织结构的基本关系：组织的结
4、构要服从于组织的战略管理者的战略选择规范着组织结构的形式；只有使组织结构与战略相匹配，才能成功地实现企业目标；组织结构抑止着战略；一个企业如果在组织结构上没有重大的改变，则很少能够在实质上改变当前的战略。,战略与组织结构的不协调:战略前导性与组织结构滞后性,战略前导性：企业战略的变化要快于组织结构的变化；,组织结构滞后性:企业组织结构的变化常常要慢于战略的变化速度。组织结构滞后性的原因：1）新旧结构的交替有一定的时间过程；2）管理层的反对；3）普通员工的反对；,组织结构对战略实施的重要性,有效的组织结构规定了各层次管理者分配和使用企业资源的权力，确立了必要的管理控制权威线，从而明确了企业各层次
5、管理人员各自的职责，有利于组织内部建立起管理控制秩序；有效的组织结构规定了企业内部各单位、各岗位之间的分工合作，从而能够增强全体成员协同完成企业目标的可能性；有效的组织结构规定了企业内部各单位、各成员之间的联系沟通渠道，从而能够确保企业各类信息的准确、快速传递，有利于提高企业的应变能力。,组织结构适应战略发展的标准,三个标准:1、产生共同愿景；2、反映企业的发展趋势；3、具备催人奋进的精神张力,组织结构类型的选择,直线制组织结构：是最简单的组织形式，没有职能机构，从组织最高层到最低层，上下垂直领导,优点：机构简单，指挥统一；分工明确，职责鲜明；容易保持很大的灵活性和创新精神,缺点：容易造成独断
6、专行 缺乏专业化分工往往会导致效率损失。,不适用于经营规模较大、管理工作复杂的企业,职能型组织结构：是按企业内部的各项职能，来构造的组织结构,优点：大大提高管理的专业化程度，利于高层管理者集中控制,缺点：职能部门之间协调比较困难，容易造成多头指挥，削弱责任制,战略环境：稳定、不确定性低职能部门性质：例行公事、独立性高企业规模：小型或中等规模企业目标：内部效率、技术事业化、产品或服务的质量,事业部制组织结构：公司下分设若干按产品或市场来划分的事业部，每个事业部类似于一个小企业，采用职能型组织结构,事业部制的优点,事业部制的缺点,事业部制的适用条件,矩阵制组织结构的优点,矩阵制组织结构的缺点,特别
7、适用于经常有特殊规划、生产任务的企业,矩阵制组织结构：将职能人员纵向排列，同时将负责产品或独立经营单位的管理人员横向排列。,战略实施与平衡计分卡方法,卡普兰、诺顿一种战略控制手段，用来监督和评估组织战略和结构的有效性，同时维持员工积极性和集中于解决综合问题。,平衡计分卡,平衡计分卡中四方面的关系,“学习及创新”是长期、基础和过程型关键成功因素，其保障促进“内部运营”；“内部运营”是改进企业业绩的重点，相对为半基础、间接和过程型关键成功因素，其保障促进“满足客户需求”；“满足客户需求”是速效、直接和过程型关键成功因素，其保障促进“财务绩效”；“财务绩效”是企业结果型关键成功因素，是企业经营管理最
8、直观最重要的绩效指标。,平衡计分卡中的平衡思想,财务指标和非财务指标的平衡 企业的长期目标和短期目标的平衡 结果性指标与动因性指标之间的平衡 企业组织内部群体与外部群体的平衡 领先指标与滞后指标之间的平衡,平衡计分卡的作用,改进了传统绩效评价的不足，能提高企业激励作用。有利于促进企业凝聚力和员工参与管理的热情。,战略控制的传统方法,战略控制的现代方法,信息控制,行为控制,四、从U型、M型、H型到V型组织结构,1.U型组织结构（Unitary Organizational Structure）U型组织结构是一种直线或直线职能式的，强调高度集权的组织结构模式。按照生产、营销、财务、研究与开发、人力
9、资源等职能划分组织；（知识）专业化经济；职能目标可能偏离总目标；不利于训练未来高层管理人员；适合单一产品/服务的组织,2.M型组织结构（Multi-division Organization Structure）,M型组织结构是一种事业部式的，强调高度分权的组织结构模式。按照地区、产品、顾客类型或其组合划分组织；各分部各自相对独立（通常为利润中心），下设若干关键职能组织；总部设有财务和咨询机构辅助高层管理者；易于衡量各部门/业务的业绩；培养高层管理人员；活动或资源重复配置；控制与协调问题适合多地区、多产品的企业；大型组织,3.H型组织结构（Holding-company Organizatio
10、n Structure）H型组织结构是一种参股式的、强调各公司有高度自主独立权的组织结构模式。高度分权，各子公司保持较大的独立性，总部缺乏有效的监控约束力度极端时仅有人事控制、财务报表汇总等,4、V型组织结构（Virtual Organization Structure）,这是一种典型的动态联盟式的、强调开放式的网络系统，它突破了企业有形的界限，全方位地对企业外部资源进行整合，以实行聚变，利用先进的计算机技术，虚拟地实现所有零部件的设计与装配，模拟一个企业的全部生产经营活动。,组织结构随公司增长的演变过程,六、组织结构设计的随机制宜原理,企业规模和发展阶段与结构企业环境与组织结构技术与组织结构
11、,（一）企业规模和发展阶段与结构,发展阶段 企业特征 结构类型 简单的小型企业，只生产一种产品，从简单结构 或生产一个产品系列，面对一个独特 到职能结构 的小型市场 在较大的或多样化的市场上提供单一 从职能结构 的或密切相关的产品或服务系列 到事业部结构 在多样化的市场上扩展相关的产品系列 从事业部结构 到矩阵结构 在大型的多样化市场进行多种经营，提 从事业部结构 供不相关的产品与服务 到战略经营单位,（二）企业环境与组织结构,组织 类型 机械式 有机式 平静的 动乱的 环境 肯定的、确定的 不肯定的、不确定的 特点 比较封闭 较开放的,七、组织结构设计的原则,1.目标一致原则2.效率原则3.
12、管理宽度原则4.分级原则5.授权原则6.职责的绝对性原则7.职权与职责对等原则,8.统一指挥原则9.分工原则10.检查职务与业务部门分设原则11.平衡原则12.灵活性原则13.便于领导的原则,复习参考题,1.简述影响纵向分工结构的因素。2.横向分工结构有哪些基本类型？试简述其优缺点。3.类型实际分析横向分工的协调机制。4.试分析组织结构与战略的关系。,公司治理,公司治理是指决定和控制一个组织的战略方向和业绩表现的各种利益相关者之间的关系其核心在于寻求一种保证战略决策有效性的方式企业针对所有者和高层管理者建立的一种秩序,承担风险的专家（委托人）付报酬给制定决策的专家（代理人）,代理关系,决策制定
13、者,企业所有者,代理中的两个问题,信息不对称主体双方中的一方拥有某些信息而另外一方没有拥有该信息，即双方拥有的信息是不对等的逆向选择旧车市场卖者知道车的真实质量，而买者不知道买者知道车的平均质量，愿出中等价格高质量的车就会退出市场市场上成了破烂车的展览馆道德风险从事经济活动的人在最大限度地增进自身效用时做出不利于他人的行动,代理理论的问题,代理问题在于，当:委托人和代理人的要求或目标相冲突时，委托人要证实代理人的行为正确很难或代价昂贵解决方法:委托人签订刺激业绩的合同监控机制，比如董事会强化机制，如经理市场减轻了代理问题,经理和股东风险与多元化函数,风险,多元化,单一性经营范围,不相关经营范围
14、,限制性相关经营范围,联系性相关经营范围,经理人（员工）风险曲线,股东（业务）风险曲线,代理问题的冲突,委托人可以通过监督经理人的行为来了解他们的活动和决策然而，分散的股东难以有效地监控经理人的行为董事会对股东有信托责任来监控经理人然而，董事会常被指责疏于执行这项职能,治理机制,大股东强烈要求密切监控管理决策他们所持有的大额股份值得他们花时间、精力和经费来密切监控他们也可能获得董事会席位，这更增强了他们有效监控的能力（尽管法律上禁止财务机构直接占有董事会席位）,治理机制,内部董事由公司的首席执行官和其他高层经理担任相关外部董事由不参与公司日常经营但与公司有一定联系的个人担任外部董事由完全与公司
15、经营活动无关的个人担任,治理机制,增加董事会治理有效性的建议：增加董事会成员背景的多样性加强内部管理和公司财务控制系统建立正规的董事会绩效评估程序,治理机制,工资、奖金和长期激励性报酬执行官所做的战略决策是复杂的并无规律性许多因素影响，使得管理决策难以对结果直接负责,治理机制,持有股权（长期激励性报酬）使经理人对部分在他们控制外的市场变化更敏感激励机制不能保证经理人做出“正确”决策，但是它增加了经理人向他们受奖励方向行动的可能性,治理机制,当公司经营无效时就面临着被接管的危险在被接管的“威胁”下，许多公司开始更有效地经营，尽管实际发生的恶意收购相对较少规章的变化使恶意收购困难了作为对管理无能和浪费的重要控制来源,谢 谢 大 家！,
