第4章组织战略与结构资料课件.ppt

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1、,第4章 组织战略与结构,学习目标,了解组织战略与组织结构之间的关系 理解“组织追随战略” 掌握组织战略类型 掌握如何根据战略选择组织结构,所张明在一临街地段开了一个小饭馆开始创业，创业之初张明雇了三个人做帮手(厨师、服务员）。张明分配三个人工作，甲做厨师、乙、丙做服务员兼采购员，张明机动。有了几个帮手生意运转起来，并且效益很好。 一年后，张明扩大了饭馆的规模，又新增了八个人。这时店主张明面前出现了新的问题如何调度的问题。 过去张明是通过直接命令的方式管理，但现在发现当他在店里时什么事情没有，但他一离开，工作就会发生混乱。这时张明开始思考这样一个问题： 能不能找出一套框架或规则，即使他不在场，

2、工作也能顺利进行？,引例,2022/12/20,4,Google 组织,自由宽松活泼人性,2022/12/20,5,富士康组织,秩序严谨控制压抑,4.1组织战略,战略是组织面对激烈变化、严峻挑战的外部环境，为求得长期生存和不断发展而采取的竞争行动与管理业务的方法。战略的构成要素经营范围（取舍）：组织从事生产经营活动的领域资源配置（组合）：组织资源和技能配置的水平和模式竞争优势（特色）：通过资源配置模式和经营范围的决策，所形成的独特的竞争地位协同作用（组合）：从资源配置和经营范围的决策中所能寻求到的各种共同努力的效果,组织战略管理框架,2022/12/20,8,组织目标,战略意图（Strateg

3、ic intent） 意味着组织将所有的精力和资源都用在那个重要的、统一的和备受关注的总体目标上。 佳能的“打败施乐”；“让全世界的人都喝可口可乐”使命（Mission）：描述了组织的远景、共享的价值观和信念，以及组织存在的原因。竞争优势（Competitive advantage）核心竞争力（Core competence）：偷不了、买不来、拆不开、带不走。,2022/12/20,9,组织目标（续）,操作性目标（Operative goals） 指明了组织实际经营过程中所要达到的结果，其描述的是具体的、可衡量的结果，且通常关注短期结果。总绩效资源市场员工发展生产率创新与变革,2022/12/

4、20,10,波特竞争战略模型,成本领先沃尔玛,差异化Apple,集中低成本春秋航空,集中差异化彪马,竞争优势,低成本,独特性,宽,窄,竞争范围,2022/12/20,11,迈尔斯和斯诺的战略分类,探索型战略（Prospector）：着眼于创新、冒险、寻求新的机会以及成长，适用于动态、成长性环境。防御型战略（Defender）：更关注稳定甚至收缩。分析型战略（Analyzer）：试图维持一个稳定的企业，同时在周边领域创新。亚马逊反应型战略（Reactor）：以一种随机的方式对环境的威胁和机会做出被动的反应。戴尔,战略,按历史演变,按经营领域划分,按特征划分,古典战略竞争战略产业制胜战略,探索型战

5、略防御型战略分析型战略,一体化战略多元化战略,向前一体化向后一体化水平一体化,相关多元化无相关多元化,组织战略类型,2022/12/20,13,组织结构（Organization Structure）反映了组织内部的系统结构，它包含了三个关键要素： 决定了组织中正式报告关系，包括职权层级数目和主管人员的管理幅度。 确定了将个体组合成部门、部门再组合成组织的基本方式。 包含了确保跨部门沟通、协作与力量整合的制度设计。,4.2组织结构,2022/12/20,14,两种不同的组织形式,严格的层级关系 明确的指挥链 固定的职责 高度正规化 正式的沟通渠道 集权化决策 较窄的管理幅度,合作（纵向横向）

6、跨层级团队 不断调整的职责 低度正规化 非正式的沟通渠道 分权化决策 较宽的管理幅度,机械式结构,有机式结构,2022/12/20,15,组织结构的五个基本构成部分,2022/12/20,16,五种组织结构类型,2022/12/20,17,五种组织结构类型（续）,2022/12/20,18,五种组织结构类型特征,2022/12/20,19,组织结构的演进,传统组织结构 现代组织结构U型、M型、H型、矩阵型 组织结构的演进逻辑经济学的观点管理学的观点,2022/12/20,20,传统组织结构,传统企业组织结构是指企业演化早期阶段中的业主制企业和合伙制企业的内部管理组织结构。,2022/12/20

7、,21,传统组织结构的特征,组织规模较小“单一单位企业” 绝对集权，所有权和经营管理权是合一的。 企业经营职能初步分化，通常只包括两个层极。是最简单的层极组织形态。,2022/12/20,22,2022/12/20,23,现代组织结构,规模较大“多单位企业”；资本所有权和经营权发生了分离；包含两个以上决策层极，形成了较为复杂的决策分工体系。定义：“由一组支薪的中、高层经理人员所管理的多单位企业即可适当地称之为现代企业。”钱德勒一般地说，现代企业的组织结构包括三种基本形式，即 U型结构 、 H型结构和M型结构 。,2022/12/20,24,U型结构（Unitary Structure）,也称“

8、一元结构”，是一种以权利集中于高层为特征的组织结构。企业内按照生产经营程序设置生产、销售、研发、财务、供应等职能部门，每个部门直接由企业最高领导指挥，又称“功能型垂直结构”。企业管理职能的水平分化与垂直分化产生了管理的职能部门与管理层级，它们构成了企业U型组织结构的基础。,2022/12/20,25,U型结构具体形式（1/3）,2022/12/20,26,U型结构具体形式(2/3),2022/12/20,27,U型结构具体形式(3/3),2022/12/20,28,U型结构的评价,2022/12/20,29,H型结构（Holding Company）,2022/12/20,30,H型公司的组织

9、结构,2022/12/20,31,M型结构（Multidivisional Structure）,2022/12/20,32,M型结构典型结构图,2022/12/20,33,M型结构多事业部结构,2022/12/20,34,M型结构基本特征,2022/12/20,35,M型结构存在的局限,2022/12/20,36,矩阵制组织结构,U型结构的一个变种，在U型结构基础上，再建立一套横向目标系 统，把按职能化分的管理机构与按产品划分的项目小组结合起来， 使每一名小组成员既与原职能部门保持业务和组织上的垂直联系， 又与按产品或项目划分小组保持横向两系，形成一个矩阵。,2022/12/20,37,矩阵

10、制的特征,2022/12/20,38,美国通用动力公司航天分公司组织结构,2022/12/20,39,组织结构演进逻辑：经济学视角,新古典企业理论认为企业是个生产函数，忽视企业内部组织结构特征，或干脆认为企业内部组织结构形式 无足轻重。交易费用经济学认识到了企业内部组织结构的重要性，对节约交易费用有效用。不同的组织结构产生都是为了进一步节省交易费用。,2022/12/20,40,威廉姆森的观点,威廉姆森将经济组织的逻辑在于节约交易费用的观点发展为：有限理性（Bounded rationality）和机会主义（Opportunity）的行为假设下，用区别对待的方法使各种交易与各种规则结构相关联。

11、“有限理性”就是主观上追求理性，但客观上只能有限地做到这一点；“机会主义”则是不诚实地追求私利。经济组织的逻辑可描述为“组织经济活动以使在有限理性基础上达到最经济，同时保障在争议中的交易免受机会主义之害”。,2022/12/20,41,企业组织结构演进图,2022/12/20,42,组织结构演进逻辑：管理学视角,组织结构的演进是组织为了适应环境的变化，组织内生产经营要求及人员素质变化，提高管理效率，提高人的积极性，降低管理成本的一种自我调整。企业对组织结构的选择与设计服从于企业的价值观，领导者的领导风格和企业生产经营的特点。今天企业组织结构的变化还与信息技术的发展、企业内信息管理系统采用有关。

12、,战略的结果是实现目标。组织结构是企业的骨骼系统，是企业运筹体系，是实现战略的手段。 组织结构是实现组织目标的手段，而目标体现在组织的总战略中，因此战略与组织结构应当紧密配合。,4.3组织战略与组织结构的匹配,管理者的战略选择规范着组织结构的形式。 只有使结构与战略相匹配，才能成功地实现企业的目标。 组织结构抑制着战略。与战略不相适应的组织结构，将会成为限制、阻碍战略发挥其应有作用的巨大力量。 一个企业如果在组织结构上没有重大的改变，则很少能在实质上改变当前的战略。,组织战略与结构的关系,战略的前导性与组织结构的滞后性： 战略的前导性企业战略的变化要快于组织结构的变化。 组织结构的滞后性组织结

13、构的变化常常要慢于战略的改变。,组织战略与结构的关系,钱德勒（Alfred Chandler）对美国100家大公司进行追踪考察，通过分析他们50年的发展历史资料，得出结论： 战略变化先行于并且导致了组织结构的变化；战略决定结构，结构跟随战略。,组织结构与战略的关系,钱德勒之战略与结构（1962年）,组织结构与战略的关系,“战略决定结构”一定正确吗？,组织战略应适应组织结构！ （日）伊丹敬之,日本战略学家伊丹敬之的优秀战略评价： 优秀的战略是一种适应战略，它要求战略适应外部环境因素，包括技术、竞争和顾客等；企业战略也要适应企业的内部资源，如企业的资产、人才等；企业的战略也要适应企业的组织结构。,

14、组织战略应适应组织结构,组织结构限制组织去寻找可行战略方案。 组织结构使企业对环境形成独特认识，从而形成企业的战略。组织结构通过对组织中信息流动的有效性产生作用，从而影响组织的战略。（正规化）组织结构决定着各管理层次的决策权，对组织决策产生作用，从而影响组织的战略。（集权化）,“战略跟随结构”的观点,企业战略对组织结构的影响,公司战略：企业应该经营什么业务？如何发展自己？ 竞争战略：企业如何获得竞争优势？,战略决定组织（一）,美国学者钱德勒对美国70家大公司的发展历史进行了研究，发现各个公司在处理战略与组织结构的关系上有一个共同的特点，也就是在企业选择了一种新的战略之后，由于管理人员在现行结构

15、中拥有既得利益，或不了解经营管理问题以外的情况，或对改进企业结构的必要性缺乏认识，使得现行组织结构未能立即适应新的战略而发生变化，直到行政管理出现了问题，企业效益下降，企业才将改变组织结构问题纳入议事日程，组织结构改变以后才保证了战略的实现，企业的获利能力才大幅度提高。由此钱德勒得出一个著名结论：企业组织结构要服从于战略，组织结构是为战略服务的。,战略决定组织（二）,企业的战略态势和竞争策略决定了组织的基本特征；企业的业务范围决定了部门设置；战略实施要求相应的绩效考核体系。,组织战略与组织结构的对应关系,竞争战略对组织结构的影响,成本领先刚性的组织差异化柔性的组织,成本领先和差异化战略的组织特

16、征,企业的生命周期与组织结构的关系,概念：在企业成长过程，如同人的成长要经历幼年、青年、中年、老年等阶段一样，也要经历不同的阶段，在每一阶段上，都具有独特组织特征和不同的组织危机，企业的这种成长过程和阶段，称之为企业的生命周期。 1972年，美国哈佛大学的葛瑞纳教授（Larry E.Greiner）在组织成长的演变和变革一文中，第一次提出了企业生命周期的概念，划分为5个阶段。 1983年美国的奎因（Robert E.Quinn）和卡梅隆（Kim Cameron）在组织的生命周期和效益标准一文中，把组织生命周期简化为四个阶段：创业阶段、集合阶段、规范化阶段、精细阶段。,企业的生命周期与组织结构,

17、1.创业阶段,2.集合阶段,3.正规化阶段,4.精细阶段,领导危机,自主危机,文牍主义危机,新的危机,靠创造力而成长,靠指导而成长,靠分权、协调而成长,靠合作而成长,规 模,小,大,再发展,稳定,衰退,组织年龄,平稳发展时期,变革时期,战略类型与组织结构特征,雷蒙德迈尔斯 & 查尔斯斯诺（1978）,战略类型与组织结构特征,随着公司战略从单一产品向纵向一体化，再向多元化经营的转变，组织结构应该从有机式转变为更为机械的形式。 当组织追求不同的战略类型时，组织的结构不一样：追求探索战略的组织：以创新求生存，采取有机式组织形式，以提高灵活性、适应性。采取防御战略的组织：寻求稳定性和效率性，需要机械式

18、组织形式才能更好的取得成功。,战略差异与组织结构,总体战略与组织结构,业务竞争战略与组织结构,职能层战略与组织结构,战略发生变化，企业能力相应调整，组织的结构就要相应变革。 上期的战略实施形成现时的结构，下期的战略实施形成将来的结构。关键在于如何从现时的结构改变成将来所需要的结构。 结构的变革要确定战略要求的是部分改造，还是重新设计。,战略变化与组织结构变革,战略要求对组织结构进行大部分的改造或重新设计。不同的战略要求不同的业务活动，从而影响管理职务和部门的设计。具体地表现为战略收缩或扩张时业务单位或业务部门的增减等等。战略重点的改变会引起组织工作的重点改变，从而导致各部门与职务在企业中重要程

19、度的改变，并最终导致各管理职务以及部门之间关系的相应调整。 组织结构的战略性调整会引起组织流程的改组和业务调整，并对流程效率提出要求。,组织结构的战略性调整,组织业务流程的改进与重组,组织流程是组织的投入、转换、产出的过程结构，即组织流程由哪些部分所组成，各组成部分的数量，各组成部分之间的相互关系。,组织结构的调整会使组织流程中某些部分的关系、流向、流量、速度发生变化。,组织的扩张与缩减,组织结构的权变因素,影响组织结构的五个权变因素：组织环境 组织战略 组织规模 组织技术 组织文化,1975年6月微软成立。流程组织除职能部门以外主要是语言软件部、销售部等。 1978年在日本建立国际销售机构。

20、 1979年在比利时建立代表处。 1980年，随着个人计算机的兴起,增加用户产品部，研发语言产品以外的产品。 1983年在法国、西德、英国、澳大利亚设立分公司。,案例：微软公司的组织流程扩张,1989年，出现计算机多媒体化的趋势，增加多媒体部。 1995年，INTERNET和INTRANET成为战略重点。1996年遂增加INTERNET平台和工具部，并将其他部门进行了调整。 从1996年开始，加大了兼并的步伐。先后收购一些网络公司、有线电视公司等，扩展了业务范围。,微软公司的组织流程扩张,到1998年末，微软的规模是：3万名职工。183种产品。全球销售：有三个主要的地区销售组织（南太平洋及美洲

21、区；欧洲、中东及非洲区；亚洲区）五级以上的管理层次，比尔盖茨事必躬亲。 公司改组（调整）：1998年7月Steve Ballmer被委任为微软总裁。1999年1月开始改组。,微软公司的组织流程扩张,由于战略上的需要，微软并未缩减规模，而进行了业务重组。业务重组的主要动机是“将微软从官僚主义的泥潭中解救出来”，对市场变化迅速作出反应。将原来的四个部门分化为八个部门，并对事业部充分授权。 同样，惠普进行了业务重组，同时购并了康柏，进行了业务扩张。,微软公司的组织流程扩张,100年的扩张： 1892年：4个部门：照明、铁路运输、发电、供应。年销售额1200万美元。 1991年：13个部门：航空航天、

22、飞机发动机、家用电器、工业及动力系统、照明工程、医疗设备、塑料、电动机、运输系统、配电和控制、信息服务、资金服务、全国广播公司。年销售额602亿美元。,案例：美国GE公司的改组与重组,350家企业；40多万职工；在国外30个国家中有130多个企业；机构重叠；产品无所不包；错综复杂的350个企业中，1/4在亏损，1/3在走下坡路 一个小小的申请需要10个人签字；大多数企业负责人要向部门负责人汇报，部门负责人要向集团负责人汇报，集团负责人要向副总裁汇报，然后才到最高负责人。 1981年4月，年仅45岁的杰克韦尔奇上任GE公司的第八任董事长兼CEO，开始,GE公司1980年代的状况,所经营的每一种产

23、业都必须在相应的世界市场上处于数一数二的位置。 公司的增长速度要高于美国GNP的增长速度。 改变公司产业结构，大幅度提高高新技术和服务业在全部产业中的比重。 将公司的资源集中于至关重要的产业和业务方面。,GE公司的战略目标（1981年4月后）,1981年至1990年10年的企业改组：将350个工厂和经营单位裁减了1/4，合并成13个业务部门；卖掉近100亿资产，将40万职工裁减到29.5万人；拆掉了重叠的管理机构；将29个工资级别缩减为5个粗线条的等级；公司总部的人员由1700人减少到1000人。 之后继续进行改组。1993年，公司职工从29.5万人缩减到22.5万人。1994年，13个业务部

24、门裁减2个，剩11个。,1981年后的战略性调整,解散某些部门和集团，消除组织上的障碍，企业负责人和业务最高负责人可以直接沟通。 去除不必要的案头工作和多余的惯例。 提高工作速度，缩短生产周期。 发动并坚持“群策群力”、“无边界”文化运动。 坚持人才培训，注重革新等。“确立这种新文化，并使它和现在的文化一样稳固，需要10年时间。”,GE组织变革的主要举措,1、13个业务集团都在相应的世界市场上处于数一数二的地位(名列前茅)。 2、销售额从1981年的270亿美元上升到1990年的540亿美元，翻了一番,远远超过了美国的GNP的增长率。 3、高新技术和服务业的利润占GE总利润的比例从50%上升到

25、80%。,GE改组的结果（1990年）,4、改组后，业务主要集中于发动机、电器设备及动力设备等基础建设领域。 5、家用电器：16周的生产周期缩减为8周，增加品种6%，库存成本降低20%。 6、配件制造：提高效率，时间节省50%，库存周转次数由原来的一年2.6次增加到一年7次。 7、股东资本赢利率从17%上升到20%，股价从43点涨到67点。,GE改组的结果（1990年）,1981年，韦尔奇初掌通用时，通用电气的销售额为250亿美元，盈利15亿美元，市场价值在全美上市公司中仅排名第十。到1999年，通用电气实现了1110亿美元的销售收入）世界第五）和107亿美元的盈利（全球第一），市值已位居世界

26、第二。 韦尔奇初掌通用时，通用旗下仅有照明、发动机和电力3个事业部在市场上保持领先地位。到1999年已有12个事业部在其各自的市场上数一数二，如果单独排名，通用电气有9个事业部能入选财富500强。 在韦尔奇执掌通用电气的19年中，公司一路迅跑，并因此连续3年在美国财富杂志“全美最受推崇公司”评选中名列榜首。,GE的巨变（1981年1999年）,Nothing ! Yeah! ! !,人有了知识，就会具备各种分析能力，明辨是非的能力。所以我们要勤恳读书，广泛阅读，古人说“书中自有黄金屋。”通过阅读科技书籍，我们能丰富知识，培养逻辑思维能力；通过阅读文学作品，我们能提高文学鉴赏水平，培养文学情趣；通过阅读报刊，我们能增长见识，扩大自己的知识面。有许多书籍还能培养我们的道德情操，给我们巨大的精神力量，鼓舞我们前进。,