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1、人力资源管理_工作分析和工作设计,人力资源管理_工作分析和工作设计,明确工作分析的意义（在整个组织管理中的关键基础作用）掌握工作分析的流程掌握工作分析的方法学会采用不同的方法对特定的岗位进行分析，并撰写工作说明书掌握工作设计的常用方法,学习目标,明确工作分析的意义（在整个组织管理中的关键基础作用）学习目标,案例 工作职责分歧,一个机床操作工把大量的液体洒在他机床周围的地板上，车间主任叫操作工把洒在地板上的液体打扫干净，操作工拒绝执行，理由是任职说明书里并没有包括清扫的条文。车间主任顾不上去查任职说明书上的原文，就找来一名服务工来做清扫工作。但服务工同样拒绝，他的理由同样也是任职说明书里没有包括
2、这一类工作，这个工作应由勤杂工来完成，因为勤杂工的职责之一是作好清扫工作。车间主任威胁服务工说要解雇他，因为这种服务工是分配到车间来做杂务的临时工。服务工勉强同意，但是干完以后就立即向公司投诉。,案例 工作职责分歧一个机床操作工把大量的液体洒在他机床周,有关领导看了投诉以后，审阅了这三类人员的任职说明书：机床操作工、服务工和勤杂工。机床操作工的任职说明书规定：操作工有责任保持机床的清洁，使之处于可操作的状态，但并未提及清扫地板；服务工的任职说明书规定：服务工有责任以各种方式协助操作工，如领取原料和工具，随叫随到，即时服务，但也没有包括清扫工作；勤杂工的任职说明书里确实包括了各种形式的清扫工作，
3、但他的工作时间是从正常工人下班以后开始。,有关领导看了投诉以后，审阅了这三类人员的任职说明书：机床操作,思考,企业存在的管理问题及其解决思路,思考企业存在的管理问题及其解决思路,在以下几种情况下，需要进行工作分析,1.新的组织建立的时候；2.工作分析被首次引入企业时；3.当新的工作产生时；4.当工作由于新技术、新方法、新工艺或新系统而发生重要变化时；5.岗位工作绩效普遍不佳,在以下几种情况下，需要进行工作分析 1.新的组织建立的时候；,2.1 工作分析概述,一、工作分析的概念 工作分析（job analysis）又称职位分析或岗位分析，它是确定完成各项工作所需的技能、责任和知识的系统过程。它需
4、要全面了解一项具体工作或具体职务的管理活动，对每项工作的内容进行清楚准确的描述，对完成该工作的职责、权力、隶属关系、工作条件提出具体的要求,并形成职务说明书。,2.1 工作分析概述,副总裁的工作描述,职位名称：副总裁（海外系统）职位代号：1-02职责：根据董事会与总裁的战略规划，辅助总裁发展与实施海外销售计划目标：根据年总公司目标计划，当年完成利润亿；根据总公司年规划，在今后年中实现利润翻一番，每年至少递增。海外业务点要在年内增加倍所需资格：有 年以上基层管理工 作经验、大学文化程度职务等级：级（注：总裁为级，视薪酬而定）直属领导：总裁主要下属：海外事务子公司总经理、驻外办事机构主任共人主要任
5、务：辅助总裁对总公司海外事务子公司与驻外机构的全面领导。制定短期、中期（5年）、长期（10年）发展规划与战略，并提供分析报告。对下属两大系统的财务、人事全面负责，有权任免海外事务子公司与驻外机构的正、副职高层领导。,副总裁的工作描述职位名称：副总裁（海外系统）,制定下属两大系统的工作规范与主要考核条例，并根据子公司业绩决定分配方案与业务扩展方案。完成由总裁或董事长根据总公司发展需要而规定的其他任务，并向总裁直接负责。工作关系：协调横向关系：主要是与国内销售系统、生产系统的副总裁之间的关系，要求互相配合，以总公司目标为重，共同对总裁负责。协调与各职能部门之间的关系：主要是与总公司财务部、发展战略
6、部、市场开发部、人力资源部的部长协调关系，在各专业领域内要多与他们协商，听取他们的建议与意见，把他们视为参谋，以保证各专业领域内工作的顺利开展。不该直接指挥与本职务没有直接关系 的（如生产子公司、海外机构的某销售部、某财务会计等）岗位，但可以通过正常途径听取他们的意见，并向直属下级提出行政处理办法。,制定下属两大系统的工作规范与主要考核条例，并根据子公司业,实验车间技术员工作说明书,职务：实验车间技术员 职务编号：15038 部门：技术开发部 职务等级：8 工作范围：从事实验工作，包括零部件的设计、加工、装配和改造。工作职责：1根据图纸或工程师的口头指示，运用各种机械工具或安装设备，加工、改造
7、产品；2与工程师及车间主任一道，改进生产工艺；3操作机床，使用焊枪并从事钳工的工作；4阅读 有关图纸及说明；5指导本车间工人操作机器。仪器、设备及工具：普通车床、成型机、钻孔机、磨削机、电锯、冲压机、测量仪及其他手工工具。任职条件：高中毕业，或具有同等学力，具备了34年操作各种机械设备的经验，有较高的理解、判断能力，会看图纸，能熟练完成实验操作，且身体健康。,实验车间技术员工作说明书 职务：实验车间技术员,例1,例1,例2,例2,工作分析所解决的问题,该项工作包括哪些体力和脑力劳动？,工作将在什么时间、什么节奏下完成？,工作将在哪里完成，工作环境怎么样？,为什么要完成这项工作？,人们如何完成这
8、项工作？,完成这项工作需要具备哪些条件？,工作分析所解决的问题该项工作包括哪些体力和脑力劳动？工作,二、工作分析的有关术语,1.行动（action）。也称工作要素，指工作活动中不便再继续分解的最小单位。2.任务（task）。也称工作任务，指工作活动中为达到某一目的而由相关行动直接组成的集合，是对一个人从事的事情所作的具体描述。3.职责（responsibility）。也称工作职责或工作责任，由某人在某一方面承担的一项或多项任务组成的相关任务集合。4.职位（position）。也称岗位，由一个人完成的一项或多项相关职责组成的集合。,二、工作分析的有关术语 1.行动（action）。也称工作要,职
9、位的定义 在组织或企业中，职位是一种以职务和责任为内容的工作，即根据工作需要而指定的，需要一个雇员以全部或部分的时间去从事的工作岗位。,职位的定义,职位的定义的理解,1.职位是一种以职务和责任为内容的工作。2.职位是由有权威的人或者机构决定的。3.职位可以根据需要，或常设或临时，或空缺或实位。,职位的定义的理解1.职位是一种以职务和责任为内容的工作。,5.职务（headship）、工作（job）。是指主要职责在重要性和数量上相当的一组职位的统称。6.职系（Series）。是指一些工作性质相同，而责任轻重和困难程度不同的职位系列。简而言之，一个职系就是一种专门职业。如教师系列。7.职业（prof
10、ession）。由不同组织中的相似工作组成的跨组织工作集合。8.职业生涯（career）。指一个人在其工作生活中所经历的一系列职位、工作或职业。,二、工作分析的有关术语,5.职务（headship）、工作（job）。是指主要职责,三、工作分析的用途,1.企业实现有效招聘的前提条件2.制定合理的员工培训、发展规划3.设计出公平合理的薪酬福利及奖励制度方案4.让组织及所有员工明确各自的工作职责和工作范围,三、工作分析的用途 1.企业实现有效招聘的前提条件,5.确保组织机构设计的科学和合理6.准确制定人力资源规划7.有效核定人力资源成本，正确做出相关的管理决策8.为员工提供科学的职业生涯发展咨询,三
11、、工作分析的意义,5.确保组织机构设计的科学和合理 三、工作分析的意义,思考与讨论：,企业内的职位与职系,思考与讨论：企业内的职位与职系,四、工作分析的步骤,（一）准备阶段（二）调查阶段（三）分析阶段（四）完成阶段,四、工作分析的步骤（一）准备阶段,工作分析的目的与意义进行宣传。组成工作分析小组或委员会。选择将要被分析的工作中有代表性的职务，即确定进行工作分析的样本。,（一）准备阶段,工作分析的目的与意义进行宣传。（一）准备阶段,对已有的相关资料进行收集。调查方法：1.把组织内各项工作分解成若干工作元素和环节，确定工作的基本难度。,（二）调查阶段,对已有的相关资料进行收集。（二）调查阶段,2.
12、找出原来的工作说明和工作规范存在的问题，或对新设岗位的工作说明书提出拟解决主要问题。3.编制各种调查问卷、面谈提纲、现场观察提纲，以及编制工作日志等。4.收集资料。,（二）调查阶段,2.找出原来的工作说明和工作规范存在的问题，或对新设岗位的工,工作分析中需收集的资料,1.工作活动。a.工作活动和过程b.活动记录（例如以卡片形式）c.所采用的程序d.个人责任,工作分析中需收集的资料1.工作活动。,2.工人的活动。a.人的行动，如有关工作的身体动作和沟通 b.基本动作的方法分析 c.对身体的工作要求，如体力耗费,工作分析中需收集的资料,2.工人的活动。工作分析中需收集的资料,3.所采用的机器、工具
13、、设备和辅助器材。4.与工作相关的有形和无形内容。a.所涉及或应用的知识b.加工的原材料c.制造的产品和提供的服务,工作分析中需收集的资料,3.所采用的机器、工具、设备和辅助器材。工作分析中需收集的,5.工作业绩a.可能产生的错误分析b.业绩标准c.工作结果的衡量，如完成任务的时间6.工作环境a.工作日程表b.物质和非物质奖励c.工作条件d.组织和社会的环境,工作分析中需收集的资料,5.工作业绩工作分析中需收集的资料,7.工作对个人的要求 a.个人因素，如个性和个人兴趣爱好 b.所需要的学历和培训程度 c.工作经验,工作分析中需收集de资料,7.工作对个人的要求工作分析中需收集de资料,1.认
14、真审核、整理获得的各种信息。2.确定各种信息的用途，选择有用的信息。3.分析及发现有关工作和工作人员的关键成分。4.归纳、总结出工作分析必要材料。,（三）分析阶段,1.认真审核、整理获得的各种信息。（三）分析阶段,具体包括：岗位名称岗位上下级关系岗位主要职责和任务岗位工作环境和条件岗位任职资格条件等等,本阶段要形成职位说明书的基本要素,具体包括：本阶段要形成职位说明书的基本要素,（四）完成阶段,工作分析最后的任务就是要编写出工作说明书。,（四）完成阶段工作分析最后的任务就是要编写出工作说明书。,工作分析的基本过程,工作分析的基本过程信息收集和分析设计准备1.确定工作分析的目,工作分析步骤总结,
15、首先要明确工作分析目的和作用？其次要界定工作分析的范围，是所有的职位都做呢？还是关键岗位做？是技术岗位还是管理岗位？在此基础上，运用调查法、面谈法等，搜集工作分析的背景材料，比如企业的组织图，工作流程图、设计图、考核表，人事记录表，职务分类标准，岗薪等级，培训手册。然后，由受过工作分析训练的人事主管或专业人士对材料、信息进行整理，分析，研究编写工作描述与工作规范，形成职务说明书。最后，对职务说明书进行审核以供实践需要,工作分析步骤总结首先要明确工作分析目的和作用？,一般来说,一个内容比较完整的工作说明书都要包括以下几个具体项目:(1)职位标识(2)职位概要(3)履行职责（4）业绩标准(5)工作
16、关系(6)使用设备(7)工作、的环境和工作条件(8)任职资格(9)其他信息。其中(1)(7)项都属于工作描述,第(8)项任职资格属于工作规范,下面将结合这些项目来具体解释一下应该如何编写工作说明书。,一般来说,一个内容比较完整的工作,（一）工作实践法（二）观察法（三）面谈法（四）问卷法（五）典型事例法,2.2 工作分析的方法,（一）工作实践法 2.2 工作分析的方法,第二种分类（不做学习要求）（一）功能性工作分析法（二）管理职位描述问卷（三）方法分析,3.4 工作分析的方法,第二种分类（不做学习要求）3.4 工作分析的方法,（四）任务清单法（五）生理素质分析（六）关键事件记录法（七）指导定向工
17、作分析法,（四）任务清单法,2.3 工作设计,2.3 工作设计,新浪网2009.9.24报道,谷歌CEO施密特：年轻人应学习设计游戏,新浪网2009.9.24报道谷歌CEO施密特：年轻人应学习设,年轻人应学习设计游戏,谷歌CEO埃里克施密特(Eric Schmidt)周三在一次科技论坛上表示，年轻人应当学习编程，玩视频游戏并设计视频游戏。在此次论坛上，施密特被问到，年轻人应当获得什么样的必要技能，以适应未来科技行业的工作。施密特认为，年轻人应当学习编程，打视频游戏并设计视频游戏。他指出，十几岁的年轻人玩视频游戏并不是浪费时间。,年轻人应学习设计游戏谷歌CEO埃里克施密特(Eric Sc,年轻人
18、应学习设计游戏,施密特表示：“游戏是对科技行业职业培训的一种好方式。游戏指导玩家组建网络，并使用互动的技能和思考方式。”而在网上开发游戏是学习编程和网络技能的一种有价值的方式。施密特同时指出：“未来网上的一切看上去都像是多人游戏。如果我只有15岁，这就是我现在要去做的。”,年轻人应学习设计游戏施密特表示：“游戏是对科技行业职业培训的,年轻人应学习设计游戏,他同时表示，尽管谷歌的文化被很多人视为模范，但仍需要随着经济增长不断改变及调整。谷歌企业文化很大程度上基于这样的指导原则，即不应限制创新者如何行事。施密特说：“应当使员工觉得自己拥有权力，这是使员工喜爱工作的重要因素。”,年轻人应学习设计游戏
19、他同时表示，尽管谷歌的文化被很多人视为模,工作设计（job design）是指对工作完成的方式以及某种特定工作所要求完成的任务进行界定的过程。,二、工作设计,二、工作设计,工作设计的内容：工作内容、工作职责、工作关系工作设计需要考虑的因素：法律因素、人力资源因素、员工需要,工作设计的内容：,案例：瑞典沃尔沃（Volvo）汽车公司的工作方法,该公司有四个汽车装配厂，其中一个工厂的装配线采取了这样一种工作方法：将810名工人组成一组，形成一个工作站，负责总车的装配。这个小组一旦成立，就成为一个自主式的管理单位，对其所生产的汽车负完全责任，并且每个组员轮流担任小组的领导者，直接向工厂经理报告。在这个
20、小组里，每个工人对于装配线上每道工序的工作都可以胜任，三个小时换一次工作内容。这样一个工作小组一天可以装配四辆整车。传统的装配线的工作方法是：每人只负责一、两道工序，每道工序只有几分钟就能完成，每人每天在装配线旁重复做着一、两种装配动作。Volvo采取这种小组工作方式后，出现了几个明显的结果：质量、效率都提高了，而缺勤率下降了。,案例：瑞典沃尔沃（Volvo）汽车公司的工作方法该公司有四个,工作分析的目的是：明确所要完成的任务及完成这些任务所需人员的特点；工作设计的目的是：明确工作的内容和方法，明确能满足组织要求的工作与工作者个人期望的工作之间的关系。因此，工作设计是要说明（1）员工应怎样工作
21、才能最大限度地提高组织的效率；（2）怎样在工作中满足员工个人成长的需要与员工对福利方面的要求。,工作分析的目的是：明确所要完成的任务及完成这些任务所需人员的,三、工作设计的方法,（一）工作简化 将职位分解为更小的元素，然后把分解开的工作作为一个整体工作分配给工人的职位设计方法。（二）职位轮换 按照事先安排好的计划在几个不同的职位上交换工人的职位设计方法。,三、工作设计的方法（一）工作简化,工作轮换模式可以减轻员工对单一工作的厌烦感。具有几个突出优点：(1)与日复一日地重复同样的工作相比较，这种模式能使员工保持更高的工作兴趣；(2)为员工提供适应总体工作流程的机会；(3)使员工从原来只能做一项工
22、作的专业人员转变为能做许多工作的多面手。工作轮换模式并不改变工作设计本身，只是使员工定期从一个职务转到另一个职务。这使得员工具有更强的适应能力，因而更具挑战性。,工作轮换模式可以减轻员工对单一工作的厌烦感。具有几个突,（三）工作扩大化,工作扩大化（Job Enlargement），即横向的工作扩展，就是通过增加或扩展工作的任务，直到一个职位变成一个完整的、有意义的操作过程，从而使得工作本身变得多样化。职位扩充与工作简化是相反的人力资源管理活动。,（三）工作扩大化 工作扩大化（Job Enlargement,（四）工作丰富化,工作丰富化（JobEnrichment）是对工作内容的纵向扩展。核心是
23、使从事某项职位工作的人感受到更大的责任和挑战性，并给予他们更多的自主权和控制权。可以增强员工对工作的计划、执行、控制和评估的程度，从而使员工感觉到工作有意义。,（四）工作丰富化 工作丰富化（JobEnrichment）,区别与“充实工作内容”,赫茨伯格认为，充实工作内容应遵从下列5条原则：1.增加工作要求。应该以增加责任和提高难度的方式改变工作。2.赋予工人更多的责任。管理者在其授权范围内，让员工拥有对工作更多的支配权。,区别与“充实工作内容”赫茨伯格认为，充实工作内容应遵从下列5,3.赋予员工工作自主权。在一定的限制范围内，应该允许员工自主安排他们的工作进度。4.反馈。将有关工作业绩的报告定
24、期地、及时地直接反馈给员工而不是其上级。5.培训。创造有利环境来为员工提供学习机会，以满足他们个人发展的需要。,3.赋予员工工作自主权。在一定的限制范围内，应该允许员工自主,充实工作内容与工作扩大化有区别。例如，教会一个原来只知道如何操作一台机械的员工操作两台或三台机器，但并未赋予他更深层次的责任。这是工作扩大化。充实工作内容则必须给员工赋予更多的责任。,充实工作内容与工作扩大化有区别。,案例：丰田汽车公司某工厂的职务定期轮换,丰田汽车公司的基层组织是工段、班组，分别设工段长、班长及组长，组长下面是一般作业人员，每个工段配置有数百台设备，共有220余名人员。该工厂为使员工多能化，具有多种技能，
25、进行了职务定期轮换：1、基础管理人员定期调动。基础管理人员的定期调动，主要是考虑让他们担任尚未担任过的工作，让他们能在新的人事关系、工作环境中学习未曾掌握的知识和技能，进一步扩大视野，提高管理能力。而且，在一个新环境里，能够发现新的问题。因此，有利于促进生产率的提高。2、班内定期轮换和岗位定期轮换。在班内以24小时为单位的有计划的交替作业，全体工人轮换进行各工序的操作，在实际操作中进行教育和训练，最后使每个人都能掌握各道工序作业。,案例：丰田汽车公司某工厂的职务定期轮换丰田汽车公司的基层组,课堂案例分析：问题：丰田汽车公司的这种做法对员 工的激励作用在哪些方面？,课堂案例分析：,人力资源管理_工作分析和工作设计,人力资源管理_工作分析和工作设计,人力资源管理_工作分析和工作设计,人力资源管理_工作分析和工作设计,感谢聆听,感谢聆听,
