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1、人力资源六大模块解读人力资源管理已经突破了传统的模式，把人上升到资源的角度进行配置和管理，如何实现对人力资源的有效管理和配置，构建一个有效的人力资源管理平台和体系成为企业HR工作的重点。作为这个有效体系的构成部分，HR各大模块体系的完善和工作的展开显得尤为重要！,人力资源六大模块解读,1、人力资源规划HR工作的航标兼导航仪航行出海的船只都需要确立一个航标以定位目的地，同时需要一个有效的导航系统以确保它航行在正确的路线之上。人力自资源管理也一样，需要确定HR工作目标定位和实现途径。人力资源规划的目的在于结合企业发展战略，通过对企业资源状况以及人力资源管理现状的分析，找到未来人力资源工作的重点和方
2、向，并制定具体的工作方案和计划，以保证企业目标的顺利实现。人力资源规划的重点在于对企业人力资源管理现状信息进行收集、分析和统计，依据这些数据和结果，结合企业战略，制定未来人力资源工作的方案。正如航行出海的船只的航标的导航仪，人力资源规划在HR工作中起到一个定位目标和把握路线的作用！,1、人力资源规划HR工作的航标兼导航仪,2、招聘与配置“引”和“用”的结合艺术人员任用讲求的是人岗匹配，适岗适人。找到合适的人却放到了不合适的岗位与没有找到合适的人一样会令招聘工作失去意义。招聘合适的人才并把人才配置到合适的地方是才能算完成了一次有效的招聘。招聘和配置有各自的侧重点，招聘工作是由需求分析预算制定招聘
3、方案的制定招聘实施后续评估等一系列步骤构成的，其中关键又在于做好需求分析，首先明确企业到底需要什么人，需要多少人，对这些人有什么要求，以及通过什么渠道去寻找公司所需要的这些人，目标和计划明确之后，招聘工作会变得更加有的放矢。人员配置工作事实上应该在招聘需求分析之时予以考虑，这样根据岗位“量身定做”一个标准，再根据这个标准招聘企业所需人才，配置工作将会简化为一个程序性的环节。招聘与配置不能被视为各自独立的过程，而是相互影响、相互依赖的两个环节，只有招聘合适的人员并进行有效的配置才能保证招聘意义的实现。,2、招聘与配置“引”和“用”的结合艺术,3、培训与开发帮助员工胜任工作并发掘员工的最大潜能对于
4、新进公司的员工来说，要尽快适应并胜任工作，除了自己努力学习，还需要公司提供帮助。对于在岗的员工来说，为了适应市场形势的变化带来的公司战略的调整，需要不断调整和提高自己的技能。基于这两个方面，组织有效培训，以最大限度开发员工的潜能变得非常必要。就内容而言，培训工作有企业文化培训，规章制度培训，岗位技能培训以及管理技能开发培训。培训工作必须做到具有针对性，要考虑不同受训者群体的具体需求。对于新进员工来说，培训工作能够帮助他们适应并胜任工作，对于在岗员工来说，培训能够帮助他们掌握岗位所需要的新技能，并帮助他们最大限度开发自己的潜能，而对于公司来说，培训工作会让企业工作顺利开展，业绩不断提高。培训与开
5、发工作的重要性显而易见。,3、培训与开发帮助员工胜任工作并发掘员工的最大潜能,4、薪酬与福利员工激励的最有效手段之一薪酬与福利的作用有两点：一是对员工过去业绩的肯定；二是借助有效的薪资福利体系促进员工不断提高业绩。一个有效的薪资福利体系必须具有公平性，保证外部公平、内部公平和岗位公平。外部公平会使得企业薪酬福利在市场上具有竞争力，内部公平需要体现薪酬的纵向区别，岗位公平则需要体现同岗位员工胜任能力的差距。对过去业绩公平地肯定会让员工获得成就感，对未来薪资福利的承诺会激发员工不断提升业绩的热情。薪酬福利必须做到物质形式与非物质形式有机地结合，这样才能满足员工的不同需求，发挥员工的最大潜能。,4、
6、薪酬与福利员工激励的最有效手段之一,5、绩效管理不同的视角，不同的结局绩效考核的目的在于借助一个有效的体系，通过对业绩的考核，肯定过去的业绩并期待未来绩效的不断提高。传统的绩效工作只是停留在绩效考核的层面，而现代绩效管理则更多地关注未来业绩的提高。关注点的转移使得现代绩效工作重点也开始转移。体系的有效性成为HR工作者关注的焦点。一个有效的绩效管理体系包括科学的考核指标，合理的考核标准，以及与考核结果相对应的薪资福利支付和奖惩措施。纯粹的业绩考核使得绩效管理局限在对过去工作的关注，更多地关注绩效的后续作用才能把绩效管理工作的视角转移到未来绩效的不断提高！,5、绩效管理不同的视角，不同的结局,6、
7、员工关系实现企业和员工的共赢员工关系的处理在于以国家相关法规政策及公司规章制度为依据，在发生劳动关系之初，明确劳动者和用人单位的权利和义务，在合同期限之内，按照合同约定处理劳动者与用人单位之间权利和义务关系。对于劳动者来说，需要借助劳动合同来确保自己的利益得到实现，同时对企业尽到应尽的义务。对于用人单位来说，劳动合同法规更多地在于规范其用工行为，维护劳动者的基本利益。但是另一方面也保障了用人单位的利益，包括对劳动者供职期限的约定，依据适用条款解雇不能胜任岗位工作的劳动者，以及合法规避劳动法规政策，为企业节约人力资本支出等。总之，员工关系管理的目的在于明确双方权利和义务，为企业业务开展提供一个稳
8、定和谐的环境，并通过公司战略目标的达成最终实现企业和员工的共赢！,6、员工关系实现企业和员工的共赢,HR各大模块的工作各有侧重点，但是各大模块是不可分割的，就象生物链一样，任何一个环节的缺失都会影响整个系统的失衡。HR工作是一个有机的整体，各个环节的工作都必须到位，同时要根据不同的情况，不断地调整工作的重点，才能保证人力资源管理保持良性运作，并支持企业战略目标的最终实现！,HR各大模块的工作各有侧重点，但是各大模块是不可分割的，就象,人力资源六模块流程图,人力资源六模块流程图,草案供讨论用,人力资源规划流程,总经理/董事会,人力资源部,各部门,人力资源现状汇总表,盘点人力资源现状，统计下一年度
9、退休人员情况,根据部门业务发展要求和员工职业生涯设计编制培训计划,培训需求计划,总经理签发会议纪要,会议纪要,人事信息档案管理员汇总各部门计划,下发会议纪要现状汇总表和退休人员情况表,人力资源部经理编制公司人力资源规划,人力资源规划初稿(人员需求、调整、培训、薪酬福利计划),人力资源规划文件,总经理审阅,下发人力资源规划文件,会议纪要,董事会讨论通过,组织各部门召开下一年度人力资源规划编制专题会,薪资管理员根据薪资福利方案制定薪酬福利计划,编制人员需求和调整计划,退休人员清单,人员需求计划,是否通过,是,否,人员晋升计划,人员调整计划,人员需求计划,人员晋升计划,人员调整计划,培训需求计划,董
10、事会分析上年度公司经营情况和本年经营目标，收集人才市场薪资福利信息，讨论形成薪资福利方案,公司战略,培训需求计划流程,分管副总经理审批,是否通过,是,否,人力资源现状汇总表,退休人员清单,会议纪要,部门经理召集本部门人员商讨下一年度人员需求和培训需求,是否通过,人力资源部经理进行必要的部门间协调直至达成一致,是,否,人力资源规划的执行流程,预算的编制流程,听取各部门对本年人力资源规划的反馈，并估计人员流动率,下一年度人力资源部门经营目标值,C-11-01-001,工资调整流程,培训需求计划流程,草案供讨论用人力资源规划流程总经理/董事会人力资源部各部门人,草案供讨论用,人力资源规划的执行流程,
11、各部门,人力资源部,招聘管理员和培训中心主任定期查看人力资源规划的执行情况,每月5日前通知各部门确认下两个月人力资源规划,部门经理核实部门的实际需求与人力资源规划,是否有差异,部门经理提出调整申请,将确认信息反馈人力资源部,人力资源规划调整申请,否,是,分管副总经理审核该项申请的必要性,是否批准,否,是,将调整申请递交人力资源部,人力资源规划流程,招聘管理员和培训中心主任负责收集和汇总反馈信息,C-11-01-002,是否在规定期限内收到反馈信息,人力资源规划调整申请,按原定人力资源规划执行,人力资源部经理对申请进行初步审核，并在申请部门间协调,下发实施,是否批准申请,反馈申请部门,是,否,是
12、,否,资金计划管理流程,总经理审批,是否批准申请,是,否,草案供讨论用人力资源规划的执行流程各部门人力资源部招聘管理员,草案供讨论用,人力资源部,招聘管理员拟定招聘宣传稿并根据薪资福利计划确定初步薪酬,发出招聘公告,根据岗位描述和公司用人标准对报名人员进行初选,应聘人员登记表,内部招聘流程（1）,调入部门,人员需求计划,收集应聘材料,是否通过,是否同意,调出部门,否,否,是,根据人员需求计划和岗位描述确定每一轮面试内容时间地点参加人数和筛选人数,提交人力资源部人事主管审批,招聘面试流程,通知被选人员参加面试,面试合格名单,是,查询应聘人员信息,员工信息档案库,初选合格名单,A,结果反馈应聘者,
13、人员调整计划,C-11-02-001,草案供讨论用人力资源部招聘管理员拟定招发出招聘公告根据岗位描,草案供讨论用,人力资源部,内部招聘流程（2）,调入部门,调出部门,通知调出部门，发出员工内部调动申请表,是否同意,部门经理出具调出意见,各部门拟定工作和物品移交清单,否,否,是,是,通知调动人员办理工作交接,员工离职会签单,人力资源部经理与调出调入部门经理协调处理办法,是否调整,总经理审批,回复调入部门通知员工,招聘不足计划部分进行社会招聘,一般社会招聘流程,A,劳动用工管理员办理调动手续,员工内部调动申请表,工作和物品移交清单,更新员工信息档案库并存档,员工信息档案库,薪资管理员根据薪资福利计
14、划编制员工调资表,员工调资表,薪资管理员调整社保信息,是否同意,绩效薪酬主管审批员工调资表,否,是,员工调资表,员工内部调动通知单,C-11-02-001,员工内部调动申请表,员工内部调动通知单,劳动用工管理员开具内部调动通知单,人力资源部经理签批内部调动通知单,劳动用工管理员下发内部调动通知单,员工内部调动通知单,草案供讨论用人力资源部内部招聘流程（2）调入部门调出部门通知,草案供讨论用,人力资源部,根据岗位描述和公司用人标准进行初选,赴高校宣传，收集应聘人员资料,招聘管理员拟定招聘宣传稿并根据薪资福利计划确定初步薪酬,应聘人员登记表,组建由人力资源部和各需求部门人员参加的招聘小组,毕业生招
15、聘（1）,初选合格名单,是否被选中,各部门,招聘面试流程,面试合格名单,通知初选合格人员面试,否,是,选派人员参加招聘小组,A,人员需求计划,确定每一轮笔试、面试的内容、时间、地点、方式、参加人数和筛选人数,B,结果反馈应聘者,是否同意,否,提交人力资源部人事主管审批,是,C-11-02-002,草案供讨论用人力资源部根据岗位描述和赴高校宣传，收集招聘管理,草案供讨论用,人力资源部,毕业生招聘（2）,各部门,否,否,是,人力资源部经理审批,组织通过面试的人员体检,是否合格,体检合格名单,是否同意,审批后的录用名单,是否招足,签订劳动合同并鉴证,更新员工信息档案库并存档,劳动合同,员工信息档案库
16、,A,是,否,是,办理人事代理手续,B,结果反馈应聘者,结果反馈应聘者,薪资管理员根据薪资福利计划编制新聘员工工资定级表,新聘员工工资定级表,薪资管理员办理社保手续,是否同意,绩效薪酬主管审批工资定级表,否,是,新聘员工工资定级表,C-11-02-002,企业申请劳动合同鉴证职工花名册,草案供讨论用人力资源部毕业生招聘（2）各部门否否是人力资源部,草案供讨论用,一般社会招聘流程（1）,人力资源部,各部门,人员需求计划,人力资源部人事主管审核,是否同意,发布招聘广告并宣传,收集汇总应聘资料,招聘推荐流程,应聘人员登记表,根据岗位描述和公司用人标准对应聘人员进行初选,是否被选中,初选合格名单,否,
17、是,否,是,内部招聘流程,选择招聘渠道,向公司员工传达招聘信息,结果反馈应聘者,A,招聘管理员拟定招聘宣传稿并根据薪资福利计划确定初步薪酬,C-11-02-003,草案供讨论用一般社会招聘流程（1）人力资源部各部门人员需求计,草案供讨论用,一般社会招聘流程（2）,人力资源部,各部门,录用名单,办理人事代理手续,签订劳动合同并鉴证,A,通知应聘者，组织入围者体检，确定最终录用名单,通知初选人员面试,招聘面试流程,面试合格名单,招聘人数不足计划的部分继续进行招聘,劳动合同,更新员工信息档案库并存档,员工信息档案库,薪资管理员根据薪资福利计划编制新聘员工工资定级表,新聘员工工资定级表,薪资管理员办理
18、社保手续,是否同意,绩效薪酬主管审批工资定级表,否,是,新聘员工工资定级表,C-11-02-003,企业申请劳动合同鉴证职工花名册,草案供讨论用一般社会招聘流程（2）人力资源部各部门录用名单办,草案供讨论用,招聘面试流程,人力资源部,各部门,毕业生招聘流程,内部招聘流程,一般社会招聘流程,初选合格名单,通知初选合格人员面试,综合素质测试或面试,面试记录表,根据部门岗位具体要求组织专业技能笔试,是否合格,是否合格,面试记录表,根据部门岗位要求组织直接领导的上级主管进行综合面试,是否合格,面试合格名单,资历学历调查核实,是否属实,背景调查表,是,是,是,否,否,否,否,是,面试通知,更新应聘人员信
19、息库,A,未被录用的结果反馈应聘者,综合分析面试和笔试情况,收集面试记录表和笔试试卷,根据部门岗位要求组织直接领导进行专业技能面试,面试记录表,确定背景调查名单,A,不予录用的结果反馈应聘者,面试合格名单,A,人力资源部经理与合格人员商讨确定新聘员工工资水平,C-11-02-004,草案供讨论用招聘面试流程人力资源部各部门毕业生内部招一般社会,草案供讨论用,招聘推荐流程,各部门,人力资源部,公布人才需求计划鼓励员工推荐,收集汇总员工推荐资料,应聘人员登记表,一般社会招聘流程,是否录用,反馈推荐人员,结束,员工根据招聘要求推荐合适人选，提供相关材料,应聘人员资料,试用期满根据奖励方案提出兑现具体
20、奖励,具体奖励方案,人力资源部经理审核,是否符合政策,审核后的具体奖励方案,兑现奖励,奖金发放流程,推荐人领取奖金,否,否,是,是,招聘推荐奖励政策,宣传招聘推荐奖励政策,员工奖励情况存档,C-11-02-005,员工信息档案库,草案供讨论用招聘推荐流程各部门人力资源部公布人才需求计划收集,草案供讨论用,结构性人员调整流程,调出部门,总经理/董事会,人力资源部,调入部门,人力资源规划流程,总经理签发结构性人员调整方案,结构性人员调整方案,人力资源部经理依据调整方案制定具体的调整计划,是否批准,总经理审批,修改结构性人员调整计划,员工办理工作交接,是,否,各部门拟定员工工作及物品移交清单,工作及
21、物品移交清单,员工离职会签单,董事会审批,是否批准,是,否,结束,人力资源部经理和调入、调出部门沟通、协调,结构性人员调整计划,C-11-03-001,员工内部调动通知单,员工内部调动通知单,劳动用工管理员开具内部调动通知单,人力资源部经理签批内部调动通知单,劳动用工管理员下发内部调动通知单,员工内部调动通知单,薪资管理员根据内部调动通知单编制员工调资表,员工调资表,更新员工信息档案库并存档,员工信息档案库,人力资源部绩效薪酬主管审批,是否同意,否,是,草案供讨论用结构性人员调整流程调出部门总经理/董事会人力资源,草案供讨论用,岗位描述和人员编制流程,人力资源部,各部门,收集同类企业岗位描述和
22、人员编制信息,是否调整,人力资源部组织相关部门跟班测定,调整或新增岗位描述和人员编制,经人事主管审批后交经理签批,是否同意,征求被调整部门意见,否,否,否,是,是,新增或调整业务流程通知,与相关部门协商工作量,是否同意,分管副总经理审核,总经理审批,是否同意,审批后的岗位描述及人员编制调整申请表,通知相关部门执行并存档,是,内审部,分析现有人员编制情况，确定是否要调整岗位描述,根据公司战略的调整或生产经营情况的变化需新增或调整业务流程,因业务量变化部门经理提出人员编制调整申请,人员编制调整申请表,编制工作量核算表,结束,分管副总经理审批,是否同意,同意,需要修改,工作量核算表,否,是,不同意,
23、员工信息档案库,人员编制调整申请表,岗位描述,人员编制调整申请表,岗位描述,C-11-03-002,能力素质模型管理流程,草案供讨论用岗位描述和人员编制流程人力资源部各部门收集同类企,草案供讨论用,职业生涯设计流程,人力资源部,各部门,部门经理根据晋升路线和技能发展路线与员工讨论职业生涯设计,人力资源部根据岗位描述和能力模型制定各岗位技能发展路线,年初时，根据员工晋升路线，确定员工技能发展目标,在制定员工培训计划和绩效考核指标值时，同时考虑员工职业发展目标,年末直接主管与员工回顾本年的技能发展情况,员工职业生涯设计,岗位描述,人力资源部根据岗位描述和能力素质模型制定各岗位晋升路线,更新员工信息
24、档案库并存档,员工信息档案库,C-11-03-003,能力素质模型,草案供讨论用职业生涯设计流程人力资源部各部门部门经理根据晋升,草案供讨论用,员工晋升流程,各部门/分管副总经理,人力资源部,总经理,员工绩效管理流程,员工绩效考评结果,部门经理确定晋升部门经理以下级别人员名单,人员晋升申请表,分管副总经理审批,职业生涯设计流程,员工职业生涯设计,人员晋升申请表,总经理审批,是否同意,分管副总经理确定晋升部门主管级别人员名单,人员晋升申请表,审批后的人员晋升申请表,是否晋升部门经理级别,提交人力资源部进行晋升资料的考察审议,空出岗位是否有人接替,发布通告,通告,薪资管理员根据晋升人员晋升后的直接
25、领导确定的工资级别编制员工调资表,员工招聘流程,更新员工信息库并存档,员工调资表,员工信息档案库,否,是,是,否,否,是,是否同意,是否同意,是,是,否,否,反馈各部门和分管副总经理,晋升人员办理离岗工作交接,工作接替,董事会,总经理提交给董事会晋升分管副总经理级别的候选人名单以及相关人员的绩效考评情况,董事会审核晋升分管副总经理级别的候选人名单,是否同意,是,否,结束,总经理提名晋升分管副总经理级别候选人名单,新岗位能力素质模型,职务说明和人员编制流程,C-11-03-004,草案供讨论用员工晋升流程各部门/分管副总经理人力资源部总经理,草案供讨论用,人力资源部,各部门,拟聘任名单,招聘管理
26、员汇总拟聘任名单,收集汇总资料,申请聘任人员答辩资料,专业技术职务聘任流程,是否同意,聘任文件,招聘管理员拟定打印聘任文件并交经理签字,反馈至部门和个人,部门经理根据员工职业发展目标、能力素质模型和个人表现确定人选,结束,是,拟聘任名单,职务聘任委员会,申请聘任人员答辩资料,组织召集职称聘任委员会,聘任委员会评审,是否同意,评审后聘任名单,总经理审批,审批后的聘任名单,反馈至部门和个人,聘任文件,否,是,否,职业生涯设计流程,职业生涯设计,通知员工准备答辩资料,各部门收集上报答辩资料,拟聘任名单,招聘管理员汇总形成拟聘任名单,C-11-03-005,将聘任名单和调整后聘任人员工资更新员工信息档
27、案库,员工信息档案库,薪资管理员根据公司薪酬福利计划和最终确定的聘任名单调整员工工资,草案供讨论用人力资源部各部门拟聘任名单招聘管理员汇总收集汇总,草案供讨论用,劳动合同管理流程,人力资源部,各部门,报人力资源部经理签批,是否合格,存档,各部门进行考核,是,员工招聘流程,将劳动合同发给员工,部门经理对试用期满员工进行考核,人力资源部经理签批,考核是否合格,否,劳动合同,延长试用期,办理转正手续,履行合同,合同期满前30天通知相关部门,员工辞职流程,否,员工,劳动用工管理员汇总并整理考核表,员工解聘流程,部门和员工是否都有续签意愿,否,是,是,劳动合同,员工试用期满考核表,是否延长试用期,是,否
28、,员工合同期满考核表,C-11-03-006,发出续签劳动合同通知,员工解聘流程,续签劳动合同通知书,续签劳动合同通知书,续签劳动合同通知书,草案供讨论用劳动合同管理流程人力资源部各部门报人力资源部经理,草案供讨论用,考勤管理流程,人力资源部,各部门,薪资管理员进行不定期考勤抽查,是否发现部门检查方面问题,调查原因,根据公司相关规章制度追究部门责任并记入部门绩效考核,汇总抽查结果,考勤记录表,员工提出请假申请,月底各部门核对员工请假单,是否符合请假批准制度,记录员工旷工信息,记录员工请假信息,每月汇总考勤信息并按时报人力资源部,月度考勤汇总表,查收部门考勤汇总表并抽查相关记录,是否违反公司考勤
29、制度,人力资源部经理出具处理意见,汇总各部门考勤情况,视情节轻重给予相应处理或处分,否,是,员工请假单,部门经理批准,是,否,是,否,各部门每天记录员工的考勤信息,员工主管领导提出加班申请,部门经理批准,员工加班申请,月底各部门核对员工加班申请,记录得到批准的加班信息,C-11-03-007,审核后的月度考勤汇总表,更新员工信息库,员工信息档案库,工资发放流程,员工绩效管理流程,草案供讨论用考勤管理流程人力资源部各部门薪资管理员是否发现部,草案供讨论用,人事纠纷处理流程,员工,工会,各部门,产生人事纠纷,人事纠纷情况表,是否属一般人事纠纷,劳动争议调解委员会进行分类整理,填写人事纠纷情况表,三
30、方在人事纠纷处理表上签署意见,与员工及部门面谈寻求解决办法,部门经理确认员工纠纷情况并签署部门处理意见,工会召集劳动争议调解委员会成员开会并准备调查,是否达成一致意见,人事纠纷处理表一式四份（工会、人力资源部、员工、单位）,劳动争议调解委员会实施处理结果,员工提请地方劳动部门仲裁,仲裁结果书,是,是,否,否,劳动争议调解委员会去员工所在部门取证了解情况,人事纠纷情况表,人事纠纷情况表,情况是否属实,劳动争议调解委员会成员将情况反馈员工和人力资源部劳动用工管理员,存档,是,否,人力资源部,劳动用工管理员接收人事纠纷情况表,人事纠纷情况表,存档,仲裁结果书,人事纠纷情况表,存档,C-11-03-0
31、08,人事纠纷情况表,调查反映情况是否属实,员工待岗流程,草案供讨论用人事纠纷处理流程员工工会各部门产生人事纠纷人事纠,草案供讨论用,出国管理流程,各部门,人力资源部/总经理,提出出国需求,填写出国申请报告或赴港澳申请报告,出国申请报告或赴港澳申请报告,部门经理审核出国及赴港澳人员,是否同意,人力资源规划的执行流程,调整后的月度计划,人力资源部经理复核出国人员申请报告,是否同意,总经理审批,是否同意,下发签证申请表和政审表格,相关人员填写,签证申请表及政审表,人力资源部政审,是否要签培训合同,签订培训合同,办理员工出国手续,相关手续信息及时通知相关部门和人员,汇总相关表格和汇报信息,复印相关证
32、书并存档,上报总结材料,归来后员工填写相关表格,出国培训情况总结,出国人员在国外情况报告,结束,与相关部门协调,培训合同一式二份（单位、个人）,员工信息档案库,是,否,否,否,结束,是,是,是,否,出国申请报告或赴港澳申请报告,职业生涯设计流程,员工职业生涯设计,财务部,存档,C-11-03-009,资金计划管理流程,草案供讨论用出国管理流程各部门人力资源部/总经理提出出国需求,草案供讨论用,员工待岗流程,总经理,人力资源部,各部门/员工,员工绩效管理流程,面谈记录表,劳动用工管理员协同各部门审查员工绩效评估结果，初步提出待岗名单,部门经理与所列人员进行面谈、双方签署面谈记录,部门经理会同各主
33、管领导出具员工待岗意见,部门经理审核并修改待岗人员名单并出具意见表,人力资源部经理审批,将待岗人员名单及解决建议交总经理审批,下发签批后的待岗人员名单和待岗通知单,总经理审批,待岗人员名单,是否批准,待岗人员名单,领取待岗人员名单和人员待岗通知单,调整薪资和员工信息,更新员工信息档案库,员工信息档案库,是否有就业机会,劳动用工管理员整理到期待岗人员名单和档案,员工解聘流程,内部招聘流程,员工辞职流程,更新员工信息档案库,协商调整,否,否,是,否,是,待岗人员名单,人员待岗通知单,就业机会是否在公司内,员工信息档案库,是,待岗人员登记表,待岗人员名单,人员待岗处理意见表,人员待岗处理意见表,员工
34、信息档案库,通知相关人员待岗,人力资源部经理与待岗员工签订待岗协议,C-11-04-001,接受待岗培训,培训管理流程,劳动用工管理员公示待岗人员名单,人事纠纷管理流程,是否有异议,是,否,草案供讨论用员工待岗流程总经理人力资源部各部门/员工员工绩效,草案供讨论用,员工辞职流程,员工,人力资源部/总经理,各部门,财务部,提出提前解除劳动合同申请,人力资源部经理签批,通知员工办理离职手续,部门经理及时与员工面谈,寻求解决方案,更新员工信息档案库,是否有解决方案,解决方案是否被接受,是,否,否,是,员工辞职申请表,将员工辞职申请表提交人力资源部,员工辞职申请表,根据协商解决方案安排员工工作或生活，
35、并取消辞职申请,根据员工各类协议计算收支金额,收取辞职员工违约金，支付补偿金和结清其他未清项目，并在离职会签单签字,各部门拟定员工工作及物品移交清单,员工办理工作交接，和办理离职会签手续,工作及物品移交清单,员工辞职申请表,根据职务级别确定是否需总经理签字,总经理审核部门经理及以上级别员工辞职申请表,是,否,人事主管审批后交人力资源部经理签批,通知财务向员工收取违约金支付补偿金和结清其他未清项目,是否需要竞业协议,是,否,与员工签协议,与员工面谈，了解辞职原因,审核员工离职会签单，出具解除劳动关系证明,通知相关部门,员工辞职申请表,存档,存档,员工离职会签单,解除(终止)劳动合同证明书,员工离
36、职会签单,员工信息档案库,C-11-04-002,草案供讨论用员工辞职流程员工人力资源部/总经理各部门财务部提,草案供讨论用,员工解聘流程,人力资源部/总经理,各部门,员工,财务部,更新员工信息档案库并存档,是否符合劳动法及公司相关规定,是,员工信息档案库,填写劳动合同终止通知书,解除（终止）劳动合同通知书,解除（终止）劳动合同通知书,否,部门经理提出解除员工劳动合同的申请,人力资源部查询劳动法及公司相关规定，如必要向公司法律顾问咨询,支付员工补偿金,拟定员工工作及物品移交清单,员工离职会签单,工作及物品移交清单,根据与员工签定的各项协议计算经济补偿金,人事主管审批后交人力资源部经理审批,通知
37、财务向员工支付补偿金,是否需要竞业协议,签竞业协议,是,否,存档,解除（终止）劳动合同通知书,员工办理工作及物品交接,工作及物品移交清单,到财务部领取补偿金,A,A,解除员工劳动合同申请表,人事主管审核后人力资源部经理审核并签署意见,解除劳动合同申请表,是否同意,分管副总经理审批,否,结束,是,提交总经理签字确认,反馈各部门,递交总经理签批,是否同意,否,是,审核员工离职会签单，出具解除劳动关系证明,员工离职会签单,解除(终止)劳动合同证明书,C-11-04-003,草案供讨论用员工解聘流程人力资源部/总经理各部门员工财务部更,草案供讨论用,培训课程清单,培训中心,相关部门,9月下旬下发关于编
38、制下一年度培训需求计划的通知,部门经理审批,综合管理员编制培训需求计划,是否批准,依据培训中心培训课程清单拟定预算,员工职业生涯发展计划,部门业务发展计划,人力资源部,否,是,培训需求计划表,通知,培训需求计划流程,C-11-05-001,按批示调整培训需求计划表,编制培训课程实施计划,培训中心主任审批,是否通过,公布培训实施计划,修订培训实施计划,存档,是,否,培训实施计划,培训管理员收集汇总培训需求计划,是否满足需求,培训中心主任结合年度培训费用预算，审核各部门培训需求,为培训需求填列价格后重新下发各部门,是,否,年度经营目标,与部门经理进行沟通确认,抄送一份给人力资源部经理,提交主管副总
39、经理,人力资源规划流程,每季末编制培训实施情况季报表,培训实施情况季报表,草案供讨论用培训课程清单培训中心相关部门9月下旬下发关于编制,草案供讨论用,是否自主开发,培训开发流程,制订课程开发计划,人力资源部,培训中心,将培训要求与培训中心课程设计能力进行对比,查询培训供应商信息,培训供应商信息库,人力资源部经理与各部门协调,是,是,否,否,培训需求分析，确定培训目标及具体培训要求,课程开发计划表,是否可以委托培训,培训需求分析流程,C-11-05-002,确定新添加课程的价格,委托培训管理流程,补充培训课程清单,培训课程清单,人力资源部经理审批签字,年度培训实施计划,人力资源规划调整申请,人力
40、资源规划执行流程,每季度下发一次培训课程清单给各部门,草案供讨论用是否自主开发培训开发流程制订课程开发计划人力资源,草案供讨论用,培训管理流程,培训中心,下发开班通知,整理名单，核对上报人数与计划人数是否一致,学员报到,发放教材及学习用品,安排调整学员工作上报名单,学员名单,准备教学及学员学习用品,编制学时计划,通知有关教师备课并上交教学计划,安排座位建立班委,与班委交待日常管理事项,收集教学管理信息,将教学信息反馈给有关教师并指导改进,是否需要考试,是,否,相关部门,培训实施计划,开班通知单,发放听课通知,听课通知单,通知相关人员,学员,确认是否参加培训,填写培训请假单,培训请假单,组织培训
41、考试及阅卷,更新员工信息档案,员工信息档案库,综合考评,是,否,确定参加培训人员名单，通知人力资源部和培训中心,培训考核记录表,需要颁证的组织颁证工作,编制费用结算表,培训费用结算表,培训中心主任审核,是否通过,修改,是,否,收集学员工作情况及部门意见,下发培训信息反馈调查表,填写培训信息反馈调查表,培训信息反馈调查表,汇总讨论并制定改进方案,教学人员改进教学工作,培训改进方案,相关部门确认培训费用,C-11-05-004,收集培训信息反馈调查表，并交培训中心,受训学员信息跟踪调查表,部门经理审批请假单,付款管理流程,草案供讨论用培训管理流程培训中心下发开班通知整理名单，核对上,草案供讨论用,
42、向员工发放考试信息分发准考证,收集考试结果,将考试结果反馈至各部门，下发录取通知书,人力资源部,相关部门,学校录取通知书,部门将学员的培训效果反馈至人力资源部,学业结束后审查学业证书和财务票据,学业结束后员工将学业证书复印件和报读手续中的相关票据交至人力资源部,人力资源部经理根据报销标准审核培训报销单,人力资源部经理签批培训发票，交财务报销费用,费用报销管理流程,将相关证书复印件加入员工信息档案库,相关人员参加考试,考试通知,部门发给相关员工准考证,上报参加学历培训的人员名单,培训中心,参加培训员工名单,员工信息档案库,人力资源部备案,确认员工的人事变动情况,培训实施计划,准考证,与学员签定培
43、训合同,是否签订合同,帮助办理报读手续、进行备案,否,是,学历培训管理流程,部门经理确定参加学历培训的人员名单,收集部门和学员意见，对培训学校进行评估,更新培训学校相关信息,参加培训员工名单,C-11-05-007,与学校联系，跟踪了解学员的学习情况,核定参加培训员工的资格,参加学历培训员工名单,参加学历培训员工名单,草案供讨论用向员工发放考试信息分发准考证收集考试结果将考试结,草案供讨论用,绩效管理体系的建立和修改流程,总经理/董事会,设定初步的绩效指标,初步绩效指标的有效性测试,单个指标的特性测试,指标的平衡性测试,指标相互关系测试,部门平衡分数卡,确定绩效指标的权数、计算公式等,个人绩效
44、指标,岗位描述和能力素质模型,总经理签批确定分管副总经理和部门经理的个人绩效指标,个人绩效指标,公司战略,关键业务流程,总经理审批确定部门绩效考核指标,将个人绩效指标下达各部门,战略管理部,内部审计部,人力资源部,部门平衡分数卡,部门绩效管理流程,董事会审阅部门绩效考核指标,岗位描述和人员编制流程,C-11-06-001,公司战略制定流程,战略绩效指标,业务流程绩效指标,各部门,部门平衡分数卡,与各部门进行绩效指标的确认和调整,个人绩效指标,根据部门平衡分数卡、岗位描述和关键业务流程，由绩效管理员与各部门经理共同确定个人绩效指标,草案供讨论用绩效管理体系的建立和修改流程总经理/董事会设定初,草
45、案供讨论用,部门绩效管理流程,各部门,按计划实施，特殊情况下申请更新目标值,与各部门签订部门目标协议,部门目标协议,确定部门绩效指标的目标值,召开部门绩效讨论会,人力资源部/内审部,部门平衡分数卡,提出绩效指标参考目标值,部门平衡分数卡,分管副总经理/总经理/董事会,每季度组织对目标值修改申请进行审核,是否同意,意见反馈至部门,否,是,对于目标值与实际值差距较大的阐述原因,部门平衡分数卡,部门目标协议,存档,修改后的部门目标协议,下发部门绩效评估报告，根据签订的目标协议采用相应的激励和处理措施,部门绩效评估报告,定期组织对部门和部门经理的绩效进行考评,修改意见反馈至部门，跟踪其实施,计算绩效考
46、核得分,修改后的部门目标协议,修改后的部门目标协议,部门目标协议,绩效管理体系的建立和修改流程,分管副总经理与部门经理协商，确定部门绩效指标目标值,部门平衡分数卡,审核部门绩效报告,是否同意,否,编制部门平衡分数卡,是,部门绩效评估报告,部门绩效管理分数计算表,C-11-06-002,各部门提交计算绩效指标值的支持数据源,汇总各部门的绩效指标值支持数据源,核实绩效指标的支持数据源,草案供讨论用部门绩效管理流程各部门按计划实施，特殊情况下申请,草案供讨论用,员工绩效管理流程,各部门,人力资源部,员工与直接领导讨论确定员工绩效指标目标值和素质考核期望,部门对员工予以工作中的指导,监督考核制度的贯彻
47、,发生特殊情况时员工提出修改绩效考核目标的申请，说明原因,直接领导与员工就考核目标的修改进行讨论,决定是否修改,形成员工素质模型考核期望及目标值,个人绩效考评表,个人绩效指标,否,是,个人绩效指标,岗位描述和能力素质模型,个人绩效指标,直接领导对员工进行绩效考评,双方意见是否一致,是,直接领导与员工就考评结果进行面谈,双方签订员工绩效考评意见,员工绩效考核结果申诉流程,计算绩效考评得分,个人绩效管理分数计算表,部门经理审核确认绩效考核结果,个人绩效管理分数计算表,个人绩效管理分数计算表,员工信息档案库,更新员工信息档案库,否,员工,个人绩效考评表,岗位描述和人员编制流程,绩效管理体系的建立和修
48、改流程,个人绩效考评表,C-11-06-003,考勤管理流程,草案供讨论用员工绩效管理流程各部门人力资源部员工与直接领导讨,草案供讨论用,员工绩效考核结果申诉流程,员工,人力资源部,对主管的评定和考核有异议，员工向人力资源部提出申诉,与考核人面谈解释原因,考核人上级领导,与员工面谈协商解决办法,受理员工申诉，向员工直接主管的上级领导、员工直接领导及员工了解情况，进行情况核实,员工信息档案库,员工绩效管理流程,员工申诉表,员工申诉表,双方在员工申诉表签署意见,员工申诉表,归入员工绩效考评档案,考核人面谈记录表,员工面谈记录表,员工申诉录,形成第三方解决方案,C-11-06-004,草案供讨论用员
49、工绩效考核结果申诉流程员工人力资源部对主管的评,草案供讨论用,工资调整流程,C-11-07-001,总经理,人力资源部,各部门,薪资管理员向各部门传达薪资福利计划,绩效薪酬主管根据公司薪酬福利体系审核部门员工调资表后经理审阅,员工调资表,总经理审批员工调资表,是否同意,更新员工信息档案库并存档,员工信息档案库,是,否,是否同意,将员工调资表提交总经理审批,审核后的员工调资表,编制汇总的工资调整表,是,否,各部门编制员工调资表,员工调资表,薪资管理员汇总各部门员工调资表,根据调整后的工资水平发放工资,人力资源规划流程,薪资福利计划,调资汇总表,草案供讨论用工资调整流程C-11-07-001总经理
50、人力资源,草案供讨论用,奖金发放流程,总经理,人力资源部,各部门,C-11-07-002,部门绩效管理流程,根据绩效考评结果和部门目标协议确定部门奖金分配方案,部门奖金额度核定表,通知各部门奖金额度和奖金发放办法,部门经理根据员工绩效考核结果分配部门内奖金,编制部门奖金分配清单,薪资管理员审核部门奖金分配是否在部门奖金额度内以及奖金分配和个人绩效考核分数的一致性并交绩效薪酬主管审阅,是否在额度内,将奖金录入员工工资单,部门奖金额度核定表,存档,部门奖金额度核定表,个人绩效管理分数计算表,部门奖金分配清单,是,否,工资发放流程,员工绩效管理流程,草案供讨论用奖金发放流程总经理人力资源部各部门C-
