麦肯锡战略方法论（侧重于三层面法和财务模型）ppt课件.ppt

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1、Datang010307BJ(GB)-PR1,战略方法论三层面法和财务模型,公司战略的制订,1、远景目标2、企业整体战略：增长的三个层面3、业务单元战略与业务计划4、财务模型和财务指标设定,5、持续变革的领导能力,1,Datang010307BJ(GB)-PR1,宏伟的远景目标是支持企业增长的首要因素,宏伟的远景目标是为了对企业形成重大挑战，使之不满足于现状，从而确保不断的增长鼓舞凝聚人心，吸引人才，使员工觉得前景广阔创造大量的创新机会，为员工提供发展的平台形成以业绩为主导的企业文化大家为了共同的理想而奋斗提升在外界的地位,什么是好的远景目标？有崇高的意义如华立的“增进社会福址，实现人生价值”

2、微软公司的“让每一张办公桌上都有一台电脑”有比较明确的，又是十分具有挑战性的目标如30%年销售额与利润增长率简洁、容易对内对外沟通，尽可能做到人尽皆知基于对今后三、五年及十年的市场、行业与公司发展趋向和理想的认真考虑与分析,2,Datang010307BJ(GB)-PR1,公司远景目标的三要素,远景目标：基于对未来的观点，高层管理人员对公司的远景做的一幅令人振奋的蓝图,对未来的观点,竞争领域,竞争优势的来源,对于未来公司业务所出的运作空间中政府法规、竞争及经济环境的展望,公司将参与的业务及地理范围,公司为实现远景目标将开发/重点倾斜利用的技能；一份对公司如何会取得成功的说明,3,Datang0

3、10307BJ(GB)-PR1,1、远景目标2、企业整体战略：增长的三个层面3、业务单元战略与业务计划4、财务模型和财务指标设定,5、持续变革的领导能力,六、公司战略的制订,4,Datang010307BJ(GB)-PR1,企业的发展战略有近期和长期的规划，从而实现宏伟的远景目标,价值,时间,三年,五年,五至十年,层面1拓展并确保核心业务的运作,层面2发展新业务,层面3开创未来的业务机会,这一时间段有缩短的趋势,5,Datang010307BJ(GB)-PR1,长期保持领先对任何企业都是一个挑战,100家最大的跨国工业企业多年来的业绩变化（1912-95）,100,49,31,20,1912年

4、是“前100强”,被收购、破产或被收归国有,仍生存下去，但不再是前100强,1995年仍是前100强的企业,普遍的生存之道富有创造性愿意进行改革能因时制宜，调整业务组合,资料来源：财富杂志；标准普尔,当年的巨人、上菱等企业，再看当今的长虹等公司,6,Datang010307BJ(GB)-PR1,要想取得领先的地位，企业必须对三个发展层面进行均衡管理，增进投资者的信心,价值,时间,第一层面拓展并确保核心业务的运作,第二层面发展新业务,第三层面开创未来业务机会,7,Datang010307BJ(GB)-PR1,通过其增长战略，美国GE（通用电气公司，销售排名世界第一）在其所涉及的每个领域都建立了强

5、劲的实力,价值,时间,层面1传统制造业务,层面2不断拓展业务领域坚决出售已失去竞争优势的业务,层面3投入大量资金到技术创新领域，保证公司的持续发展能力进军金融、电视传播等服务业，营业收入六成来自该领域,结果成为全球最大的企业集团之一在其所涉及的主要领域均名列前茅，竞争优势明显业务向全世界发展,8,Datang010307BJ(GB)-PR1,凭借增长战略，法国电信成为欧洲最具优势的传统电信营运商之一,价值,时间,层面1由政府部门直接控制，转型成为一家自己经营管理的国有企业,层面2通过改善服务，以最具竞争力的价格向住宅和企业客户提供最佳服务投入1.32亿法郎用于研发工作通过提高生产效率和减少负债

6、，确保企业的竞争力,层面3不断拓展规模，在欧洲的数个国家提供全套电信服务提供全球性服务（例如收购Global One）在有高增长潜能的新兴市场进行有选择的投资,结果成为固线、移动和互联网服务的市场领头羊过去3年净收入稳步增长强劲的品牌形象,9,Datang010307BJ(GB)-PR1,尽管总体市场不够成熟，不少中国企业正在为持续发展做出巨大努力,成为国际一流多元化集团，发展移动通信，使之成为第二大核心业务,彩电,康佳,投资2亿元进入电信业务,彩电,厦华,投资汽车业使之成为第二大支柱产业建立国际水平的年产发动机100万台，摩托车100万辆的生产基地投资7000万元建成国家技术中心以改进制造技

7、术和质量,空调彩电,春兰,进入电脑生产和生物技术业，以使业务多元化成立数学科技发展公司与北京航空大学成立软件公司投资九千万元购得80%青岛第三制药厂的所有权,电冰箱/冰柜空调机彩电,海尔,实施远景战略,核心业务,企业,这些中国企业能否成功地实现鸿图伟略，我们拭目以待！,10,Datang010307BJ(GB)-PR1,海尔增长的三个层面,层面1电冰箱主业 强大的品牌，市场占有率第一 利润良好，尽管利润率近年有所下滑,层面2更全面的家电产品，如 空调 洗衣机信息家电,层面3生物制药技术,目标成功地实现多元化、国际化发展,近十年每年50%以上销售收入增长，使之成为中国最引人瞩目的公司之一,11,

8、Datang010307BJ(GB)-PR1,海南航空也在做出同样的努力,层面1几个地区（海口、宁波）为主的点到点航线旅游业,层面2公务机支线“毛细血管”网络,层面3国际网络,目标成为世界领先的航空公司，成为中国三大航空公司之一,从几千万资本起家，发展成为中国八大航空公司之一,12,Datang010307BJ(GB)-PR1,企业在发展中必须避免以下六种不健康情况出现,受困,失去增长的权利,失去未来盈利能力,试图发明一个新的未来,产生观念但没有新业务,没有为未来播下种子,核心业务受到严重威胁或由于没有新业务或长期规划而面临业务下滑,以核心业务为代价，过分强调增长,过分重视核心业务，而没有新业

9、务,初始缺乏核心业务，因此无法为层面2和3的原动力提供资金,许多令人激动的未来业务选择没有转变为新业务,营建下一代业务，但并未发展层面3的新业务来确保长期发展,13,Datang010307BJ(GB)-PR1,均衡发展三个层面的关键议题层面一,层面一,公司的成本结构与产业内其它公司的相比具有竞争力吗？经营业绩是否稳定？市场份额是否稳定/增长？公司面对可改变产业结构的新竞争者、新技术或新法规时，是否仍能保持住自己的市场位置？,核心业务是否正在产生足够的 收益和现金用来增长投资？在以后的几年中是否存在强大的业绩导向来驱动利润的增加？,14,Datang010307BJ(GB)-PR1,均衡发展三

10、个层面的关键议题层面二,层面二,公司在作实质性投资来加速新业务增长时有困难吗？在这些新业务中投资者的信心是否在不断增加？新业务能够把创业人才吸引到企业内来吗？,有哪些新业务能够产生与核心业务相同的经济价值？新业务在市场上是否具有分量？,15,Datang010307BJ(GB)-PR1,均衡发展三个层面的关键议题层面三,这些新业务的想法与去年的有无明显不同？与3年前相比呢？与5年前相比呢？公司是否正在开发有吸引力的方法来将这些机会变成新业务？这些想法是否已经从初始步骤变得切实可行？,领导层是否花足够的时间去思考增长机会和产业演变？公司是否已开发出一套用于扩展现存业务和创建新业务的新选择组合？,

11、16,Datang010307BJ(GB)-PR1,要成功启动增长，企业首先必须争取增长的资格,17,Datang010307BJ(GB)-PR1,优良的营运业绩：诺基亚（1990-96）,采取激烈的营运合理化方案，提高效率（如关闭工厂、裁员和降低营运资金）外包零件生产外包产品研究与开发,投资回报率,1991,1992,1993,1994,1995,-5,0,5,15,25,35,%,举例,18,Datang010307BJ(GB)-PR1,诺基亚卖掉不良资产重回增长轨道,从,变为,非电信业务的销售额占总销售额的比例从70%下降到30%,电信业务的销售额从20亿芬兰马克增至258亿芬兰马克,到

12、1996年成为全球电信业的领导力量,在14个国家有生产基地，在45个国家有员工，在120国家销售产品,1986年时有多元化的业务，但没有盈利。1988年出售歇类业务1990年出售手巾纸业务1991年出售化工和电器业务1993-95年出售公用事业业务1996年出售电信和电缆业务,19,Datang010307BJ(GB)-PR1,同时，企业必须做出增长的决心,获得高层主管的承诺,提出更高的目标,去除组织结构中的障碍,统一领导层的认识关键管理人员要符合工作要求,树立远大目标是表示决心的有力方法推动员工采用新思维企业活动和投入要有重点,确保企业文化、个人偏见、管理系统和激励机制不会对启动增长产生负面

13、影响,20,Datang010307BJ(GB)-PR1,另外，企业还需要建立能力平台，取得增长的动力,获得成功增长的企业往往需要组合所需的能力，以良好的状态战胜竞争对手 它们还能迅速判断在已有的能力中哪些是新的能力平台所需要的 他们用切实地、一步一步地获取尚没有的能力，以充实能力平台成功的企业的能力平台随不同层面业务的不同而不同，并能在增长阶梯的每一步，都能在原有基础上进行充实，以形成竞争者难以模仿的能力,21,Datang010307BJ(GB)-PR1,实现增长应具备的能力,22,Datang010307BJ(GB)-PR1,海尔“阶梯式”增长分析,举例,以质量取胜，逐步形成核心竞争力,

14、开始资本资产扩张,开始相关多元化，形成产业群,异地扩张，开始无关多元化,寻求未来利润增长点,23,Datang010307BJ(GB)-PR1,诺基亚的台阶式增长：手机案例,播种增长方案,检测业务模型,复制经证实有效的模型,诺基亚手机部成立在斯堪的纳维亚生产了第一步模拟式汽车电话开始在英国销售,“诺基亚”品牌下的国际化营销和生产，在以下地区生产：美国（Tandy合资工厂）法国（Matra合资工厂）德国,随着第一台GSM网络制式的数字手机的推出，实现了技术性突破,推动全球性拓展在英国采取收购（Technophone）东欧 南美西班牙日本澳大利亚,技术扩展第一批符合所有数字化标准的手机第一台多功能

15、合一的手机（Nokia 9000）,产品创新,战略性联盟,技术领导地位,国际化扩张,能力平台,举例,24,Datang010307BJ(GB)-PR1,赢得持久的增长必须形成新的企业文化与管理体系,要实现持久增长必须把创业作为企业的行为，在企业内部鼓励和培养增长的文化，建立小型企业所具有创新、创业精神还要对不同层面的业务采用不同的创业、管理方式，包括系统化、各有所别的人力资源与业绩管理模式,25,Datang010307BJ(GB)-PR1,不同发展层面的系统化的业务管理模式,人才管理,业务计划,业绩管理,26,Datang010307BJ(GB)-PR1,1、远景目标2、企业整体战略：增长的

16、三个层面3、业务单元战略与业务计划 所需考虑的关键议题 战略与业务计划制定的具体内容4、财务模型和财务指标设定,5、持续变革的领导能力,六、公司战略的制订,27,Datang010307BJ(GB)-PR1,制定业务单元战略所需考虑的三个关键议题,何时竞争,如何竞争,何处竞争,需要回答三个维度的问题,28,Datang010307BJ(GB)-PR1,何处竞争,第一维度：何处竞争,客户,地域市场,渠道,垂直一体化程度,产品,？,29,Datang010307BJ(GB)-PR1,如何竞争,第二维度：如何竞争,客户,内/外部的参与者,竞争者,行业价值链,？,易于接受变革,上下游竞争的程度一体化程

17、度,竞争对手的地位自己的竞争优势,30,Datang010307BJ(GB)-PR1,第三维度：何时竞争,何时竞争,行业内成功因素的重大变化行业的非均衡不存在结构性的优势,市场进入/退出时间执行投资和运营项目决定是否改变竞争的基础或革新的基础以不断的变化来追求一系列暂时性的优势,重要性因素,何时竞争,31,Datang010307BJ(GB)-PR1,何时竞争,如何竞争,何处竞争,某网络公司实例,客户获取：低成本 品种全和送货及时竞争对策：虽具有 先行者优势，但主 要需防备以传统企 业为后盾的大型新 兴企业行业价值链：有效 地管理主要批发商 的供应内外部的参与者：创始人信心十足,产品：书籍、玩

18、具 和医药产品地域：全球渠道：因特网到客 户垂直一体化：通过 战略联盟来实现,以书籍为起点，然后 进入其它产品领域以美国市场为起点，迅速扩张至全球,32,Datang010307BJ(GB)-PR1,1、远景目标2、企业整体战略：增长的三个层面3、业务单元战略与业务计划 所需考虑的关键议题 战略与业务计划制定的具体内容4、财务模型和财务指标设定,5、持续变革的领导能力,六、公司战略的制订,33,Datang010307BJ(GB)-PR1,业务单元业务计划的主要内容,主要内容,1、业务单元发展宏图及五年战略目标2、宏观经济环境及行业发展分析及对单元影 响的评估 今后五年内国内、外宏观经济 环境

19、发展变 化趋势 今后五年内行业的发展展望-产品发展趋势-主要法规及经营环境变化 宏观经济和行业发展将对本单元造成影响-创造的主要机会-造成的主要威胁3、单元现状分析 本单元近年业绩及发展趋势 本单元主要竞争优势及弱点4、业务面临的主要竞争对手分析（国内外竞 争者）竞争对手近几年业绩分析（和本单元比较）竞争对手可能在以下五年采用的战略举措 对手战略举措对本单元的潜在威胁,5、业务单元五年战略方案 本业务单元今后五年将在哪些市场竞争-地理市场-产品定位-业务模型 如何竞争：主要竞争手段 主要战略举措-市场扩张-新客户、渠道的建立6、业务单元五年经营及财务目标预测 主要增长点预测 总销售额 市场份额

20、 投资资本回报（ROIC）7、配合业务单元战略的主要资源需求预测 资本投资 人才8和前一年战略规划的差异及总结,34,Datang010307BJ(GB)-PR1,以下将通过举例，对战略与业务计划的部分内容加以解释和说明这些例子来自不同的行业、有些是实例，有些仅作为示意，演示的数据并不准确此部分演示内容不宜作为对任何行业做分析和评估的依据，特此说明,35,Datang010307BJ(GB)-PR1,业务单元发展宏图及五年战略目标,业务范围：彩电,开拓业务范围至其他业务（如：手机）？,业务的主要市场：地区A、B（各市场占总业务额的X%）,市场分布：地区A-E地区A：占业务额X%地区B：占业务额

21、Y%地区D：XX%地区C：占业务额Z%地区E：YY%,XXX名员工,?,业务处于国内第X位,国内第几国际第几,总收入达XX亿元,？亿人民币,年递增率=？%,现在,2005年,需要很强的集团组织来配合未来增长,使命与远景成为未来的索尼,36,Datang010307BJ(GB)-PR1,市场规模分析,关键增长因素随经济增长的数据通 信需求增加-快速增加的用户数-每用户通信量的剧 增对宽带数据通信的需 求增加互联网用量迅猛增加多媒体信息量增加目前数据通信渗透率 很低，有巨大发展潜 力目前价格比世界水平 高很多，而价格的迅 速降低降抵消部分增 长,增值服务,网络联接,1998,2002,2005,2

22、30-240,520,870,10,230,90,430,200,670,增值服务网络管理系统整合数据中心外包,网络联接租用专线X.25帧中继ATM-IPVpn(虚拟网络),年递增率,1998-2002,2002-2005,22%,18%,保守的预计增长比目前美国和欧洲市场稍低（34-40%）,中国数据通信市场亿人民币,*包括租用专线,数据通信行业举例,37,Datang010307BJ(GB)-PR1,行业的未来市场发展趋势,0,10,20,30,40,50,普及率百分比,1998,99,2000,01,02,03,04,年份,农村地区,4级，小城市,3级，中等城市,2级，大城市,1B级，特

23、大城市,1A级，超大城市,一级、二级城市市场在2004年开 始逐渐趋于饱和三级、特别是四级城市将是2004 年以后市场增长的主要驱动因素,移动电信行业举例,市场总体年增长率（%）,57 40 35 23 15 12 10 10 10 9 9,38,Datang010307BJ(GB)-PR1,本公司的竞争优势及弱点,其他业务,通信产品业务,国际家电业务,国内家电业务,主要弱点/局限,主要优势,我们在每个业务市场有什么关键 的技能？有什么成功因素？哪些是我们的弱点/主要局限？,示意,39,Datang010307BJ(GB)-PR1,公司无形资产状况分析,举例,公司目前无形资产状况专业知识如何员

24、工如何与政府机构关系如何与部分客户和供应商 关系如何品牌如何,知识,人员,关系,商誉,40,Datang010307BJ(GB)-PR1,国际通信公司香港电信，和记黄埔，AT&T：租用线路；主要 为跨国公司提供数据通 信，主要是网络增值服 务,行业竞争分析,联通已建成干线光缆1.4万 公里，覆盖全国30多 个主要城市正在建3条国际出入信道将可提供包括数据通信，IP电话，长途电话，移 动通信及互联网等一体 化的通信服务,吉通已在全国建设金桥卫星小站100多个，覆盖了 30个省市的大中城市拨号上网用户数百万3条国际出入信道提供卫星通信，Internet接入，增值服务，Intranet/Extran

25、et工程、IP相关服务等业务,中国广播电影电视局全国广播电视网25万公里，其中干线光缆5万 公里；覆盖全国50%面积，70%的城市将实施“中国高速互联网络示范工程”，在一 年半的时间在全国构造一个宽带数据传输网主要针对家庭用户,中国铁通公司总资产136亿元,从事固定电话、互联网、数据通信、IP电话等业务。覆盖全国6.5万公里铁路沿线的通信网络和12万公里长途通信线路的资源，其中干线光缆4.2万公里，数字微波4593公里。已建成国内28个城市的IP电话网，还将扩大覆盖范围到100个城市；开通运营覆盖36个城市的互联网以及覆盖700个城市的无线寻呼网，采用最新技术的电视电话会议网，覆盖全国70个大

26、中城市。,中国电信,41,Datang010307BJ(GB)-PR1,业务发展的市场选择,示意,业务一,100%=XX 亿 XX 亿,地区A,地区B,地区C,2000,2005,_%,_%,业务二,100%=XX XX,地区A,地区B,地区C,2000,2005,_%,_%,业务一,100%=XX XX,_%,_%,地区D,地区E,地区F,地区G,地区A,地区B,地区C,2000,2005,地区D,地区E,地区F,地区G,明确各业务今后五年应在哪些市场竞争,42,Datang010307BJ(GB)-PR1,各客户群主要驱动因素一级城市市场的需求最大二级市场的需求的增长不大三级市场需求较低，

27、但会逐渐增加农村市场目前限于客观条件，需求启动缓慢,不同区域消费分布,100%=230 870亿人民币,出口,农村市场,一级市场,1998,2005,百分比,三级市场,二级市场,46%,18,13,12,11,41%,18,15,14,12,业务的客户选择,43,Datang010307BJ(GB)-PR1,未来的业务选择,现有业务,A类产品/业务/客户 增长型业务，通常是行业内的新兴业务,B类产品/业务/客户 获利率高但增长前景有限或不明的业务，在必要投资时需谨慎,C类产品/业务/客户 业务目前赢利但无发展潜力，需从中榨 取现金 业务不赢利*但有一定发展潜力，给其机 会扭亏为盈，但需进行严格

28、的扭亏管理,D类产品/业务/客户 业务已无望翻身，亦无增长可能（通常 都亏损）,未来成为战略支柱业务的潜力,*业务不赢利也包括利润率低于保守的资金成本估计,44,Datang010307BJ(GB)-PR1,未来的战略举措,高,低,业务多元化,建立联盟,市场扩张,45,Datang010307BJ(GB)-PR1,业务单元五年经营及财务预测目标,举例,总销售额（亿元）,2000,2001,2002,2003,2004,2005,960,1,104,1,270,1,460,1,679,1931,CAGR=15%,销售额的增长驱动因素 业务1以X%的速度增加 开拓新市场A、B,主要业务的市场份额预

29、测,业务1（%）,2000,2005,75,80,业务2（%）,2000,2005,10,40,业务3（%）,2000,2005,20,35,46,Datang010307BJ(GB)-PR1,与前一年战略目标的比较,举例,47,Datang010307BJ(GB)-PR1,1、远景目标2、企业整体战略：增长的三个层面3、业务单元战略与业务计划4、财务模型和财务指标设定,5、持续变革的领导能力,公司战略的制订,48,Datang010307BJ(GB)-PR1,关键输入 经营业务的历史数据-业务的地理分布-业务的市场份额-用户细分-价格战略等 财务历史数据-损益表-资产负债表等不同的情景假设（

30、假设：战略 选择1，战略选择2）基本假设-利率-税率-通货膨胀率等,通过建立财务模型分析未来的运营及财务状况,关键输出 不同情景下的财务预测-总销售额-利润-自由现金流-ROIC-净现值 不同情景下的业务预测-各业务的市场份额-用户数量等,关键在于每个利润中心都要有自己的财务报表，哪些业务单元/部门应该成为利润中心以及利润中心的数量应根据资产结构来决定,49,Datang010307BJ(GB)-PR1,业务模型将显示各情景下的财务预测,示意,战略选择一,战略选择二,-25,15,4,-21,15,3,21,84,16,17,78,14,41,40,32,贴现终值为53亿,39,46,36,贴

31、现终值为48亿,50,Datang010307BJ(GB)-PR1,并预测各情景下的业务状况,2000,2005,17,40,年增长率=18%,示意,A业务市场份额（%）,2000,2005,14,27,年增长率=14%,战略选择一,战略选择二,51,Datang010307BJ(GB)-PR1,业务模型的结果将帮助确定最终的战略选择及主要财务目标，并为公司价值评估奠定基础,年递增率（%）,2005年,年递增率（%）,2005年,14XX,27%XX,18XX,40%XX,A业务的市场份额XXX,394636-XX,78亿40亿14亿17亿XX,414032-XX,84亿44亿16亿21亿XX

32、,净收入 EBITA 净利润 自由现金流 XX,战略选择1,战略选择2,财务指标,营运指标,战略选择1从总体上优于战略选择2,示意,52,Datang010307BJ(GB)-PR1,人力资源管理,经营/预算计划,用严格的管理流程推动业绩增长,远大目标环境,集团战略规划,制定经营计划及关键业绩指标,编制预算,7月-9月,9月-11月,12月-1月,目的,决定公司哪些方面及如何在市场上竞争展望未来，提供由战略议题驱动的方法,把战略转变成下一年的计划并最后制定下一年的关键业绩指标确定下一年所用的资源和优先行动,为实施经营计划分配资源,参照经营计划和预算中制定的关键业绩指标，确定主要经理人员（例如1

33、00名）的考核方法及指标制定具体的薪酬、激励计划制定人力资源计划，支持战略规划的需求对主要经理人员及后备管理人才进行考核,53,Datang010307BJ(GB)-PR1,财务预算计划,示意,业务状况,成本,资本结构,基本假设*,输入,运营收入运营成本,EBIT,财务预算（现金流量表）,第一年,利息支出,税后利润,折旧运营资本的变化资本支出,自由现金流,*包括通货膨胀率、利率、税率等,54,Datang010307BJ(GB)-PR1,根据战略规划与财务预算制定下一年的指标,举例,20%,员工总量,50%,营运收入 营运成本 营运资本周转,30%,投资资本回报率 税息前利润 自由现金流,量化

34、目标,权重,（举例）,效益类指标,运营类指标,组织类指标,类别,指标,指标重要性,预算目标,可以根据每年战略方向的调整或管控需 求的不同调整指标及权重 每年系统地、科学地制定各个目标，落实 到各单元与岗位,55,Datang010307BJ(GB)-PR1,具体的实施计划,关键里程碑,必须明确每一项经营举措的责任人及完成时间，并设立关键里程碑,56,Datang010307BJ(GB)-PR1,评估、建立薪酬及激励机制,工作：关键业绩指标,57,Datang010307BJ(GB)-PR1,业绩评估,超级明星规划多重快速发展步骤，确保有足够的薪酬,业绩不佳者给予警告，提供有针对性的发展支持,表

35、现尚可保留原位,失败者淘汰出局,表现尚可考虑发展,中坚力量进入下一个发展机会,中坚力量计划下一步的提拔，并提出特殊的发展指导,能力潜力 可简单地描述为“有能力晋升二级”可明确地包括诸如领导能力、智利、价值观等特有品质,高,中,低,高,中,低,业绩 基于业绩评估打分，A/B/C或五分制 强调结果/成就,经常使用硬性等分，以使每个分类都达到一定的百分比超级明星 10-15%中坚力量 25-30%表现尚可者 25-40%业绩不佳者 15-25%失败者 5-10%,58,Datang010307BJ(GB)-PR1,薪酬和激励机制,业绩合同,总分 100,*不包括股票期权,薪酬总额*,固定工资+200

36、%业绩奖金,固定工资+100%业绩奖金,固定工资,50,100,150,200,业绩和统分数,59,Datang010307BJ(GB)-PR1,1、远景目标2、企业整体战略：增长的三个层面3、业务单元战略与业务计划4、财务模型和财务指标设定,5、持续变革的领导能力,六、公司战略的制订,60,Datang010307BJ(GB)-PR1,复杂企业组织中的管理和领导,管理 计划、预算过程确定实现计划的详细步骤和日程安排，调拔必需资源实现计划 企业组织和人员配备根据完成计划的要求建立企业组织机构，配备人员，赋予他们完成计划的职责和权利，制定政策和程序对人们进行引导，并采取某些方式创刊建一定系统监督

37、计划的执行情况 控制解决问题相当详细地监督计划的完成情况。如发现偏差点，中制定计划、组织人员解决问题 在一定程度上实现预期计划，维持秩序，并具有反比持续满足赌金保管者的主要期望有的潜力（如，对顾客而言总是要求准时；而股东们则要求实现预算）,领导 确定经营方向确立将来，通常是遥远的将来的远期目标，并为实现远期目标，并为实现远期目标制定进行变革的战略 联合群众通过言行将所确定的企业经营方向传达给群众，争取有关人员的合作，并形成影响力，使相信远景目标和战略的人们形成联盟，并得到他们的支持 激励和鼓舞通过唤起人类常未得到满足的最基本的需求，激励人们战胜变革过程中遇到的政治、官僚和资源方面的主要障碍 引

38、起变革，通常是剧烈变革，并形成非常积极的变革潜力（例如，生产出顾客需要的新产品，寻求新的劳资关系协调办法，增强企业的竞争力等）,制定议程,发展完成计划所需的人力网络,执行计划,结果,61,Datang010307BJ(GB)-PR1,变革和复杂性的关系以及企业所需的领导和管理,企业运行中所需变革的数量（由环境的不稳定和快速增长等引起）,高,高,低,低,企业运行的复杂性（由规模、技术、地理位置的分散、产品和服务数量等引起）,相当强的领导而较少的管理（创业公司）,很少管理和领导（本世纪以前的多数企业组织）,相当强的领导和管理（目前的多数企业）,相当的管理而较少的领导（我国八十年代崛起的企业）,62

39、,Datang010307BJ(GB)-PR1,管理和领导的不同作用,管理的作用,领导的作用,目的,数量,内容,任务分配,制定一个管理过程以帮助在很多重要方面达到预期效果,通常为一个企业组织中工作总量的1020%，一般说来运作愈复杂，管理角色就愈复杂,制定一个领导过程以帮助引起变革，以适应变化的商业环境,变化幅度很大：为一个企业组织中工作总量的150%，取决于运作方面需要变革的程度,所谓的“分线管理”工作，主要负责某一领域内管理的所有三方面（计划、组织、控制）；“人事管理”工作有时负责某一领域内总体过程中的某一有限方面（例如预算或补尝）。工作的总体规模可大可小，变化各异,变化极大。有些注重于某

40、些活动或企业组织中全方位的领导过程；另一些侧重于此过程中的某一方面（例如确定经营方向或甚至确定经营方向过程中的一个方面）。工作的整体规模变化各异，有大有小,任务作为管理过程本身的正规部分分配下来，担当管理角色的人同时也可担当领导角色，后一角色可能比前一个角色重要或次要,任务以一种更为随意的方式分配给每个人，任务更具流动性和变化性。担当领导角色的人通常也担任管理角色,63,Datang010307BJ(GB)-PR1,协调管理角色 和领导角色,多重管理角色,多重领导角色,主要协调机制,机制运行过程,正规结构（定岗与指挥链）和综合计划。,深厚非正规网络（共享一定价值观念的人员具有良好的工作关系）以及相互交叉重叠的远景目标。,定岗明确了职责和权限，使工作间的交叉减至最小，从而减少相互间的冲突。指挥链将所有的工作联系在一起，提供了解决冲突的途径。这些机制用于计划过程时，便产生出一套完整的计划，可消除未来的潜在冲突。,深厚非正规网络中，人员之间具有的诸多有效的沟通渠道和信任度，对于谁扮演什么角色以有及角色之间的冲突，产生了一个不断包容和适应的过程。这些渠道也有助于形成相互联系和容纳的远景目标，而不是彼此隔离，相互竞争。,64,Datang010307BJ(GB)-PR1,