班组长训练ppt课件.ppt

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1、班组长管理培训,TWI TWI TWI TWI TWI,现场督导人员训练,主讲老师：娄萌,大中华培训网为您提供最精准的培训课程,大中华培训网址：TEL：037153797826,王先生：15939025886,班组长能力的构成,班组长角色定位,班 组 管 理,1.根据科学方法分析、讨论所制定、审议、核准之“标准”；2.实施人员教导，设备保养与正常操作，材料与质量的保证，作业动作的经济化，工作环境的维持；3.持续维持、改善、使其变成“习惯”的一部分。,1.监督不是监视。2.即时矫正不是指责。3.员工教育三步骤：说给他听；做给他看；让他做做看。“我做给你看，你做给我看，我们一起做看看！,监督与及时

2、矫正,人力资源是决胜的关键，人才必须长期培养.教导他，就能领导他.教育可改变习性、增加信心、解惑、启发灵感.始于教育终于教育.子不教父之过，责任在我.教导的领域知识、技巧、思想、行为、价值观.不能再学习叫文盲.缺乏干劲教导无用.成就感可以弥补一切.教导则自己的成长却更大.做出来才叫做学问.透过教导达成绩效.工作内教导更重要.管理者要有教育家的胸怀.,工作教导应有的理念,班组是为了共同完成某项生产（工作）任务，而由一定数量的操作人员或工作人员在有统一指挥、明确分工和密切配合的基础上所组成的一个工作集体。班组是企业生产经营活动的基本单位，是工厂一切工作的落脚点，是企业管理的基础。,班组在企业中的地

3、位和作用,班组是提高员工素质的基本场所。班组是激发创意、解决问题的团队。团队，是指在特定的可操作范围内，为达成特定目标（数量、品质、服务、顾客满意、效率、交货期、成本等）而共同合作的适当的人员构成的共同体。团队的定义就是达到效果的最恰当人员。,班组长在企业扮演的角色,班组长是班组中的生产、行政负责人，一般由车间主管指派或由群众选举经车间主管批准产生。班组长管事、管人、管现场 是员工最直接的主管、老师、兄长；是车间主任的部属和幕僚；具有自我提升的最好机会；加深班组长责任意识（如万里长城之十三关口：山海关、嘉裕关、居庸关、紫荆关、平型关、武胜关、娘子关、白马关、黄泽关、雁门关、阳关、玉门关。各关口

4、由总兵把守）,认识企业,认识基本管理概念,角色与自我的认知,人员管理,设备管理,物料管理,方法管理,环境管理,管理功能,日常管理,现场督导人员的基本职能,质量管理,成本管理,交期管理,安全管理,发掘问题,分析问题,改善问题,机能管理,问题排除,现场督导人员的基本职能,团队沟通能力训练,问题员工处理,人际关系,领导协调,提案改善与小组活动,自我成长与前途规划,现场督导人员的基本职能,工作关系JR,工作方法JM,工作教导 JI,督导人员应具备的知识与技能,01积极的态度02高精力水准03个人的热情04正直05责任06好的自我形象07心理马力08领导能力09追随的能力10缺乏个人问题,合格班组长素质

5、,11人际技巧12幽默感13精神恢复能力14事迹记录15大的欲望16自律17创意18弹性。19看见“大幅图象”20直觉,生产过程日常管理,班组长每日工作顺序表,生产准备：作业标准确认人员状况确认设备、仪器、工具点检原材料确认作业指导书、图面确认生产过程管理生产结束确认报告与数据整理填写三大报表：点检表/生产日报/品质日报工作日记、交接记录,班组长巡头看尾：上班：人员是否到齐，是否已就位；物料、夹治具、作业标准书是否备齐；首件产品是否检查；台上台下是否明朗，篮框是否定位。下班：5分钟了解机件、治具是否保养；5分钟了解本日之不良品及产能；5分钟问慰员工并指示明日作业员点点滴滴依据组长作业标准批示方

6、式作业、发现品质及作业异状立开红灯，非作业物品勿置工作桌上，自我品质保证不收、不做、不流。上下工程有堆积现象主动协助，容器排列整齐、不得歪斜，下班时应做保养清洁并关电源。,1.5W2H 为什么要干（目的）哪个部门干（何处）干到什么程度（如何更好）谁来干（何人）何时完成（何时）如何干、何值（多少钱）,督导人员工作改善方法,2.四巧技术 取消 在经过“完成了什么？”“是否必要”及“为什么”等问题的提问，而不能有满意答复者皆非必要即予取消。取消为改善的最佳效果，取消不必要的工序、操作、动作，这是不需投资的一种改进，是改进的最高原则。合并 对于无法取消而又必要者，看是否能合并，以达到省时简化的目的。如

7、，合并一些工序或动作，或将由多人于不同地点从事的不同操作，改为由一人或一台设备完成。,重排 经过取消合并后，可再根据“何人、何处、何时”三提问进行重排，使其能有最佳的顺序，除去重复，办事有序。简化 经过取消、合并、重排后的必要工作，就可考虑能否采用最简单的方法及设备，以节省人力、时间及费用。,3.提案改善,（1）意 义：全体员工拥有改善问题的意识与意愿，针对自我本身相关的工作与业务，有效运用改善的手法与工具，经特定的组织加以审议其可行性，评价其可能的效果，由公司给予适当的奖励，并于适当的场所予以表扬。（2）提案改善目的：以期达到集合众智、群策群力，进而改善公司的经营体质，强化P、Q、C、D、S

8、、M为目标。,4.看板管理看板:各单位技术经验之谈之看板、外界最新技术知识、使生产技术得以传承并精益求精，以各部门之绩效成绩竞赛，提醒、激励各部门，提升管理水平（准）透过看板让大家都知道扣款事小，商誉事大，揭示品质失败之事件，状况及其损失成本。生产计划看板：使员工了解今天的工作及明天、后天预备生产的机种。向“0”缺点挑战看板：找优点、找缺点、找对策。,柏拉图 要因分析图 层别法 查检表 直方图 管制图 散布图,5.质量管理常用的七种工具,（QC老七种工具）,件(频数),一排列图：原理：（柏拉图）80/20原理，关键的少数和无关紧要的多数，寻找影响质量主要问题的工具。横坐标：表示影响质量的各种因

9、素；左纵坐标：表示频数（件数、金额、工时等）右纵坐标：表示频率（以百分比表示）,A B C D E 其它,二因果分析图（鱼骨图、树枝图）能系统地分析和寻找影响质量的原因。找出关键原因，作为制定质量改进措施的重点考虑对象,人、机、料、法、环、检测,三调查表：（检查表、分析表、核对表）是统计图表的一种，是记录收集数据的一种好形式，格式多种多样。,*不良品项目调查表,外 观 不 良 调 查 表,制表：审核：,*缺陷位置调查表机芯板缺陷经常发生位置调查表,漏 插 插 错 高 度,年 月 日,质量特性值,直方图形式,四直方图 将数据按其顺序分成若干间隔相等的组，以组距为底边，以落入各组的频数为高的若干长

10、方排列的图，判断工序是否处于稳定状态，掌握工序能力。直观看出产品质量特性的分布状态。对总体进行推断。掌握工序能力，并通过工序能力来估算生产过程的不合 格品率。,样本序号（时间）,五散布图与相关分析：就是将两个相关关系的变量数据，对应列出，用点子画出坐标图上，来观察它们之间的关系。六控制图（管理图）：是画有控制界限的一种图，区分质量波动是偶然原因引起的还是系统引起的，判断生产过程是否处于稳定状态。,七分层法 1时间：不同日期班次2操作者：男、女、新、老、工龄、文化3操作方法：工艺、作业环境4原材料：进料时间、供料单位、成份5使用设备：不同型号、工装夹具、模具6检测手段：不同仪表仪器、测量者7按产

11、生废品的缺陷项目分层8其它分层：不同工厂、使用单位、使用条件,分层法是分析处理质量问题成败的关键。,P（计划）D（实施）C（检查）A（处理）,特 点,6.PDCA（戴明环）,7.五 个“为 什 么”,机 能 管 理,标 准 化,（1）有关人员的“标准”组织架构及组织图：说明指挥链，说明谁对谁必须负责 工作说明书 人员编制基准 本班组工作是什么？固定的（每天、每周、每月），不固定的 工作说明书 每个工作的现行作法是不是最省时、省力？作业标准书,人员、设备、材料、方法、环境,每一个工作须花费时间是多少？作业标准书目前的工作量有多少？总需工时是多少？本班组的出勤工时是多少？本班组过去的稼动率是多少？

12、本班组的目前效率是多少？人员编制应如何调整？其他厂规、员工守则等,改进生产力,当以较少的（资源）“投入”，生产出相同的产品“产出”，或以相同的“投入”，生产出较多的“产出”时，生产力就改进了。“投入”如人力资源、设施和材料。“产出”如产品、服务、收益及附加价值。降低生产线的人数，尽量愈少愈好。这不仅降低成本，更重要的也减少了质量的问题，更少的人手，表示更少的人为错误的机会。管理层借着改善活动，抽出人力作为其他有附加价值活动的人力资源的来源。,如 何 提 高 生 产 力,生产管理是否有效率，则视人力、物力、财力三者结合的程度是否紧密。要提高生产力，必须将劳动力、机器设备、材料做最佳的计划、控制与

13、调整，使其发挥最大的效率。生产力管理是管理过程中的一个子系统，其内容包括根据系统的产出量和投入量之间的关系来进行规划、组织、指挥、控制和协调。1、各工序设定渐进式的作业标准时间，并订出标准产量，确实执行，实施结果与设立之目标相比较，遇不合理现象，则找出关键所在，建立改善对策。,2、掌握设备余力，或改进其产能，或于瓶颈所在添购设备，以增进全部设备之使用效率。3、不断的改善制造技术，以缩短制程时间。4、妥善合理的人员配置，如果未达到规定标准，则设法延长工作天数。5、设法降低在制品存量及生产周期，扩大产能并提高合格率。6、设立奖励制度激励员工，改善管理体系，降低请假、辞职并适当加班以提高生产效率。7

14、、建立合理化组织如品管圈、无缺点运动、目标管理，使员工民主愉快工作。8、加强现场作业人员的教育训练。,周生产计划之准备,1.人员：人力负荷是否合理，人员是否符合需求数量2.机器：机器是否够用，其产能是否很快提升，有无其他异 常问。3.工模、夹、治具：是否准备充分，其品质是否良好。4.物料：物料是否准备充分，未准备充分的是否确定能按时 归位，其品质是否有异常。5.生产工艺：生产工艺、制造流程是否有问题。6.品质控制：品质控制方法、规程是否准备，各控制点是否 准备妥当。7.培训：人员的培训是否到位，是否能熟悉本岗位的操作，速度如何，是否影响生产效率。,生产力控制与改进,什么是生产能力？生产能力（简

15、称产能）是指生产设备在一定的时间内所能生产的产品数量。生产力：生产力是由生产定额完成率与设备利用率相乘而得。生产定额完成率实际完成工作量标准工作件数（生产定额）人工设备利用率：设备作业实际时间与可利用时间之比产能分为正常产能和最大产能正常产能：指历年来生产设备的平均使用量。最大产能：指生产设备所能产出的最大产量或所能安排的最高负荷量。,例：某部门设备6台，每周工作6天，每天以两个班次生产，其最大可用的人工机器时数为：6（台机器）8（小时班）2（班天）6（天周）1（每机一人）576人工机器小时周而在某周实际使用450人工机器小时周,人工机器、利用率,生产力 生产定额完成率人工 机器利用率100

16、7578.1100 58.6,生产定额完成率,生产力测定,例1：一个五人作业小组，在一个月里生产了500个单位量的产品，所花的劳力为880个单位（这里采用的单位是小时，5人22日月8小时日880人、时月），从这个简单的例子中，可以得出以下两种计算结果。（1）生产力500单位产出880单位劳力 0.57（单位产品人、时）（2）生产力500单位产出5个工人 100（单位产品人、月）,例2：假定第二个月这个小组生产了600单位产品。而所用的劳力为800单位（5人20日月8小时日800人、时月）这时生产力为：（1）生产力6008000.75（单位产品人、时）（2）生产力6005120（单位产品人、月）

17、以上所计算的都是一个测定期内单要素（劳力）的静态生产力，将第二个月的生产力与前一个月相比较，显然两种计算方法都表明生产力提高了。然而，这个例子的动态生产率指数为：（1）生产指数600/800500/8001.32（2）生产指数 6005 500 5 1.20 只有在考察了动态生产力指数后，才能对生产力的变化有一个定量概念。注意度量单位必须一致。,例3：在例中，除了劳力投入外，还考虑到材料投入这一要素，见表。,生产标准化提高生产力,（1）产品标准化，减少产品的类型，有利组织大量生产。（2）零件标准化，可提高零件的互换性。（3）由专业化的工厂或车间制造，以提高劳动生产率，降低成本。（4）机器工具专

18、业化，提高生产效率，并为自动化提供 基础。（5）作业专业化，分配每个工人只做一种简单作业，以 便于提高 生产技能的熟练程度。（6）流水装配法，由传送带运送夹具和工件，使生产效 率提高。,生产管理频率控制（短时距排程法SIS）,对员工的上班时间，能一小时一小时的控制，将制造过程中未能符合规定标准的作业暴露出来，促进生产主管人员全力改善之，提高劳动生产率。短时距排程法最常用来分派工作的时距是一小时。具体做法：,1对所有的工序测定时间，生产过程每个阶段都要有生 产定额。（产能）2决定每个工序适宜的工作量，根据工作量决定人力需 求。3根据每个工序时间决定生产过程从起点到终点要花多 少时间。4只有标准化

19、或正规化的工作，才能利用短时距排程法5进行员工互相训练，确保工作流程改变或员工请假时 公司保持弹性。6在每个班组前面挂每小时的看板，包括质量和产量（标准）7对未能达到目标的数字用红色显示。8相关部门人员及时跟进。,生*产*周*期*管*理,“生产周期”简称CT。以控制和调配生产线上和存货，谋求生产线之平衡，提高生产效率，使生产计划有所依据，而且能如期完成，进而积累生产经验，达成资金快速周转，降低生产成本的目标。这种方法可应用于生产，原料，资金等周转率之计算，因此在同一型态的工厂，要比较生产力之高低，评估公司在市场有竞争力，也可应用CT这一重要指标。,（2）有关的设备“标准”工艺设备管理标准设备的

20、选用与采购评估 设备的安装与测试设备档案清册的建立与维持 设备维修、保养作业规模 设备的报废手续 工艺设备保养标准设备机械、电气结构图 常见设备故障的紧急处理对策保养设备维修项目 工艺设备操作标准操作所须工、模、夹、治具 简易问题与处理对策操作步骤与注意事项 其他工、模、夹、治、量具和管理、保养、操作标准,设备维护1、建立消火体制：就是及时、迅速处理设备故障的体制。消火体制是通过维修人员现场巡视点检，故障看板等路径，加快故障信息的传递和反馈，完善修理手段来达到生产正常进行的目的。消火体制只是设备管理过程中事故发生后的一种手段。2、建立防火体制为完善设备管理体系，还需要建立防火体制，积极主动做好

21、设备管理的预防工作。降低设备故障频次，防止设备故障的发生。,（3）有关材料的“标准”材料组成明细表（BOM）产品转、调拨作业标准材料、半成品、成品品质质量标准成品入库作业标准领、退、补料作业标准,（4）有关方法的“标准”生产计划与管制作业标准 生产负荷分析 主生产排程与中生产排程和拟定 批量转移与管理 管理项目：生产效率、稼动率、不良率、缺料率等作业指导书（WI）或作业标准书（SOP）制程工序标准 产品标准工时表工具布置标准 工作研究作业标准 程序分析 时间研究 动作分析动作经济原则,A关于人体的运用B关于工作地布置C关于工具设备,动作经济原则,不合格品管制作业标准矫正与预防措施作业标准品质质

22、量管制手法使用标准小组问题分析与解决作业标准提案改善作业标准量化管理作业标准（5）有关环境的“标准”厂区、设备布置图 5S作业标准：整理 整顿 清扫 清洁 教养,班组长领导力,解决问题之技巧,只有已经倒闭的企业才没有“问题”！一个企业也好，一个班组也一样，身为一位“主管”、“干部”，其实最大的任务所在，就是“解决问题”！管理的技巧也可以说是解决问题的技巧。从问题中健全机制，从问题中学习成长，从问题中理解自我。何谓“问题”？没有达到目标的就是问题。面对问题的态度：解决：提出最好的解决对策 化解：变更目标或标准以消除问题 妥协：提出满足的解决对策 回避：等待别人提出解决对策,传统的问题解决模式：严

23、厉反抗舒缓低效严厉,三大步骤：发掘问题、分析问题、改善问题 不是“能不能/会不会”而是“要不要”十小步骤：1.问题定义：问题内容是什么？是谁发现或发生在谁？何时发现发生？何处发现发生？如何发现？2.问题检讨：为什么是问题？影响、标准 程度、成本,解决问题的三大十小,观察：三现五原则：三现：亲临现场；查看现场；面对现实。五原则：适时把握现场状况；查明原因；找出适切对策；确认效果；处理资料回馈原单位。收集客观数据 3.问题深化发掘：脑力激荡、要因分析图 4.问题确认、界定：查检表；治标、治本问题 5.原因分析：要因分析、柏拉图、系统图 6.对策拟定：脑力激荡 原因排除 7.对策分析：决策矩阵法、多

24、数表决法 8.实施追踪：甘特图 9.效果确认：柏拉图、推移图 10.再发防止：标准化、模式化,1选定课题，确定目标QCC小组活动必须有课题，课题要根据工厂方针展开的要求，或现场存在问题来确定。课题要有定量的目标值，一个课题完成后，应选定新的课题或确定同一课题的更高目标值。开始时，目标值不要订得太高，通过较短时间的活动即能取得成效，可增强组员的活动兴趣和信心。,一.QCC小组活动程序及要求,2分析问题存在的主要原因首先是运用各种工具、方法如统计表、直方图、排列图等来调查问题现状，取得数据，进行分析，找出影响问题的原因，并进行现场调查确认原因。3制定对策根据“要因”讨论研究，制定出解决问题的措施，

25、并落实到具体的人，规定各项措施解决的期限。实际上这就是计划阶段（即P阶段）。4实施对策（即D阶段）按对策计划贯彻实施，群策群力按期完成任务。遇到问题可请上级协调或召开小组会研究解决。实施过程中根据实施进度可适当调整计划。,5检查实施结果（即C阶段）对策实施完毕后，要检查实施效果如何。有否达到预期目标值，主要解决了哪些问题，还存在哪些问题，都需要用数据说话。6总结（即A阶段）肯定活动成功的经验，对确有效果的有关工艺、方法、制度等经生产或工作验证三个月以上后，并经主管部门审批后要纳入有关的标准中，以防止问题再发生。对尚未解决的问题则转入下一个活动循环去解决。7总结并写好成果报告书总结主要包括二个方

26、面内容：一是总结活动经验，表扬好人好事，提高组员下次活动的积极性和改进工作方法。二是写出成果报告书。,二.QCC小组活动成果的报告,活动的全过程要做好记录，包括活动时间、出席人员、活动内容等。活动时间的按排可占用一部分工作时间，一般每月活动两次，有条件的话，最好是每周活动一次，具体要根据工作需要。为了提高效果，每次活动时间不宜过长，一般以半小时为宜，活动既要认真又要生动活泼。QCC小组取得成果后，为了巩固成绩，推广交流，必须填写成果报告书。成果报告书是QCC小组活动 PDCA循环中“A”阶段的重要内容，成果报告书的格式见下表。,成 果 发 表,发表成果的作用 1对小组鼓舞促进作用 2能互相交流

27、经验，取长补短，共同提高。3给发表者一次很好的学习锻炼机会。4接受一次群众性的评议。成果发表内容 成果发表除了成果报告书的内容外，还要介绍小组 活动情况和体会。,三.成果发表会需注意的几点事项 1成果发表会是由组织进行的，会前应事先组织人员对发表小组进行现场检查，检查时各小组都要出示种类活动记录及资料。如现场检查不合格，要取消该组的发表资格，现场检查还要注意检查小组活动的经常性和全员性。2成果发表者必须是自始至终参加活动的QCC小组成员。3发表时语言要精练，逻辑性、条理性要强，能突出重点，不要按稿子照读。4发表时间有规定，一般控制在十五分钟之内。5图表制作要朴实清楚，用数据说话，简练易懂，做到

28、图文并茂，言简意明。,有效沟通,沟通 协调我们所做的每一件事都是在沟通。语言和非语言的、有意和无意的都在传递一种信息，不管怎样，它们都会被发出和接受。,表 达 与 聆 听语言是沟通的媒介，要理想的表达，要理想的聆听。聆听比表达更重要，但很多人做不到。每个人都有自己的风格，但关键从自己做起，反求诸已。,态 度 特 点：（1）承受刺激的本能反应（2）不容易改变（3）带有感性成分（4）自己很难加以客观地观察,沟通的关键态度,批 评你的部属不是机器人，他们都有自尊和虚荣，他们都有感情，而且受到伤害会怨恨，甚至产生敌对。因此，批评是一个危险的火星，搞不好会引火焚身。但用得好，可以点燃推动别人前进的火花。

29、最打动人的，往往是自己感受到的，而不是别人告诉他的。批评者的任务并不是批评，更重要的是设法使犯错误者亲身体会到自己的错误并改正它。,赞 美 的 力 量,表达是由众多的语言词汇所构成的。语言词汇是重要的，但是语言词汇仅仅是我们所得到信息的一小部分，很多意思不是语言词汇所能表达的。如，语调、音量、声调（高、中、低、小等等）及语速，以及你所强调的那些词汇，都是非常重要的，不仅影响听者所收到信息的最终质量，而且也影响听者的第一印象，事实上38的听者的第一印象基于我们的声音的表现力。,理 想 的 表 达 方 式,理 想 的 倾 听 方 法,亿万富翁富卡说过：上帝给了我们两只耳朵，却只给我们一张咀是有原因

30、的，我们应该听得比说得多。不仅要寻求被了解，更要设法了解对方，谈话中做个好的聆听身体参与，用心用眼睛用耳朵听。心理参与：为理解去倾听，而不是为评价去倾听。我们不但要学习怎样做一个好的管理者，也要学习怎么做一个好的被管理者。我们不但要管好下属，还要影响上司。,合作-赢家对赢家 强迫-赢家对输家 回避-输家对输家 让步-输家对赢家 妥协-没有赢家没有输家,沟通协调结局之评定,员工激励,十 大 激 励 术,目标激励术 期望激励术公平激励术 成就激励术需求层次激励术 不成熟-成熟激励术 双因素激励术 信任原则激励术 冒险精神激励术 创新精神激励术,压力：外界压迫的力量，如，惩罚，一个人在压力下工作，积极性较小；吸力：外界吸引的力量，如，奖励，在吸力下工作积极性较大；自激力：内在的需要力量，在自激力下工作最主动、最持久，并有创造性。,世界上第一条激励原则是 人做他们看到的,谢谢,