《第三章企业外部的环境分析课件.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《第三章企业外部的环境分析课件.ppt（59页珍藏版）》请在三一办公上搜索。
1、第三章 外部环境分析,第三章 外部环境分析,本章主要内容,环境的四个层次行业发展态势六种市场力量行业内的战略集团识别与捕捉机会发现与规避威胁,本章主要内容,企业应树立怎样的“环境观”？怎样对外部环境分解分析？它们之间的关系如何？分析经济全球化背景下的中国企业的环境状况（可重点分析珠三角地区或深圳的企业面临的经营环境）。战略决策者如何识别公司外部环境中的关键影响因素？应用Michael E.Porter的“钻石理论”阐述国家环境和竞争优势的关系。经济全球化带来国与国企业之间“竞合”（竞争性合作）方式有哪些变化（特别是制造业）？怎样理解Michael E.Porter的行业分析方法？利用五种力模型
2、，分析一个你所熟悉的某行业，并说明主要结果。试分析五种力模型的局限性。行业生命周期的演变规律是什么？企业进行行业选择时应考虑哪些标准或条件？怎样进行战略集团分析？如何进行竞争对手分析？互联网对企业的环境产生哪些影响？分析教材中案例：福特汽车公司的外部环境状况。,Questions,企业应树立怎样的“环境观”？怎样对外部环境分解分析？它们之间,案例31,王安公司,19201990,案例31王安公司19201990,名人名言,当有人问松下公司的总裁松下幸之助有什么经营秘诀时，他说：“没有别的，看到下雨了，就要打伞。只不过是顺应天地自然的规律去工作而已。”言简意赅的话道出了松下的环境观。,1894-
3、1989,名人名言1894-1989,1.环境的四个层次,一、环境及其要素 1.怎样理解环境？从系统论的角度看，企业作为一个开放系统，是从属于某个特定的社会乃至世界这一更大系统的一个子系统。称影响和制约企业生产经营活动的外部诸种因素的集合为环境。,1.环境的四个层次 一、环境及其要素,2.细分环境要素,企业的环境可分为四个层次：宏观环境、行业态势、竞合关系、顾客行为行业发展态势：两种分析方法:行业竞争力量、活动成本市场互动模型：六种市场力量顾客行为分析：四类顾客：企业品牌、竞争品牌、随机流动、潜在市场,2.细分环境要素企业的环境可分为四个层次：宏观环境、行业,3.环境要素的基本分析内容,社会宏
4、观大势研判：经济发展趋势行业中观前景考察：行业未来态势微观经营环境侦侧：竞争合作关系企业市场需求透视：终端顾客行为,3.环境要素的基本分析内容社会宏观大势研判：,二、宏观环境分析,政治/法律（Political）垄断法律；环境保护法；税法；外贸法规；对于外来企业态度；政府稳定性,经济（Economic）GDP趋势；利率；货币供给；通涨；失业率；可支配收入；能源供应；成本,社会文化（Social）人口统计；收入分配；生活方式演变；工作期望水平；教育水平；消费者态度,技术（Technological）政府对研究的投入；政府对技术的重视；新技术开发；知识产权与保护；折旧,PEST,二、宏观环境分析政
5、治/法律（Political）经济（Ec,企业认为最重要的战略要素,政府行政干预与控制通货膨胀能源供应国内经济气候源自外国企业的竞争国际政治及经济形势的稳定性,企业认为最重要的战略要素政府行政干预与控制,.行业发展态势,行业环境分析研究的主要问题：行业是如何组织的？引起行业变化的推动力是什么？哪些经济要素、经营特色对该行业的竞争成功最有影响？行业面临的战略焦点和主要问题是什么？,.行业发展态势 行业环境分析研,分析的两个角度,行业竞争力量分析帮助企业了解所在行业的竞争状况,如竞争力量来源、竞争力量强度、竞争影响因素等,活动成本分析帮助企业了解自己在行业所处的相对成本地位，以便采取对策增强自身的
6、成本竞争力,分析的两个角度行业竞争力量分析活动成本分析,一、行业环境分析的主要内容,（一）行业定位：行业选择率先原则（二）行业演变：行业升级变化（三）行业组织：市场结构-经营-效益（四）行业动态：长期动态行业中竞争状况行业内竞争企业的战略,一、行业环境分析的主要内容（一）行业定位：行业选择率先原则,（一）行业定位,1何谓行业？行业是为提供功能相接近的产品或服务（高度替代性产品或服务）的一群企业，也即提供高度替代性产品或服务的一群企业构成了行业。马克思把社会分工分为三种形式：一般分工（国民经济角度:工业、农业、交通运输、商业等）特殊分工（国民经济部门分工：机器制造工业、冶金工业、化学工业等）个别
7、分工（企业内部分工：铸工、车工、钳工、装配工等）,汽车行业,（一）行业定位 1何谓行业？汽车行业,2.如何界定行业？,定位于行业分工定位于行业在工业生产总过程中的位置生产工业最终产品的行业生产各种工作母机的行业生产胚料、零部件、元器件的行业生产原料、动力的行业定位于所使用的主要资源（生产要素密集程度）劳动密集型行业资金密集型行业技术密集型行业定位于行业内部的企业数量结构,2.如何界定行业？定位于行业分工,（二）行业演变,行业生命周期理论 行业分为：启蒙行业、成长行业、成熟行业、衰退行业行业演变的三大趋势：行业兴衰更替加速化第三产业加速扩张趋势（流通、信息、教育、休闲等）行业高度分化与整合趋势,
8、（二）行业演变 行业生命周期理论投入期成长期成熟期衰退期,迈克尔波特对于管理理论的贡献,迈克尔波特在产业经济学与管理学之间架起了一座桥梁。在其经典著作竞争战略中，他提出了行业结构分析模型，即所谓的“五力模型”：行业现有的竞争状况、供应商的议价能力、客户的议价能力、替代产品或服务的威胁、新进入者的威胁这五大竞争驱动力，决定了企业的盈利能力，并指出公司战略的核心，应在于选择正确的行业，以及行业中最具有吸引力的竞争位置。,迈克尔波特对于管理理论的贡献,一、行业竞争力量模型,美国学者迈克尔波特（Michael.E.Porter）认为，企业所选择及所处的行业的竞争激烈程度行业结构，对行业内部企业的获利水
9、平具有决定的意义。行业的竞争强度又与什么有关呢？波特的结论是：一个行业的竞争状态主要由五种力决定的（20世纪70年代末）。,一、行业竞争力量模型,五种力分析模型,现有竞争者之间的抗衡潜在的加入者代用品的威胁购买者的侃价能力供应者的侃价能力改进型（增加）：其他利益相关者,五种力分析模型现有竞争者之间的抗衡,产业内竞争者,潜在进入者,买方,替代品,供应商,其他利益相关者,波特模型（改进型）,新进入者的威胁,替代品威胁,侃价力量,侃价力量,产业内潜在买方替代品供应商其他利波特模型（改进型）新进入者的,五种力模型的理论假设,行业的获利能力不是由产品属性或产品的技术含量决定的；是由行业的市场结构决定的。
10、五种力量会导致何种结果？,五种力模型的理论假设行业的获利能力不是由产品属性或产品的技术,五种力量会导致的竞争结果,新竞争者进入通过低价格将价值转移到消费者身上，或者通过提高竞争成本导致价值损失强大的购买者将为自己争得价值替代品为产品的价格确定最高价格极限强大的供应商将为自己争得价值竞争对手的作用与新进入者相同，将价值转移给消费者或通过提高竞争成本导致价值损失,五种力量会导致的竞争结果新竞争者进入通过低价格将价值转移到,对行业的分析需要建立两个概念,进入壁垒：起到阻止行业外企业进入的因素退出壁垒：企业进入一个行业时未来可能遭受的风险,退出壁垒,进入壁垒,低,高,低,高,壁垒与获利能力的关系,对行
11、业的分析需要建立两个概念 稳定低收益风险低收益稳定,怎样选择具有优势的行业？,从行业获利的角度看，进入壁垒高、退出壁垒低的行业应该是较好的目标定位。因为行业的进入壁垒越高，投资回报就高，行业越有吸引力；退出壁垒越高，则行业竞争风险越大。,怎样选择具有优势的行业？从,1.现有企业间的竞争,1.现有企业间的竞争产业增长（吸引力）固定(存储)成本/附加,2.新入侵者的威胁,2.新入侵者的威胁规模经济独特的产品差别对资本量的要求转换成,3.供方的侃价能力,3.供方的侃价能力投入的差异产业中供方和企业的转换成本替代品,4.买方的侃价能力,4.买方的侃价能力侃价杠杆价格敏感性,5.替代品的影响,5.替代品
12、的影响替代品相对价格表现转换成本客户对替代品的使用,运用五力模型分析企业市场,行业竞争的五种力量有特点的产品能够有力地对抗竞争者和大买主谨慎地观察购买者、供应商的动向和替代品的出现为潜在的进入者制造障碍抓住五种力量中的关键的力量,运用五力模型分析企业市场行业竞争的五种力量,问题,当您的企业处于一个有利可图或前景看好的行业当中，必然也会有其他企业野心勃勃想进入这块市场，为了捍卫自己的领土，你该如何做？,问题 当您的企业处于一个有利可图或,技能描述,形成规模经济控制关键资源建立品牌优势利用政府政策,技能描述形成规模经济,案例32,摩托罗拉公司,案例32 摩托罗拉公司,如何明确企业市场的替代品？,替
13、代品的威胁取决于其价值综合考虑是否换用替代品直接替代（苹果计算机替代王安计算机）间接替代（人工合成纤维替代天然布料）,如何明确企业市场的替代品？替代品的威胁取决于其价值,如何控制企业的供应商和购买者？,如何征服供应商？做供应商的大宗购买者 具备建立纵向一体化的能力 充分掌握信息 力争作为垄断者,如何控制企业的供应商和购买者？如何征服供应商？,如何赢得购买者？,让您的产品变得特别做购买者的主要供应商具备建立纵向一体化的能力注意成本信息保密力争成为垄断者,如何赢得购买者？让您的产品变得特别,如何分析同行业的竞争对手？,研究竞争对手分析要面向未来识别机会和挑战,如何分析同行业的竞争对手？研究竞争对手
14、,如何分析行业的总体吸引力？,行业吸引力经常是能否盈利的关键因素五种力量通过定价影响行业吸引力用场景分析法为不同的前景做准备 一个乐观的场景 一个悲观的场景 一个最可能的场景找出对企业获利影响最大的因素并制定相关战略,如何分析行业的总体吸引力？行业吸引力经常是能否盈利的关键因素,波特模型的特点,以企业所在行业为研究对象：行业“结构分析是确立竞争战略的基石”，“理解行业结构永远是战略分析的起点”（波特）。以行业盈利潜力为关注目标。着重分析5种竞争力量的来源及作用方式。,波特模型的特点以企业所在行业为研究对象：行业“结构分析是确立,评价,波特的五种力的所有智慧都反映在下面的经济学等式中：利润（价格
15、平均成本）产量,评价 波特的五种力的所有智慧都反映在下面的经,波特模型的不足,未能充分揭示5种竞争力量的来源及作用方式及动态演变关系，尤其未能反映企业对5种竞争力量的反作用及其带来的后果；过分强调竞争与威胁，未能考虑企业之间的合作及企业可能面临的发展机遇；未能考虑互补性品生产的作用力对行业竞争强度和盈利潜力的影响。,波特模型的不足未能充分揭示5种竞争力量的来源及作用方式及动态,3.六种市场力量,一、供方二、买方三、替代品厂商四、互补品厂商五、同行厂商六、潜在进入者,3.六种市场力量一、供方,六种市场力量互动关系分析模型,资源供方：员工、社会、股东企业运行基础,替代品厂商,同行厂商,本企业,互补
16、品厂商,潜在进入者,中间买方：渠道外部配送体系,最终买方：顾客企业生存之本,买方,买方,潜在市场顾客,企业品牌顾客,竞争品牌顾客,随机流动顾客,六种市场力量互动关系分析模型,分析结论,从企业涉及的产业链角度考虑，模型呈树状结构：根部、树叶重要基础。从合作的角度出发，考察企业、替代品厂商、互补品厂商、潜在进入者这几个主体之间的关系，可发现在企业与其他厂商之间存在着特定的相互合作的可能。从竞争的角度看，考察企业、替代品厂商、互补品厂商、潜在进入者这几个主体之间的关系，可见在他们之间竞争的关系表现在：、对资源供方即企业运行基础的争夺、对企业外部配送体系及最终顾客的争夺从互动的角度出发，考察企业、替代
17、品厂商、互补品厂商、潜在进入者这几个主体之间的关系，相互之间均存在竞争与合作的可能。,分析结论从企业涉及的产业链角度考虑，模型呈树状结构：根部、树,4.行业内的战略集团,战略集团：指一个行业内执行同样或类似战略并具有类似战略特征的一组企业。一般情况下，一个行业的竞争本质是由少数几个重要的战略集团所决定的。,4.行业内的战略集团战略集团：指一个行业内执行同样,美国制药行业中的战略集团,药品价格,研发费用,专利集团默克公司费泽公司礼来公司,通用集团Marion Labs公司卡特华勒斯公司ICN公司,高,低,高,美国制药行业中的战略集团药品价格 研发费用专利集团通,战略集团的界定方法,同一个战略集团
18、内部企业的常见竞争特点：同样的价格或质量同样的地理区域相同的垂直一体化的程度产品线大致相同同样的分销渠道提供类似的服务相同的技术方法,战略集团的界定方法同一个战略集团内部企业的常见竞争特点：,启示,企业直接的竞争对手是那些在同一个战略集团内的企业。即使在同一行业内部，不同的战略集团所面对的竞争力量的强度可能是不同的。战略集团之间存在移动壁垒，打算进入另一个战略集团的企业必须首先对移动壁垒进评估。,启示企业直接的竞争对手是那些在同一个战略集团内的企业。,红海和蓝海战略比较,红海战略在已经存在的市场内竞争 规避竞争争夺现有需求 遵循价值与成本互替定律 根据差异化或低成本的战略选择，把企业行为整合为
19、一个体系,蓝海战略拓展非竞争性市场空间规避竞争创造并攫取新需求打破价值与成本互替定律同时追求差异化和低成本，把企业行为整合为一个体系,VS,红海和蓝海战略比较红海战略蓝海战略VS,5.识别与捕捉机会,一、机会的类型与特质显在型机会：是可以凭既时环境或条件，人为感觉到的显而易见的机会。一般来说，显在性机会常常与某一时期特定的经营环境变动相联系，如突发的政治、经济、文化事件；地理、人口、教育等发展的不平衡；商品、资金、价格的时空差，等等。潜在性机会：这是一类不容易直接凭既时环境判断、捕捉的机会。从运动的环境观考察，潜在机会是随着其所依赖的环境的变化呈双向运动状态：有些会由于某些对其有扬益性因素的影
20、响，使潜在性机会下一步发展、成熟直到稳定，既由暗转明，成为显在性机会；有些则由于某些抑制性因素的影响而使潜在性经营机会进一步萎缩甚至消失，即由暗转亡。,5.识别与捕捉机会一、机会的类型与特质,影响潜在性机会的主要因素,行业或市场结构的变化；新技术、新发明、新工艺的出现；政府的金融、信贷政策变化及利率波动；商品价格变动及资源供应的不平衡。,影响潜在性机会的主要因素,案例：美国“罐头大王”的发迹,机会有哪些特质？）机会寓于“动”之中）目标对应性）增益性与伴随风险性 4）时空分布的非均衡性）不稳定性、易消失性,案例：美国“罐头大王”的发迹,二、把握市场机会的三个法则,竞争法则 案例：吉列的失误趋势法
21、则 案例：田中造纸公司的“商机”权变法则 案例：“健力宝”的一举成名,二、把握市场机会的三个法则竞争法则,警告:环境机会不等于公司机会,环境机会并不是公司机会。将环境机会变成公司的机会，要满足以下两个条件：1.环境机会符合公司的战略目标；2.公司有足够的资源或实力利用环境机会。机会总是为那些有准备者所获，机会总是为那些有实力者所获。,警告:环境机会不等于公司机会,三、市场机会的来源,“时间”等于金钱,三、市场机会的来源“时间”等于金钱功 能 时间,“空间”就是机会,“空间”就是机会功 能 空间机会产品提高“空,让“美好”相伴到永远,让“美好”相伴到永远 功 能美好机会产品强化“,6.发现与规避
22、威胁,一、威胁来自哪里？现有竞争对手：对手的数量和实力怎样？如果它已瞄准了你，你决不可掉以轻心。供应商：供应商的数量越少对你越不利。客户：客户数量越少，说明你的市场已被对手瓜分，这是最大的威胁。潜在的竞争对手：识别潜在的对手出现的兆头非常重要，企业要时刻居安思危，防患未然。替代技术：越是传统的产业，越要注意替代技术夺走你的“饭碗”。互助企业：专业化分工与协作的企业之间，合作态势与诚意十分重要。政策或规则：政策、规则的变化会立即形成新的利益格局。例如，垄断一旦打破，马上会有对手出现。自然状况：灾害与突发事件常常会给企业带来“飞来横祸”。,6.发现与规避威胁一、威胁来自哪里？,二、怎样规避威胁？,建立一支“消防队”。保证企业在受到威胁冲击的时候能快速反应，并及时化解威胁。时刻提防对手。学会如何区别信号与杂音，以识别出真正的竞争对手。深入客户、深入本企业的中层和基层。建立一种信息双向沟通的渠道，听取客户和企业的中、基层人员的意见，避免使自己成为最后一个知道变化的人。经常听一听以评价自己为职业的人的说法。这些人经常在旁边观察你、琢磨你，他们往往能从较新的角度发出一些新信息。,二、怎样规避威胁？建立一支“消防队”。保证企业在受到威胁冲,
