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1、面向客户感知的“五步法”运维管理体系湖南移动2011年3月,面向客户感知的,压力与挑战,关键点与难点,主要内容,目 录,实施进度安排,压力与挑战 关键点与难点主要内容 目 录实施进度安排,69保持沉默,23会对最熟悉的人提出抱怨,只有8会与客服人员沟通,潜在收入损失4700万英镑,潜在收入损失14100万英镑,潜在收入损失42300万英镑,英国航空公司的抱怨冰山,客户为根，服务为本,一、关于网络工作的思考（一）,把 谁 放 第 一？,主动抱怨,主动发现,快速响应,保持沉默,69保持23会对最熟悉的人提出抱怨只有8会与客服人员沟,一、关于网络工作的思考（二）,如何发现不满意客户？哪些客户可以不用
2、管？,什么是客户期望的“好”？如何保持这个“好”？,感知是什么现象？如何发现和评估？,哪些“客户”,“感知”什么,什么是“好”,客户 感知 好，才是真的好！,网络好，是真的好吗？,一、关于网络工作的思考（二）如何发现不满意客户？什么,二、压力与挑战（一）,传统的运维管理体系,KPI：宏观、全局、整体质量自上而下：KPI决定省、市、县各部门、各专业的工作重点网元决定KPI：每一个网元的质量指标构成全网KPI质量指标存在部门边界、专业边界客户在运维管理体系“外面”，运维人员夹在KPI与网元“中间”,客户：微观、个体、局部区域自下而上：“客户”决定企业各部门、各专业的工作重点“客户”决定员工绩效打破
3、部门边界、专业边界，将“运维人员”延展为企业全体员工客户在“里面”，员工直接对客户负责,服务,支撑,客户,网络质量竞争,同质化高负荷,如何确保企业核心竞争力？,推进“三转两建”刻不容缓,传统的运维管理体系适应未来发展吗？,二、压力与挑战（一）传统的运维管理体系KPI：宏观、全局、整,二、压力与挑战（二）,必须建立全业务生命周期管理流程,“25字方针”如何落地？,二、压力与挑战（二）告警投诉业务业务发展规划建设优化,二、压力与挑战（三）,？,？,集中化,属地化,基于KPI的自上而下的指挥调度,以客户感知为导向的自下而上的反向指挥,集中管控 规范管理,贴近客户快速响应,规范性,灵活性,KPI,客户
4、,必须实现集中化管理与属地化服务的有效平衡,传统,网络的末端是网元,全业务运营,全业务运营后如何处理集中化与属地化的关系？,二、压力与挑战（三）？集中化属地化基于KPI的自上而下,二、压力与挑战（四）,长期存在,反复出现,批量产生,网 络 问 题,必须构建以“客户”为导向的组织结构与运营流程,部分网络问题长期存在，为何难以杜绝？,案例某地市一大型住宅小区半年内重复投诉达60多起，存在的四大问题：及时性：年度滚动规划的建设模式难以快速解决弱覆盖投诉全面性：解决某客户投诉时，未兼顾周边区域系统性：采用直放站等措施解决投诉时，未系统评估对相邻网元的干扰等问题慎重性：盲目承诺客户解决时限，且未能如期实
5、现，导致客户重复投诉,二、压力与挑战（四）长期存在反复出现批量产生网 络 问 题为,二、压力与挑战（五）,尽快抛弃掉BZ,必须牢牢把握MVC,负值顾客(BZ),最有价值顾客(MVC),最具增长性顾客(MGC),努力将MGC转化为MVC,美国佩珀斯先生和罗杰斯博士根据顾客对于企业的价值，将顾客划分为三类:,客户满意度指数测评模型：,客户期望影响客户满意度,必须精细管理不同客户需求，以有限的网络资源实现“保重点、重点保”,“网络投资有限、客户需求无限”，双重压力如何化解？,二、压力与挑战（五）尽快抛弃掉BZ必须牢牢把握MVC负值顾客,二、压力与挑战（六）,如何快速适应网络质量KPI指标的转变？,测
6、试手段,DT/CQT,自动路测,二、压力与挑战（六）“网络质量客户满意度”+“GS,二、压力与挑战（六）,前后台联动,管理变革,客户信息关联归集,KPI考核,面对纷乱繁杂的挑战，如何系统性的解决？,二、压力与挑战（六）前后台联动管理变革客户信息关联归集KPI,三、初步判断,两核心、两并重、四必须、五转变,必须不等不靠，脚踏实地、一点一滴的稳步推进,确保质量领先是网络工作的目标,客户感知好是一切网络工作的出发点和归宿,既关注宏观、全局更关注微观、个体,既关注网元质量更关注客户感知,组织重构,流程再造,管理变革,精确运营,必须构建以“客户”为导向的运维构架,必须围绕集团“25字方针”建立全业务生命
7、周期管理流程,必须正确处理集中化与属地化的关系,必须实现客户期望的有效管控,1,维护方式,2,运维体系,3,运维管理,4,指挥调度,5,网络服务,面向网元的“看护式”向面向客户的“呵护式”转变,分专业的“烟囱式”向综合性的“一体化”转变,“省市”向“省贴近客户的一线”转变,自上而下的KPI模式向自下而上的反向指挥模式转变,粗放式网络服务管理模式向精确化、分级分层模式转变,三、初步判断两核心、两并重、四必须、五转变必须不等不靠，脚踏,压力与挑战,关键点与难点,主要内容,目 录,实施进度安排,压力与挑战 关键点与难点主要内容 目 录实施进度安排,客户满意度,沟 通广 告承 诺口 碑经 验需 求,体
8、验的质量,感知竞争者的质量,结果：是什么,过程：如何实现,感知,前台,后台联动,闭环,质量领先,业务体验,服务体验,期望质量,一、客户感知的关键因素,客户感知关键三要素：竞争领先、体验最佳、满足期望,全面感知的质量,前后联动,1,2,3,4,5,6,客户感知研究通用模型定性（体验）定量（期望）对比（竞争）,客户满意度沟 通体验的质量感知竞争者的质量结果：是什么过程,二、“CADRE五步法”网络运维管理体系架构殿堂图,客户信息流：客户为根、服务为本；流水线运维,组织重构：三转两建；网格化、一体化运维,Collect发现环节：主动话统：网管、话单分析测试：现场测试、拨测终端：信令监测、集团驻点客户
9、：质量监督员被动投诉网格化信息关联归集管理,Analysing筛选环节：五大原则统筹兼顾客户分层事件分层问题分层,Deal处理环节：组织重构流程再造前后台联动省市联动就事论事(环节管控/优化建设模式)举一反三(全生命周期管理/问责制)客户期望值管理MOT管理,Regulate监控环节：分层管控跟踪督办网络服务透明化,Evaluate考评环节：压力传递KPI下沉到网格,管理变革：指挥调度、监督管控“一张网”,总体目标：客户感知好才是真的好,流程再造,二、“CADRE五步法”网络运维管理体系架构殿堂图客户信息流,KPI：宏观、全局,客户：微观、个体,网格化,业务质量(端到端KQI),网络（专业网K
10、PI),客户感知,映射,以共有的地域性为切入点，将客户感知信息整合归集到具体地点，关联监控、关联处理,如何衔接,网元：网络最小单元,客户：服务最小单元,宏观与微观的衔接点,网元与客户的衔接点,难以映射！,三、组织重构：网格化、一体化运维（整体思路）,最贴近客户的一线组织重构流程再造推动自下而上的变革管理变革K,网格基础信息网格名称地域属性网元信息投诉信息故障信息质量指标网络资讯网格负责人,网格重要信息基站退服最差小区纳入督办,一键式支撑平台处理流程向导客户信息查询,在线交流平台省监控、市网调724小时值班专家技术支撑,问题反馈省监控、市网调724小时集中受理、快速响应各类问题,三、组织重构：网
11、格化、一体化运维（五个要素、三个保障）,网格五要素,地点（网格）,手段保障,1名网格负责人（兼网格质量管理、代维管理）,1名网优管理兼工程监理,2名投诉处理兼基站维稳,10名维护人员（自维代维）,组织保障,80%的问题在一线处理20%的问题反馈省、市处理,流程保障,网格,市,省,将长沙城区的“五个区”细化划分为426个网格，由20个“14人小组”分片区负责,网格基础信息网格重要信息一键式支撑平台在线交流平台问题反馈三,当前存在的问题,网格化的举措,新的挑战,专家集中在省、市,运维下沉（专家下沉到贴近客户的一线）,专家队伍不足，数量、素质难以满足网格化需要,难以对运维生产各环节实现精细化的全生命
12、周期管理,责任到人,网格责任人把控规划设计、施工质量、设备质量、维护优化全流程,尚未建立贴近客户、贴近一线的倒金字塔组织结构,反向指挥,管理层需强化面向一线、面向客户的服务意识,网络质量、业务质量难以与客户感知关联映射,面向具体地点的“客户、员工、业务、网元”、“投诉、质量、告警”等信息的关联归集管理,IT化支撑手段需进一步完善,难以面向客户实现跨专业的联动,员工需在思想上打破部门边界,职,责,权,客户信息流,有利有弊,面向网元维护,运维模式,面向客户呵护,需建立纵向贯穿“省、市、区县、网格”，横向贯穿“维护优化、规划建设、客服、市场”的立体化考评体系,利大于弊,三、组织重构：网格化、一体化运
13、维（优劣利弊分析）,当前存在的问题网格化的举措新的挑战专家集中在省、市运维下沉专,监控前台,信息采集,信息关联,信息发布,管理层面,运维层面,管理信息输出（考评指标等）,运维信息输出（EOMS工单等）,告警,现场测试,性能,投诉,信令,拨测,工程资讯等运维信息输入,指标改善度、发生频次等结果管控信息输入,信息处理,信息闭环,参数修改、处理时长等过程管控信息输入,地域关联：多网元、网格化业务关联：多专业、端到端流程关联：多部门、各环节,“客户信息流”贯穿网络运维全流程,四、以“客户信息流”构建“流水线”运维体系,客户信息流,监控前台信息采集信息关联信息发布管理层面运维层面管理信息输出,五、第一步
14、：发现（Collect）信息全量收集（四个维度）,话 统,客 户,终 端,1、从“网络、网元、业务、客户”四个维度提升网管发现能力,1、建立信令监测平台,2、建立话单分析平台,2、建立网格化“网络质量监督员”机制形象层稳定层执行层,2、建立集团客户驻点服务监测机制,从四个维度、八个手段，围绕客户感知收集海量信息,测 试,1、建立常态化的DT/CQT测试清扫活动,2、建立端到端的业务质量自动拨测系统,2、建立投诉/故障/质量的网格化关联监控机制,五、第一步：发现（Collect）信息全量收集（四个维,手段有效性：完全/主动 中等/被动 很少/没有关联性,五、第一步：发现（Collect）信息全量
15、收集（立体化）,发现问题的手段业务体验（客户）服务体验竞争性比较网络故障网络,招聘稳定层网络质量监督员,面向客户侧，结合网格特点从“三个层面”建立无处不在的质量监督员机制面向企业内部，从“两个维度”建立网络质量监督比贡献机制,党政机关,新闻媒体,集团单位,高校,居民区,户外,农村,招聘形象层网络质量监督员,招聘执行层网络质量监督员,每年1月全面启动每年2月12月监督实施次年1月评选优秀监督员,客户感知信息全量收集,商业区,内部员工,家属,网络质量比贡献,短信电话邮箱,五、第一步：发现（Collect）信息全量收集（贴近客户）,招聘稳定层网络质量监督员面向客户侧，结合网格特点从“三个层面,以网格
16、为单位，实现故障告警、质量指标、网络投诉等信息的关联归集。任一“网格”产生网络投诉，该“网格”内所有故障及性能告警（含四级）、网络咨询（全量），均归集到投诉工单关联派单。处理投诉时，从故障告警、性能告警、网络咨询（均为全量）三个维度“清扫网格”。该投诉工单附加的所有告警均处理消除后，工单才能回复归档。以网格为单位评估网络质量客户满意度。,网格化信息关联机制,以网格为单位、以客户为核心，确保一切“围着客户转”,五、第一步：发现（Collect）信息关联归集,以网格为单位，实现故障告警、质量指标、网络投诉等信息的关联归,城镇优先确保区域：AB类集团单位所在地/商住楼盘/城建新区/交通枢纽/大型娱乐
17、场所/经济开发区农村优先建设区域：交通干道沿线、拟建站点预计覆盖常驻人口大于50人,关键客户：AB类集团单位关键人、钻卡客户、金卡客户，处理时限8小时重点客户：C类集团单位关键人，银卡客户，处理时限24小时普通客户：处理时限36小时,依托场景化管控平台，建立省级场景7个，地市级102个关键地域：节假日保障、重大社会活动保障等阶段性重点场景，处理时限8小时 重点区域：党政军、交通干线、商业区、重点高校等724小时全天候重点保障地域，处理时限12小时一般地域：处理时限为36小时,告警及性能异常类：多网元出现同一问题或单网元出现多个问题，处理时限5小时单网元出现单一问题，处理时限8小时投诉类：媒体曝
18、光、升级投诉，首回时限4小时同一客户重复投诉TOP5及同一地点重复投诉TOP10，首回时限12小时其他投诉，首回时限24小时,竞争性比较原则：超过性能指标预警门限，必须处理未超过处理门限但领先程度低于阀值，必须处理未超过处理门限且领先程度高于阀值，可延后处理以网络拥塞为例：设预警门限为5%，阀值为与竞争对手比较领先程度低于3%。拥塞率高于5%则必需处理；拥塞率为3%时，如竞争对手拥塞率为6%则可以延后处理；竞争对手信号强度为5%则必须处理,五、第二步：筛选（Analysing）五大原则,12345城镇优先确保区域：AB类集团单位所在地/商住楼盘/,客户感知通过解释说明，投诉客户表示可以接受暂不
19、解决 经市场、客服、网络联合调查，投诉弱覆盖区域影响人数少于5人,网络效益各分公司2G每载频业务流量最低的TOP 2%基站周边区域,网络质量现场测试投诉所在区域周边的网络质量，竞争对手的网络覆盖非常差，无法正常通信,客户感知与网络效益统筹兼顾,网络质量与网络效益统筹兼顾,五、第二步：筛选（Analysing）统筹兼顾,暂不解决判别原则客户感知网络效益网络质量客户感知与网络效益统,地域保障分级居住地点工作地点上下班路线质量保障分级话单分析信令监测服务保障分级响应时限主动关怀,一级客户集团关键人钻石卡二级客户金卡三级客户银卡四级客户普通客户,如：一级客户投诉响应时限30分钟A类集团客户每季度驻点服
20、务一天,网络资源分级,网络质量分级,网络服务分级,如:覆盖省委的基站承载省证券公司集团专线的2M传输端口,如:面向一级客户的基站零退服承载一级客户重要业务的集团专线零故障一级客户话单分析零掉话率,五、第二步：筛选（Analysing）客户分层,地域保障分级一级客户如：网络资源分级网络质量分级网络服务分级,根据客户属性、业务属性的重要级别，建立网络事件分层管理机制，对应红橙黄蓝事件级别明确“特急、紧急、重要、一般”保障标准及处理时限，实现“保重点、重点保”。,网络事件分级机制由传统的“网元属性”向“客户属性、业务属性”转变,一一对应,五、第二步：筛选（Analysing）事件分层,根据客户属性、
21、业务属性的重要级别，建立网络事件分层管理机制，,判别标准：影响范围大、影响程度恶劣、业务质量下降严重 如核心网元退服、大范围业务中断、业务中断时间超长、区域性KPI指标或业务KPI严重恶化、重要通信保障等,一级,二级,三级,四级,判别标准：影响局部范围、网元KPI指标严重恶化、问题性质明确、责任部门单一 如单个基站退服、局部网元KPI严重恶化、关键客户投诉等,判别标准：问题性质复杂不能明确定位、影响范围较小、网元KPI指标下降、业务常规指标严重恶化 如普通客户投诉、最差小区、数据业务指标下降、局部道路或地点存在问题等,判别标准：已明确需规划建设流程解决的问题 如能力问题、结构问题、需建站解决的
22、覆盖问题,可根据问题的影响范围与程、处理的难易与时限要求确定处理等级,影响大、情况紧急、易处理、牵涉单位少,影响小、普通问题,等级高,时限短,等级低,时限长,可根据问题处理的时间、反馈说明、重复投诉等情况进行问题级别调整,重复投诉增加、处理时间过长,难处理、牵涉单位多,等级高,时限短,等级低,时限长,五、第二步：筛选（Analysing）问题分层,划分等级判别标准：影响范围大、影响程度恶劣、业务质量下降严重,五、第三步：处理（Deal）整体架构,前台,后台,前后台联动,客户,省市联动,多部门,多专业,举一反三（全生命周期管理、问责制）,就事论事（环节管控、优化建设模式）,客户期望值管理MOT管
23、理,五、第三步：处理（Deal）整体架构前台后台前后台联动,市（分专业）,区/县,网格,客户,网元,省网络部,市网络部,省公司,“小”实体化运维团队：在最贴近客户的一线，新增“区县、网格”两个综合性、一体化运维团队“大”虚拟化运维团队：省监控前台、市网调前台负责网络片内部各专业的指挥调度，形成两级统一接口，面向“网格”一线提供运维支撑“大”虚拟化运营团队：省、市网络部负责网络片外部各部门的沟通协调，形成两级归口管理，面向“网格”一线提供运营支撑维护优化融合：分公司网维中心、网优中心合并，专家下沉至网格,省网管中心,市网调中心,五、第三步：处理（Deal）组织重构,客户,网元,网络咨询全量管理,
24、省集中维护核心网,网维中心网优中心传动中心建设中心,省集团客户部省数据部省客户服务部,市场部,规划建设,市集团客户部市数据部市客户服务部,市场部,虚拟化“大”运营团队,实体化“小”运维团队（贴近客户）,规划建设,虚拟化“大”运维团队,维护优化融合,传统运维管理组织架构,组织重构,市（分专业）区/县网格客户网元省网络部市网络部省公司“小”实,五、第三步：处理（Deal）流程再造,省监控前台：负责全省全程全网、所有网格的集中监控负责集中维护核心网的指挥调度负责全省“网格”反向指挥工单的集中受理/预处理/转派/跟踪管控/质检闭环/分析评估,市网调前台：负责本地网无线/传输/动力等专业的指挥调度负责全
25、市“网格”反向指挥工单的集中受理/预处理/转派/跟踪管控/质检闭环/分析评估,网格：1、网格内基站故障；2、基站优化；3、基站侧传输、动力故障；4、全业务专线维护；5、投诉受理及处理；6、建设进度跟踪及质量管控；7、现场测试；8、室分优化；9、基础信息调研；10、选址现场勘查；11、网格内代维队伍管理,五、第三步：处理（Deal）流程再造省监控前台：省网络,客服前台与运维后台高效联动，确保80%以上在一线解决、100全量跟踪管理,全量跟踪，全流程穿越，切实体验客户感知,10086前台,客服前台“卓越班组”,五、第三步：处理（Deal）前后台联动,运维后台,工单流,工单流,定期轮岗,专家前移,信
26、息全面,回答准确,慎重承诺,网格化信息综合查询平台,网络信息,网络信息与地点的映射故障信息质量信息知识库/案例库,“一键式”投诉处理支撑平台,漫游开通状态业务开通状态欠费停机状态,客户信息,答复口径模板化资讯人性化改造,客户,您好！,全省运维队伍为客服前台“卓越班组”提供全方位支撑,客服前台与运维后台高效联动，确保80%以上在一线解决、100,黑色：集中管控蓝色：分层管控,网格,属地化服务,省,集中化管理,集中化服务支持,更加集中化面向网格集中监控面向网格集中调度面向网格集中支撑更加精细化考评到网格考评到员工,更加属地化网格运营代维管理、网络优化下沉到网格更加高效化故障处理投诉处理网格内市场、
27、客服、运维人员围绕客户满意度高效联动,五、第三步：处理（Deal）省市联动,属地化服务网络运维客户服务 集中化管理网络投诉网络监控网,维护,监控派单10086（两条线）,故障、告警处理通信保障设备质量问题处理,硬件排查设备调整与整改投诉（现场）配合处理测试,参数、频率优化天线角度调整与覆盖优化,需新建站解决的覆盖问题,优化,规划建设,判断,根据网优需求规划设计、施工建设,性能、投诉、测试问题分析疑难、异常话务分析,性能指标是否恢复正常测试指标是否达到要求投诉是否解决,网络覆盖、区域网络质量是否提升,涉及硬件排查、整改、现场测试等需要，优化向维护派单,优化根据统计、测试情况对维护处理质量进行评估
28、,就事论事，确保各个环节工作质量,网优人员参与评估规划设计是否合理，根据统计、测试情况对工程质量进行评估,五、第三步：处理（Deal）就事论事（环节管控）,维护监控派单10086故障、告警处理硬件排查参数、频率优化,五、第三步：处理（Deal）就事论事（优化建设模式）,两种建设模式、两个切块资金、四种资源调度模式,现场调拨：实施紧急性工程时，允许同类工程间借料，完成项目间的工程物资调拨,工程库存：采购部门按照滚动规划对工程物资进行采购、库存，以及回收前期工程余料的库存,调拨,库存,分存,厂家暂存：为设备厂家提供产品存储仓库，当发生客户投诉、质量竞争需要等，维护优化无法解决时，通过紧急流程快速实
29、施资源调度和建设施工,维护分存：将备品备件等常用维护物资分存在地市分公司或代维公司，724小时随时快速调用,可研设计,需求部门提供项目建议书,年度投资计划,滚动规划,需求部门提供项目建议书,主管领导审批,紧急工程任务单,暂存,资源调度,框架协议,常规采购,处理时限：室分建设1个月；宏站建设2个月,五、第三步：处理（Deal）就事论事（优化建设模式）两,2010年10月23日二级网格“芙蓉区_曙光电子厂”网格收到一起投诉，反映曙光电子厂附近信号不好，打电话断断续续。,网格内产生一条新的投诉,网格有5条告警（含四级告警）,网格信息打包派发工单至网格维护组,曙光电子厂网格维护组迅速核查投诉及告警信息
30、，同时开展网格清扫工作,回复工单,客户回复“不满意”,派发网络服务工单,根据投诉量和与竞争对手的比较，决定进入紧急建设流程，建设部门承诺3个月完成,维护人员24日安装成手机伴侣,客服人员主动上门拜访,回复工单发第二次满意度调查短信,网格清扫历时1个半月。员工配合良好，问题处理及时，流程清晰，未造成客户不良感知，考评达标,统计该网格还有较多同类型投诉,满意度短信调查,五、第三步：处理（Deal）就事论事（网格化运维案例）,2010年10月23日二级网格“芙蓉区_曙光电子厂”,维护,优化,规划建设,网络,采购,市场,客服,同类设备质量问题频繁发生设备功能存在缺陷,同一区域内质量问题、网络投诉反复出
31、现、长期未解决,设备问题,根据后评估机制向规划、采购部门反馈情况,结构问题,规划问题,能力问题,手段问题,营销影响终端问题,慎重承诺主动关怀服务延续,调整设备采购选型、调整设备采购份额,五、第三步：处理（Deal）举一反三（全生命周期管理）,维护优化规划建设网络采购市场客服同类设备质量问题频繁发生同一,每个环节自身的闭环（并非整个流程的闭环，由上下环节决定）针对每个环节的评估机制、针对每个环节的问责机制,一线发现问题，举一反三，提交上级，并形成标准规范，杜绝问题再次出现针对每个问题的评估机制、针对每个问题的问责机制,横向环节控制,纵向问题控制,能力是基础：片区谁负责、需求谁提出规划是前提：谁参
32、与会审、谁问责到底结构是关键：谁包片、谁把关规则是效率：一线提建议、省公司集中审核、一线验证把关手段是保障：一线提需求、省公司集中建设、一线反向评估,上下左右互相制衡,五、第三步：处理（Deal）举一反三（问责制）,一线发现问题，举一反三，提交上级，并形成标准规范，杜绝问题再,关键环节,沟通,关键控制点,客户接触点,广告,承诺,口碑,经验,需求,电话/短信/面对面,主动发布坦诚相告,媒体/宣传手册,客观宣传不夸大其词，满足客户需求,10086/业务营销,网站/媒体/客户,慎重承诺一诺千金,舆情监控宣传引导,业务体验/服务体验,规范化差异化,业务需求/服务需求,重点保障价值客户适度放弃负值客户,
33、五、第三步：处理（Deal）客户期望值管理,关注客户接触点的关键环节适当超越期望，不过度服务,关键环节沟通关键控制点客户接触点广告承诺口碑经验需求电话/短,关键环节,客户关键需求,咨询/投诉,10086,态度礼貌准确解答专业指导,终值时刻,关键控制点,1、员工服务技能培训2、网络资讯发布及时、规范、准确3、标准化手册/案例库/知识库,峰值时刻,客户接触点,解答/反馈,运维处理,及时响应及时解决及时反馈,4、受理工单1小时内与客户联系处理5、投诉解决及时性考核/计划解决跟踪督办/必须解决类投诉升级督办6、工单回复前与客户沟通确认,联系/反馈,满意度调查,感受关怀服务延续,7、针对不满意客户派发网
34、络服务工单8、客服人员协同运维人员开展主动关怀、沟通解释，寻求客户理解认同9、深入调查客户不满意原因，避免再次出现同类现象,短信调查,五、第三步：处理（Deal）MOT（Moment Of Truth）关键时刻管控,“峰、终”时刻关键控制点：建立“受理、处理、关怀”三个环节的客户满意度管控机制，实现网络服务轨迹的全程管控,科学制定满意度评估标准，有效控制服务成本,关键环节客户关键需求咨询/投诉10086态度礼貌终关键控制点,客户投诉,运维人员A工单回复，承诺2月1号前解决,未解决,1月15日,2月1日,客户不满再次投诉,未解决,2月15日,4月1日,客户离网,5月,通过维护优化措施未能解决，进
35、入建设流程,运维人员B工单回复，承诺4月1日前解决,截止5月仍未解决，客户未再投诉，选择离网,可容忍,不可容忍,钻石卡客户投诉,网格维护人员A工单阶段性回复，通过维护优化措施未能及时解决，将进入建设流程，四个工作日内明确建设时限后，将再次反馈，恳请客户理解,3月2日,4月22日,问题反馈至分公司，分公司向省公司申请走紧急建设流程省公司审批通过，分公司建设中心明确建设完成时限为5月1日前,2009年案例（投诉解决时长139天、客户两次重复投诉、由两个不同的维护人员处理）,客户满意,短信调查,已解决,已解决,6月3日,网格维护人员A工单阶段性回复，承诺5月1日前解决网格客户经理主动联系该客户，协同
36、维护人员A上门解释说明，客户表示理解,网格维护人员A工单回复已解决网格客户经理主动联系该客户，协同维护人员A上门测试，各项质量指标正常，客户表示满意,2010年案例（投诉解决时长51天、客户未重复投诉、由同一维护人员处理）,慎重承诺,主动关怀,服务延续,五、第三步：处理（Deal）客户期望值MOT管理案例,客户投诉运维人员A工单回复，承诺2月1号前解决未解决1月15,以客户为核心，构建“红橙黄蓝”四级事件闭环监管机制，实现网络事件逐级监管、逐级把关；通过“双重关联”、“举一反三”通报到相关部门的监督，杜绝类似事件重复出现。,网络告警,网络投诉,网络质量,质量监督,集中化管控,属地化服务,网管中
37、心,集团客户,个人客户,市场片,网络片,跟踪督办,工单,一级客户,二级客户,三级客户,四级客户,一级事件,二级事件,三级事件,四级事件,客户分层、事件分层,自动派发预警工单,预警网格关联重点监控,投诉与告警关联,投诉与质量关联,五、第四步：监控（Regulate）分层管控,以客户为核心，构建“红橙黄蓝”四级事件闭环监管机制，实现网络,跟踪督办机制：所有在工单规定时限内（48小时）无法解决的网络问题，均纳入IT化的计划解决跟踪库，进行全程跟踪督办，直至得到彻底解决为止,升级督办机制：未在规定时限内解决的网络问题，逐层升级至省公司总经理办公会督办，并纳入省公司各部门、分公司绩效考核,必须解决类网络
38、问题未在处理时限要求内有效解决,短信/彩信实时通报,分公司总经理督办,1个月内仍未解决,省公司主管副总经理督办,1个月内仍未解决,纳入分公司考核,建立“跟踪督办”和“升级督办”机制，确保每一起网络问题的及时有效解决,五、第四步：监控（Regulate）跟踪督办,跟踪督办机制：所有在工单规定时限内（48小时）无法解决的网络,建立面向企业内部、面向客户的“透明化”投诉处理过程管控机制,投诉工单处理全透明展现,门户网站客户自助查询（投诉和建议）,写“070601”到10086，查询本机90天内所有投诉处理状态。,短信营业厅客户自助查询,面向公司内部,面向VIP客户,面向所有客户,五、第四步：监控（R
39、egulate）网络服务透明化,建立面向企业内部、面向客户的“透明化”投诉处理过程管控机制投,维护,优化,建设,客服,市场,维护优化类投诉：投诉率、平均处理历时、不满意率,网络咨询：不满意率主动关怀：不满意率,下载速率、彩信等新业务端到端成功率,计划,网络质量客户满意度,室外覆盖等建设类投诉：投诉率、平均处理历时、不满意率,网络投诉率、重复投诉率,接通率（话音、短信、彩信等）、掉话率、MOS值、下载速率,覆盖率,故障率、处理平均历时,性能告警量、处理平均历时,客户感知,服务质量,业务质量,工作质量,面向“六大职能、四个维度”共25项考评指标，实现部门间的压力传递,五、第五步：考评（Evalua
40、te）压力传递,工程进度及时率、工程质量良好率,维护优化建设客服市场维护优化类投诉：投诉率、平均处理历时、不,KPI“三个维度”层层分解到网格网格内“四个职能”责任捆绑、挂靠考核,五、第五步：考评（Evaluate）KPI下沉到区县、到网格,网格负责人,维护优化,建设,效益,质量,客户,每载频收益每MB收益每ERL收益每等效2M专线收益投资收益比,最差小区率覆盖率接通率掉话率MOS值下载速率彩信端到端成功率,网络质量客户满意度网络投诉客户满意率每万客户网络投诉率重复投诉率,市场,客服,效益,质量,客户,责任捆绑目标一致齐步迈进,KPI“三个维度”层层分解到网格五、第五步：考评（Eval,传统的
41、运维管理体系,省、市、县（区）指挥调度自上而下“一条线”分专业、分部门纵向指挥“一条线”,矩阵式虚拟团队,客户,一条线,一张网,反向指挥：让听得见炮声的人来指挥调度,横向调度：省、市、区县、网格四级虚拟团队，实现不同专业、不同部门之间的横向调度,一切“围着客户转”，一切“服务于一线”,六、管理变革：指挥调度、监督管控“一张网”,传统的运维管理体系省、市、县（区）指挥调度自上而下“一条线”,压力与挑战,关键点与难点,主要内容,目 录,实施进度安排,压力与挑战 关键点与难点主要内容 目 录实施进度安排,事在人为，所有的问题都出自“人”，所有问题都靠“人”来解决。,靠“人”来确保质量领先靠“人”来确
42、保客户满意,一、关键点一：“倒金字塔”架构实现高效运营管理,部门间实现压力传递网格内虚拟团队形成合力,责任链条（环节问责制）责任到事（工作问责制）责任捆绑（考评到网格）,服务,支撑,客户,事在人为，所有的问题都出自“人”，所有问题都靠“人”来解决。,一、关键点二：“网格化”实现面向客户的全面聚焦,“网格化”是由全局性宏观管控向个体性微观管控转变的关键,“网格化”是实现企业运营面向客户聚焦的关键,网格化运维：从关注宏观、全局、整体质量到关注微观、个体和局部质量，关注每一个客户，关注与竞争对手在局部区域的网络质量竞争劣势网格化运营：从关注移动业务到关注全业务运营自下而上反向推进的矩阵式架构：从事后
43、行为转变为全生命周期管理,一、关键点二：“网格化”实现面向客户的全面聚焦“网格化”是由,一、关键点三：Rater网络服务轨迹全程管理,Rater,合理承诺 一诺千金,投诉工单处理透明化 客户分层差异化服务,前后台联动 技术专家前移,网络质量监督员员工/家属比贡献,T(有形度),E(同理度),R(信赖度),A(专业度),R(反应度),两种建设模式、四种资源调度机制 贴近客户的网格化快速反应,诚信、专业、快速,全美最权威的客户服务研究机构美国论坛公司：客户服务质量RATER指数,变无形为有形,从客户侧收集客户感知信息,一、关键点三：Rater网络服务轨迹全程管理Rater合理承,一、关键点四：组织
44、重构、流程再造、管理变革,边界,融合,区/县,烟囱式运维模式,省,市,省,市,县,网格,管理职能下沉,反向指挥调度,网格化、一体化、实体化“小”团队贴近客户快速响应,虚拟化“大”团队面向网格集中服务支持,形未变，神已变,形变，神也变,一、关键点四：组织重构、流程再造、管理变革边界融合区/县烟囱,一、关键点五：科学处理集中化与属地化关系,专家集中,专家下沉,标准化体系建设,网格维护,手段建设,网格服务,省,地市分公司,网格,沙漏型网络运维队伍,过程管控,网格运营,面向全省服务支撑,贴近客户属地服务,专题研究,客户,一、关键点五：科学处理集中化与属地化关系专家集中专家下沉标准,一、关键点六：全生命
45、周期管理,维护优化部门“举一反三”，从能力、结构等方面提出规划需求维护优化部门深度参与营销方案、规划方案的审核,“两种建设模式”绿色通道,终端质量营销影响,前后台联动慎重承诺、一诺千金,“业务发展、网络质量”统筹兼顾确保网络质量客户满意度,客户期望值管理MOT管理主动关怀、服务延续,一、关键点六：全生命周期管理业务发展规划建设维护优化客户服务,二、难点,贴近客户的网格化运维体系,三转两建,组织架构,客户信息流贯穿企业运维全流程,围绕客户感知的全生命周期管理综合评估,部门员工客户感知考核体系,客户为根服务为本,管理变革,流程再造,网络,员工,客户,受制于公司多方利益制约,员工思想观念转变滞后,公
46、司组织模式的彻底变革和配套制度才是根本出路,员工思想转变,综合分析、综合监控等信息化手段尚在完善中,受制于外围资源影响（如：一体化代维队伍缺乏等）,二、难点贴近客户的网三转两建组织架构客户信息流贯穿围绕客户感,压力与挑战,关键点与难点,主要内容,目 录,实施进度安排,压力与挑战 关键点与难点主要内容 目 录实施进度安排,前期准备,长沙试点,全省推广,三月底前，完成“五步法”相关文件的制定和下发完成“五步法”相关系统手段需求的梳理和收集,五月底前，完成“五步法”长沙试点工作，面向全省输出“组织、流程、制度、手段”等一整套分公司落地方案,六月底前，完成全省所有分公司的“网格”划分七月底前，面向全省推广“五步法”运维管理体系,实施进度安排,前期准备长沙试点全省推广三月底前，完成“五步法”相关文件的制,谢谢聆听,客户感知好，才是真的好,谢谢聆听客户感知好，才是真的好,
