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1、生产主流程图及要点说明能力、工艺性外协*岩加生产运管部过程品质检成品库生产运营部技术文件准备技术管理部机也配叁件序生产疗管部零部件制造机加工部嫔制系的计划产品如装装配工部技术闷题处理技术管理部主流程开白主流程机械有限公司生产主流程图纸制技术淮备计划生产连雪部编制产尼揉合计划生产述.口部-螭制产品出产计划组织采购杲购部、钏焊工部毛坯库生产逐.营部毛坯制造钠焊工都策配工部*生产运营部结合作业计划对整个流程均进行监控*重大技术问题提交总工程师裁定生产主流程工作要点说明（生产组织和产成品输出）一、合同转化及传递1 .销售系统根据合同进行产品设计，包括设计、选材、结构确定与分析、技术规范、工作原理、技术
2、经济指标分析（产品设计目标成品）等，不仅要考虑设计上的先进性和必要性，同时还要考虑工艺上的可能性和经济性；2 .由制造事业部会同设计部门根据项目产能分析及产品性质选择生产单位；3 .生产单位确定后，编制生产联系单，传递至生产运营部。在编制生产联系单时需注意：要有合同编号、图件号、材质、数量、价格、交货期、运输方式等内容，需产品设计的合同，按设计完的产品图纸、明细表组织生产，其它老产品的合同必须写清以上内容以便于生产组织；4 .生产运营部进行合同签收，自此生产流程开始。二、编制月份生产计划1 .生产运营部根据生产联系单，按产品合同交货期，技术准备工作进度、产品透料计划、设备维修计划、计划和实际供
3、料、前期计划执行情况，在本期计划出产的商品数，长线产品需在本期走的在制情况，编制出月份生产计划，以此确定产品出厂顺序；2 .生产运营部配合制造事业部做好用户有要求的产品出产计划安排，经领导审核后报制造事业部；3 .将月份生产计划传递给技术管理部、采购部、三个生产工部，并反馈至制造事业部供品质管理部门跟进检查。4 .各生产工部做出周产品零部件加工作业班计划，做到周计划、日安排、勤调整。三、产品投料计划1 .生产运营部根据生产联系单编制投料计划单；2 .在下达投料计划时，应在计划中对组焊件分别标注所属参与组焊的专用零件、无图件等，以便先于组织生产；3 .投料计划按钢、铁、铜、锻、钾分别进行单独分类
4、下达，并汇总出各类毛坯重量，以达到某一种产品各类毛坯件的所占比例；4 .根据生产资金的投入情况，有针对性的按比例投入；5 .对于成线产品可按设计入库的时间，相似新产品同时投料生产，即节省原材料费用，又可提高劳动效率，便于生产组织的进行；6 .对于产品设计中、工艺有要求的部件、零件，需厂外协作加工的（工艺性外协）在下投料计划时同时下达，采购部预以实施。四、组织采购1 .生产运营部向采购部及钾焊工部传递下达投料计划单；2 .采购部及钾焊工部下达的投料计划单组织配套采购；3 .对于出现异常偏差的，进行“报警”，生产运营部视具体情况调整生产作业计划；4 .采购部要阶段性的提报生产资金需用报告与公司领导
5、，以便审定。5 .采购部按照产品材料消耗定额所规定的各种材料的规格、材质、材料的需用量进行米购；6 .外购件、标准件按产品明细表中的外购、标准件汇总表组织产品配套；7 .质量管理部对采购回来的外购、外协件进行检查，毛坯件开具合格证，无误后验收入库。如有问题会同技术管理部进行处理并及时向采购部及钾焊工部反馈不合格项，经处理后合格入库；8 .采购部每周应对本月要出产的产品，组织一次协调会，把各种预出现的情况报于领导，以便领导决策。五、技术文件的准备1 .生产运营部在向采购部及钾焊工部传递投料计划单的同时，向技术管理部传递生产联系单；2 .技术管理部对产品图纸进行工艺分析和审查。包括：产品精度、光结
6、度、技术要求是否合理，零件的结构形状是否合理,某个焊接零件在其部件构成上不影响强度情况下是否可进行拼接。在公司设备范围内是否可进行机械加工完成，成部分、单件的工艺性外协、，装配、天车负荷、运输是否便利（厂房的各大门长、宽、高尺寸）。工艺分析后技术人员均要在工艺分析单上进行签字。对于提出的异议部分以书面形式提交设计科，重大技术问题提交总工程师裁定；3 .编制产品工艺材料消耗定额，无论是板材和原材料均分别进行编制，对于选用的各种规格板材和棒料分别汇总出每种规格材料的数量和重量及非工艺损耗量（如切口、边角余料等）,都要在总量中涵盖。4 .编制机加工艺即机加定额，即除编制产品的专用件工艺，借用件工艺亦
7、要做出汇总表，以使该产品工艺的完整，同时在该台产品的工艺上对关键零部件的工序加工要标出“关键”字样，以提醒操作者万分注意，以防出现加工误区；5 .在编制机加工艺过程中，对于某个零件各工序上的加工需用的各种专用工装、特殊刀具、工艺用料均要在零件的加工工序中做出标记，以指导操作者快速做出反应；6 .编制机加工艺中，在满足制作零件图纸公差范围内及选用设备的同时，对于能在刨床设备加工的不排像床、对于能在中小键加工的不排大键、能在钻床加工的不排镶床，即相对考虑工艺的成本性；7 .在制定出机加、装配工时定额后，每台产品应汇总出所占用各类设备、划线、装配的工时情况，一是工艺资料的完整，该台产品零件加工占用何
8、种设备各分别需用多少台时；二是作为每台产品的计划工时与实际工时做一对比，三是便于生产组织测算能力与任务平衡之用；8 .在生产过程中，对于修改工艺和工时的，应改全所有工艺文件，并以更改单形式传递通知给生产运营部；9 .在编制装配工艺同时，应编制出重大产品的试车工艺，含试车中所需用的各种资源，如：接头等；10 .根据用户所带图纸，做出各种带料加工零件的机加工艺及定额，以备临时定货做技术报价之用；11 .技术文件完成后传递存档至资料室进行保管并通知生产运营部；12 .生产运营部接到通知取档编制工艺台帐，以此推动工序;13 .在每台产品产成后，应作出该台产品的工艺总结，结合生产实际在哪些方面做了如何的
9、工艺改进，下了哪些改动的工作联系单,每个生产环节中增加了哪些工艺手段和措施方法,均应一并融汇在该台产品中（含工时定额的完善工作）。六、生产过程控制1 .各生产工部根据生产运营部编制的月份生产计划、工艺台帐及主要设备负荷，安排生产任务，应考虑资源配置并采取相应措施和手段，明确本工部应做哪些只要工作，其他部门如何配合；2 .各生产工部阶段性的（含临时追加的零部件加工）对主要设备测算出商品与盈亏与否，在内部挖掘前能解决多少，提出需外协加工的零件计划解决亏台时多少，作到内外能力配合，使产品按月出产；3 .加焊工部实行施工票方式，每道工序操作者是谁、从何时开始加工的，以每道工序的完工作为检查的停止点，经
10、检查合格后检察员在施工票的该道工序上盖章为准方可进行下道工序的操作。4 .各生产工部管理人员（如部长、副部长、计划员、调度员等）对某个零件的工艺安排工序加工，如该设备能力吃紧的情况下，应做零件加工设备调整，前提上征得技术部的同意方可进行。生产运营部亦要针对上述问题配合各工部一并解决；5 .生产运营部按照装配程序对零件加工过程做到早安排早调整，控制以防生产过程中的火车“待闭”现象；6 .生产过程中，无论是加工、装配、钾焊下道工序是上道工序的检查员，决不允许上道工序错下道工序亦跟着错的现象发生，如出现这种情况，要分析原因，采取对策，做好预防工作，各生产工部管理人员时刻警示操作者；7 .生产过程中，
11、由于工人的缺勤、设备故障、图纸、工艺等方面的原因，致使零部件停滞加工的，各生产工部管理人员要及时对此类现象做到调整，把这种周期缩短到越短越好的局面；8 .生产运营部组织采购部做好控制毛坯原材料的进厂进度，进入生产后，对每个产品的关键件等做到相对工序不停顿，出现差异提早“报警”，以利于各部门现场及时解决；9 .生产运营部应保正控制好补废件的手续办理及时，补废件的毛坯回厂进度；10 .生产运营部组织召开生产周例会，检查各产品零件的加工进度能否满足总体产品的加工、装配进度，配套件能否满足产品的出产要求，零件进度是否按上次的进度拖期，何原因等,组织好当次例会的有关决定事宜的执行。并将周报呈公司领导；1
12、1 .品质管理部对零（部）件、产成品进行检查，就不合格项报技术管理部采取相关纠正措施；12 .合格后办理入库；13 .生产总结，把每月生产组织中的情况做以总结，以便下一步如何提高。七、质量检查1 .加工检查(1)严格按施工票、图纸、工艺检查各零件的加工质量，对于检出的不合格尺寸、光洁度、公差等项(含外协工件)，以检查反馈单形式报技术管理部，有技术员根据不合格项的具体内容综合考虑相关件等事宜，进行技术处理；(2)对于进厂的毛坯件进行外观及各项尺寸检查，必须时在跟踪划线工序是否出现偏差，如出现偏差的则以检查反馈单的形式报技术管理部；(3)对于零件检查出的需技术管理部处理补焊的，无论是加面还是不加工
13、面，需上机床或不需上机床的各面，补焊处理单应一并下至检查员处，由检查员检查合格后方可进入下道工序；(4)零件不加工面实在是粗糙的“过不去眼的”，检查员在检查零件时亦应提出异议报技术管理部处理；(5)对于外购件、外方来件等,检查员亦必须按标准进行抽检,以防生产中导致出现异常情况。2 .装配检查随装配进行部件装配的同时进行现场部件抽查，试车过程中的异常、涂漆颜色，整机各部的外观质量，包装及点件等事宜。3 .钾焊检查(1)检查员按施工票、图、钾焊工艺要求，检查下料件是否需要跨焊后加工或该件各面图纸是否有加工符号，即检查下料是否准确；组焊前各零部件、无图件坡口尺寸及零件组对位置组焊的是否达图要求，合格
14、后在进行焊接；（2）检查员在现场随时对焊接过程进行抽检；（3）对工部交检的零件严格检查焊接的正确与否、焊缝质量、尺寸、外观及是否变形。4 .检查总结每月品质管理部把零部件（加工、装配、加焊），产成品的检查异常情况，做以汇总报技术管理部，以便技术管理部在总结执行完善过程中做以依据。八、产成品输出1 .生产运营部对于每一件产品产成入库后，要以产成品通知单形式通知制造事业部联系发运事宜；2 .制造事业部对于每台产品的发运均要以提货单形式视同在成品库提出产品，并将提货清单留存生产运营部一份，生产主流程结束。附件：生产主流程图制造事业部2012年10月28日生产流程图第一：流程如下生产经理经理第二：流程
15、工序、权限与责任每个工序都必须有负责人，工序负责人必须按照客户的要求与工程图纸的要求进行计划作业并进行层层监督，发现质量不合格要及时向生产主管汇报。如果没有按图纸与客户要求以及生产指令单作业，耽误了生产计划交期，影响到客户以至于被客诉，部门将根据实际情况与影响程度进行处罚或者赔偿。如果客户对业务合同进行处罚，相关负责人将承担相应责任。整个工作安排由生产厂长安排，并负责工作检查监督，对违规操作、不服从工作安排、故意违反公司规章制度等人员要进行处罚与教育。第三：具体权限与责任落实1、销售人员销售人员负责工厂业务跟单。在工序制作中进行跟踪产品生产进度直至出货。并及时与客户保持联系，生产发生异常（如：
16、停电、缺料、设备故障等）要及时反馈便于与客户沟通，避免客户误解，保障对客户的诚信与承诺，体现公司良好形象。如果订单发放遗漏，耽误交期，责任由跟单承担。责任承担的具体处理：（1）、在跟单过程中，如果由于个人原因被客户取消订单，提成没有，并且再赔偿公司损失按订单的雇佣金+订单金额的10%。（2）、由于个人原因出货跟踪不到位，导致出货延迟并被客户投诉，处罚记小过一次。（3）、不能及时解答客户一些关于订单的问题，工作态度不端正（如：我不知道等不和谐语言被部门或者客户投诉），按警告/记过处理。2、生产车间经理接到订单，首先召开品质、工程、采购、车间主任会议，要求各部门互相配合，那个部门出现问题那个部门负
17、责，具体职责如下:(1)、工程部工程部按照客户的要求负责制作BoM、图纸、作业指导书、检验标准等。工程部将制作OK的BOM表再移交给车间主任及品质部。承担具体责任：工程资料遗漏、被客户或者部门投诉缺少图纸、作业指导书、检验标准等，按记小过处理。被部门投诉因为工程资料未完整而影响生产与交期，按小过处理。权限：负责以上相关工程资料的确认；各工序在没有按照工程资料的相关要求作业，工程部有权利令其停止作业；对材料浪费与不按照工艺标准作业的有建议处罚权。(2)、采购部采购部获得批准后的材料明细表按照采购流程与工程、客户的标准与要求进行采购。如果遇到在采购周期内无法达成的,要及时反馈到生产厂长，便于生产调
18、整安排。采购时必须要货比三家,择优选取合格供应商，杜绝收取回扣、以劣冲优或者假冒伪劣等行为。责任承担：、物料采购不及时，一款警告一次。、以劣充优，记大过处理。、不按规定采购物料，记大过。、随便更换供应商,按记大过处理。如果与供应商联合欺骗公司，按开除处理；如果对公司造成损失较大，超过2000元，公司将交予司法机关立案处理，开除并不结算工资；收取回扣，如果公司核实无误，将做开除处理影响到物料质量的将进行赔偿。权限：有权拒绝没有通过审批的采购单或口头申请的物料采购。(3)、生产车间主任车间主任根据生产经理的总指令进行生产安排，并负责将生产指令单分发到各生产工序各组长，各工序组长将负责完成各自的工作
19、任务。在工序制作中，要进行工序工作完成状况跟踪并及时与业务人员保持沟通，以确保订单的达成状况，车间主任是保障生产订单完成的主要负责人又是主要承担责任人，在生产中要合理安排各工序的工作，并监督生产进度与产品质量，保障达成订单交期。责任承担：、因为生产而不能准时交货，记小过；、因为品质被投诉，记小过；、因为材料没有按规定的要求与工艺要求制作，记大过；对新工人要进行操作培训，否则以警告处理。权限：负责审批各车间人员的请假条；负责车间的采购申请单；有权根据公司制度直接处罚违规违纪人员；负责车间人员招聘的申请；负责出货审核；对质量不合格的产品有权阻止出货；对违规操作的人员要进行纠正。(4)、品质负责人工
20、序完成后，经过品质确认OK后，产品进行入库。检验合格要填写品质检验报告，并将合格产品贴上“合格”标签。采购回来的原材料要进行品质检验，即IQC检验OK后才能入库或者生产，并要填写IQC检验报告，否则将按大过处理。责任承担：、品质投诉一次，记警告；、因为品质而被退货，记大过；产品因为品质返工，支付员工加班费或者返工费的50%。权限：对质量不合格的产品有权阻止出货或者返工；对不合格的采购材料有权决定退货；负责对报废的材料或货物的审核。(5)、仓管仓管员在产品入库时要有入库单且建立台帐。产品出货,仓库人员在得到出货通知后，积极配合品质部QA检验，检验OK后再出货，出货必须开送货单（一联交财务）、产品
21、说明书等（根据客户要求办理）。出货同样要建立台帐。责任承担：、台帐遗漏，一次一项按警告处理；、仓库帐物不符，按警告处理；、帐目未及时登录，按警告处理；、每月盘点并将帐目交予财务，仓库备份，未达成按小过处理。权限：有权制止非仓库人员进入仓库；没有通过审批的领料单或者没有领料单，仓管有权不给予发料；没有通过检验的物料仓管有权不给予入库。（6）、各组长承担工序责任：（1）如果在规定的时间内不能达成工作任务，按小过处理；（2）在完成工作中质量不达标，造成返工，组长承担30%的返工费用；（3）工作中出现材料浪费，组长承担20%的材料赔偿费用；（4）在工作中出现工伤事故（指达到社保工伤报销的）,组长与车间
22、主任均记小过处理；（5）负责工作现场的“5S”管理。备注：工厂车间各工序都按照“5S”的标准进行管理，成品必须登帐入库（超过50KG的可以放在车间规划的成品存放处，但必须规划大件成品摆放区并进行明显标示）。各部门必须配合车间主任的管理工作。9、出货责任：生产根据业务订单需求，按规定的时间进行入库，并通知销售人员产品已做好等待发货，销售员填写发货单并交予总经理签字后交给生产经理，生产经理通知仓库安排发货。销售员要跟踪货物是否送达到客户并被客户接收；被接收后客户的反映是否良好；如果客户有异常反映的电话或者以邮件、传真的资料进行对产品的投诉，销售人员要马上以书面形式知会到生产经理，由经理对整个问题进
23、行追踪处理与后续工作安排。即：先满足客户的需求，再进行工序问题处罚或者赔偿等。，处罚或赔偿，根据实际的情况与公司规定的相关标准进行操作。如果在该出货时，销售人员没有给生产发放出货通知单，那么记销售员小过；如果销售员发放了出货通知单而仓库没有按时出货，仓库被记大过处理。所有以上的知会都必须以书面形式进行操作，杜绝以口头知会。口头知会出现的后果或损失，一切责任有知会人或者部门自行承担，至少按记大过处理。备注：合同评审主要由生产经理主持，工程、采购、品质、仓库参与评审。评审依据：根据工厂产能、物料与物料的采购周期、品质达成状况、工程技术支持能力等进行评审是否有能力按照客户的要求接单，如果根据评审工厂没有能力满足客户需求，业务就应该放弃该订单。第四：必须使用的表单仓库填写：1、成品入库单2、成品出库单3、出货通知单4、生产订单表6、送货单7、请购单8、IQC来料检验报告9、对帐单10、品质异常联络单11、合格供应商一览表12、外发产品进度跟踪表13、供应商调查表14、QA检验和试验报告15、客诉处理单16、出货检验品质管理台帐17、不合格品管理台帐18、报废申请单19、品质异常处理登记表20进料检验报告21、不良品处理表22、品质异常改善报告
