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1、管理者职责与下属培养,（第二版）,主要内容,管理者的职责管理者的挑战下属甄别下属培养授权演练有效指导达成转变,引言,员工职业素质心领导力模型理解层次贯通法,员工职业素养,职业素养,能力匹配,品质效率,发展,“心”领导力模型,表层,核心层,知识、技能、经验,价值观,释放潜能 心智,深层,理解层次,理解层次,理解层次是一套模式(Pattern)，因为它可以用来解释社会上出现的很多事情。NLP中也有一套技巧被称为“理解层次贯通法”，帮助用者明白从困惑中突破的关系，并且与自己潜意识的深层力量联系，使得人生策划方面更有效果，所以也是技巧。,精神:Who else?(还有谁?)身份:Who am I?(我
2、是谁?)信念、价值:Why?(为什么?)能力:How?(怎样做?)行为:What?(做什么？)环境:Where and When?(何时、何地?),理解层次,理解层次,意识所主导：环境、行为、能力-低三层 潜意识所主导：价值、身份、精神-高三层,理解层次,一个低层次的问题，在更高的层次里容易找到解决方法。一个高层次的问题，用一个较低层次的解决方法，难以有效果。,在问题出现的层面上你不可能解决问题，你必须到 决定这个问题的层面上找原因。-爱因斯坦,分析问题从低层到高层，解决问题由高层到低层。而且，由高到低解决问题时，会发现原先困扰自己的环境已经不复存在，自己很轻松的就能跳出来。,理解层次贯通法,
3、一个人做任何事，如果能将六个层次都一致连贯，他便会身心一致，全力以赴地去做，既开心，又有效果。六层次之中有不协调的情况出现，事情不成功，人就有压力或情绪。,理解层次贯通法,管理者职责,第一部分,讨论：什么是管理者？,通过他人实现目标的人,管理者的职责,管理者是在组织中从事管理工作并对此负责的人。管理者拥有指挥下属的特权，但也负有要对下属的工作承担责任的“额外“责任。无论管理者在组织中的地位如何，其所担负的基本任务是一样的，即：设计和维护一种组织环境，使身处其间的人们能在组织内协调地工作，以充分发挥组织的力量，在有效地实现组织目标的同时，在一定程度上实现组织成员的个人目标。,管理者的核心工作是什
4、么？,1、设定目标2、组织工作3、激励沟通4、培养人才（包括自己）5、评估绩效,管理者的三重挑战,第二部分,管理者的三重挑战,代表权利,执行计划,决策解决问题,解决问题,上级,下属,供应商,顾客,经理,一、承受各方压力,管理者的三重挑战,课堂研究,一个组织的成败，通常受到了组织内外多种因素的影响，那么，管理者在其中到底起到了多大的作用？当管理者所在部门的工作没有达到预期绩效时，管理者应如何向组织说明未达到预期绩效的原因？,工作效果绩效不佳的原因,外部因素：政府政策调整消费者不成熟竞争对手不正当行为内部因素：过高的业绩要求相关部门配合不力下属员工又懒又笨自身因素：努力不够能力有限,分析将原因归结
5、为外部因素，那么如何体现我们自身的价值？将原因归结为内部因素，则可能导致内部上下左右的集体指控。结论：只能将原因归结为自身。,管理者应承担起应该承担的职责,本部门业绩不佳，一方面是是由于政府宏观调控和市场竞争的过分激烈，另一方面也与公司当初所确定的指标过高有关。,本部门业绩不佳，主要是因为我们以下几方面的工作没有做好：，经过研究，我们决定接下来采取以下措施扭转困境：。,管理者的三重挑战,有效性：,效率：,二、有效性和效率,做正确的事,按正确的方法做事,管理者的三重挑战,三、权力与责任权利是可以授予的，但责任不能移交,下属甄别,第三部分,下属甄别,甄别下属的三个原则,品行与定力,智商与潜力,情商
6、,依戒资定，依定发慧，依慧断惑,下属培养,第四部分,下属培养,下属培养是管理者的职责,培养下属是管理者的良心,曾读到这样的一段话：“下属跟着领导，不管钱挣没挣多少，但个人所掌握的知识、技能和工作能力一定要能够不断的提升，否则，这个领导就是没有良心的。”管理者的任务之一，就是培养下属，把下属培养成才了，绩效提升了，那么团队的绩效也就上来了！另外，自己用的人，要自己去培养。这样，员工才有感恩的心，才懂得忠诚，才更愿意自动自发的去工作，才能真正成为你的左膀右臂。,不能提高下属的素质是管理者的责任,部属的素质就是管理者的素质，部下素质低不是你的责任，不能提高他的素质则是你的责任。管理者的任务之一，就是
7、培养下属，对于可造之材，你必须付诸精心地培育。然而，若是将一个资质平庸的下属，培养成卓越人才，谈何容易！不是每位管理者都有这份雅量和耐性。但是，宁肯“鞭打慢牛”，也不能轻易“卸套不用”而自己去干。,培养方法一：积极期望,发自内心的期望他成功,培养方法二：挑战,不设限的给予压力和挑战,培养方法三：授权,授权,一名优秀的管理人员，不仅要精于业务，而且要善于授权。如果每件事情都要亲自处理，往往会给下属造成依赖感，使得下属不会独立思考，不敢下决定，不愿担责任，进而使整个组织管理失效。,授权的原则,任务必须明确目标是什么？期限？相关的信息、权力？,授权的原则,任务必须适合下属,授权的原则,下属有权拒绝授
8、权,让授权人接受授权的方法,分析被授权人不愿意接受的理由让他更多地了解授权的内容梳理他的自信心培养他关心部门工作的意识突出授权的挑战性制定明确的绩效考核标准给他充分的考虑时间消除他其他的担心,授权的原则,预先准备好监督、指导与控制的方法,授权的七个步骤,选定人选,授权的七个步骤,计划授权,授权的七个步骤,与有关人员会谈 宣布授权所需取得的成果明确规则或限制确定成绩标准,授权的七个步骤,要求接受授权者提出行动方案,授权的七个步骤,审查行动方案,授权的七个步骤,执行方案,授权的七个步骤,跟踪,授权难以进行的原因-之一、二,不相信下属的能力,担心下属的表现良好将会危及自己的地位,授权难以进行的原因-
9、之三、四,不知道如何进行授权,不愿放权,授权难以进行的原因-之五、六,在如何行事方面过于僵硬和保守,只将一些鸡毛蒜皮的小事授给下属，真正重要的事情留给自己,每个人都要同我一样做事,授权难以进行的原因-之七,担心对事情或项目失去控制,授权演练,第五部分,授权演练,各组挑选两人演练，讨论10分钟上台演示，每组5分钟,有效指导,第六部分,第一步了解基本信息第二步了解性格和特点第三步了解内心世界,了解下属,讲,教,练,验,指导的五个步骤,定,能力,意愿,低,高,高,情境 指导法,能力,意愿,低,高,高,情境 指导法,规则简明 要求具体可以实现 可以测算,指导下属要做到,指导下属的最终目的都是,达成目标
10、提高绩效团队合作,模拟实战,如何指导“问题”员工？骄傲自满 满腹牢骚光说不做 缺乏主动屡教不改 倚老卖老抵触反抗 闷声不响我行我素.,指导指引,Long Term Trend,公平公正,你学会指导下属了吗？,作业练习：和属下员工沟通后，描述出你的下属想要一个么样的好领导？你认为指导下属的好处是什么？不指导的坏处是什么？,达成转变,第七部分,使员工达成6个转变,重个性个人差异性讲独创独行侠,重标准整体差异化讲协同善合作,个人导向,团队导向,转变一,65,转变二,情感人个人好恶情绪左右,职业人敬业精神职业驱动,情感导向,职业导向,使员工达成6个转变,使员工达成6个转变,转变三,智慧生活文化目标谋道不谋食个人成长,经济生活利润目标创造价值企业成长,成长导向,绩效导向,使员工达成6个转变,转变四,产品至上想透做到做久实干家重适合,思维至上想到理论家重是非,思想导向,行动导向,68,使员工达成6个转变,转变五,寻求社会资源独立发展依靠个人,组织化支持平台与企业共同发展依附企业,个人资源,组织资源,使员工达成6个转变,转变六,兴趣所在个人利益为本追求快乐,承担责任公司为本追求信任,兴趣导向,责任导向,谢 谢,
