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1、2023/1/16,1,第二讲：企业竞争战略-环境、行业竞争分析与公司层战略,中山大学岭南学院张建琦 教授 博士生导师陈宏辉 副教授 博士,2023/1/16,2,案例：美国医药行业,研究案例的目的：引导我们考虑导致公司的一体化和非一体化的因素.公司成功实行一体化和非一体化的条件。公司进行外包的条件。技术变革、价值链、核心竞争力和公司战略之间的关系。,2023/1/16,3,PEST分析,政治的政治环境法律环境政府管制产业政策,技术的技术变革技术替代,经济的要素市场与供给水平劳动力市场价格水平财政与税收政策顾客因素资本市场：利率、汇率与融资WTO,社会的社会态度、信念与价值观人口的年龄结构与教
2、育程度绿色化,2023/1/16,4,行业分析的框架与工具,什么是五力分析？,替代品的威胁,竞争对手,买方的谈判力,供应商的谈判力,潜在进入者的威胁,2023/1/16,5,雅格尔的一体化战略,进入布料纺织行业，控制上游原料供给；保证制衣行业；建立布料和成衣销售网络。问题何在？,2023/1/16,6,进入者的威胁,进入目的：资金雄厚，不求短期利润，抢占市场。进入障碍：经济规模，产品区别，资金要求，独立于规模之外的成本劣势，经销渠道，政府政策为什么民营制造企业要大举进入医院行业？如浙江三星集团。,2023/1/16,7,供应商的谈判力量,供给被少数公司垄断产品独一无二，变更供应商的成本较高供应
3、商在同行业中不必与其他产品进行激烈竞争。具有前向一体化的威胁。购买者对供应商无足轻重。,2023/1/16,8,买方的谈判力量,购买的数量多。其购买的产品是标准化的或无差别。其购买的产品是购买者产品成本的重要组成部分。对于购买者的产品质量和服务来说，产品并不重要。购买者具有后向一体化的威胁。,2023/1/16,9,替代品的威胁,替代品的性价比替代成本买方对替代品的偏好,2023/1/16,10,行业内部竞争,竞争者众多而且规模和能力相当。没有权威的领导者，对领导地位的竞争也十分激烈。公司越多，机会主义越弱，协调困难。竞争无对象，价格战。行业增长缓慢，为市场份额竞争激烈。产品或服务无差异。企业
4、的同质性低，产品结构，关注的领域和组织结构很不相同，合作困难。,2023/1/16,11,行业内部竞争,固定成本及退出障碍非常高，产品易腐坏。生产能力经常急剧扩张。重复建设。张瑞敏谈价格战。反复降价，重复库存，用的不是自己的钱，不为顾客创造价值。,2023/1/16,12,传统的医药行业结构,高价格：黄金$10/克,荷尔蒙超过$20,000/克，并且美国一年的供给人均小於一克。高利润：医药的年销售额总计到300亿美元而且利润非常可观。在1996年，十个最大的药公司的平均利润是30%。卖方市场：在传统的工业中，买主是弱势群体，是卖方市场。当前医疗和医药行业的结构是什么？为什么许多民营机构都在积极
5、进入？,2023/1/16,13,传统医药行业的价值链,初始搜寻。搜寻药源库,看是否有什么可以用作药物的化合物。但是，由此搜集而来的化合物极少能成为有效的药物。测试。传统的医药公司对目标分子的作用和化学属性知之甚少，只是一味地对各种药物进行试验。他们的成功大多依赖于分子药源库的规模。组合。化学家把极富希望化学原子精确有序地组合在一起。,2023/1/16,14,传统医药行业的价值链,动物实验：先在小的动物身上测试安全性能，然后在大的动物身上测试其预计性能的有效性。专利申请临床试验：在动物试验之后，被允许进入临床试验。申请政府的生产许可。,2023/1/16,15,传统医药行业的价值链,初始搜寻
6、,试验,动物实验,专利申请,临床试验,官方授权,临床前(Average Cost$205 M)平均费用,临床(Average Cost$99 M)平均费用,2023/1/16,16,价值链中的价值活动,成交供应商和外部物流,生产,外部物流,销售和市场,服务,利润空间,基本活动及其成本,辅助活动及其成本,产品 R&D,技术，系统开发人力资源管理总管理机构,(Adopted from Porter,1985),2023/1/16,17,价值链的功能,是否价值链的每个环节都相当重要？价值链的哪些部分可以外包？决定公司的边界。,2023/1/16,18,各活动成本相对于竞争对手的地位(benchmar
7、kingðical conduct),价值链分析,支持活动,基本活动,2023/1/16,19,产业链利润结构,微软公司：通过控制产业链的关键环节来驱动整个产业链沿着对自己最为有利的方向发展,2023/1/16,20,传统公司的战略选择,生产出能治愈更多疾病的药物。使研究和发展花费更少。加速R&D来获取更多的专利利益时间。一体化和规模化战略。公司规模巨大，垂直一体化、从药源库的化合物，到药物营销。核心竞争力-经济规模。,2023/1/16,21,技术、行业结构与价值链变化,新技术诞生。生物技术公司不需使用筛选药源库就能提取蛋白质。生物技术公司的成功基于 DNA细胞重组技术。科学性。大量快
8、速筛选:这些数据库提供了人体在分子水平上的运行模式，以及辨识目标分子的多种途径。随着对分子如何运行知识的增长，合成化学和高速筛选过程能够在计算机上模拟出来。,2023/1/16,22,技术、行业结构与价值链变化,计算机能够帮助药剂师设计大量的分子结构和促进其通过筛选过程。药剂师能够在电脑屏幕上看到目标蛋白质和候选蛋白分子。可以逐个改变原子以使这些候选蛋白分子更加适用。这些公司可以利用计算机出研制更多的特殊的药源库。打破进入障碍。现在有超过一千家的生物技术公司分布在世界各地。,2023/1/16,23,技术、行业结构与价值链变化,准确率和生产率。药物基因学将使药物的疗效更加准确。减少病人的痛苦、
9、同时节省医疗基金的费用。临床实验放弃的有负作用的产品通过生物技术能够被广泛应用。同时，还可以发现一些原先无法发现的新药源。新业务领域延长了价值连。切片实验室:切片可以识别DNA并预测病人的疾病。这就可以使人采取提前的行动来阻止可能发生的疾病。,2023/1/16,24,技术、行业结构与价值链变化,外包。大公司宁愿选择购买所需要的药物信息而不是自己去开发。获得数据库每年通常需要花费1500万美元。到目前为止，大约20个公司，其中包括控制着世界上10大医药研究基金中的九家公司，都购买这样的数据库。关键资产。药源库是传统公司最重要的资产。目前，一个高度专业的小生物技术公司拥有一间小的合成化学实验室就
10、能够挑战大公司。,2023/1/16,25,技术、行业结构与价值链变化,效率。最小的有机分子能够被认为是分子模式的原型。这些模式可以通过不同的方式组合在一起可以生成大量的药源。经济规模。过去，一个勤劳的药剂师一年能够每产出50-100种化合物。现在，用运组合化学一年可以产出2000-5000种化合物。,2023/1/16,26,技术、行业结构与价值链变化,临床试验。以每个分子为基础试验，临床试验是研究和开发程序中最后同时也是最昂贵的阶段。这也是权威机构最感兴趣的阶段。生产成本。不论是大还是小的医药公司通常都把临床试验外包出去。这大部分是因为这些实验变得越来越难以控制。十年以前，要通过四十次的临
11、床试验才能使药物投放进市场。而现在需要60次。,2023/1/16,27,技术、行业结构与价值链变化,人们越来越不愿意用动物来进行实验。现在，有些公司使用虚拟病人：便宜而且比真人更容易合作。于是能在药物数量一定的情况下使临床试验的规模减小85%。生产周期。由于技术的提高而减少临床试验的时间和规模，可以有效地缩减实验新药的R&D的时间和规模。政府认证程序-交易成本。在美国，食品和药物机构对药物的审批过程在不断地缩短。美国政府已经大大加速临床试验和认证程序。,2023/1/16,28,技术、行业结构与价值链变化,产权保护。保防范me-too产品。这种技术的可能结果就是通过电子鉴别和申请专利来使各个
12、产品的知识产权明晰化。由于新的技术,某些公司专营R&D流程从试验室到申请认证。这些公司如雨后春笋般地涌现。,2023/1/16,29,现代医药行业的价值链及其对行业结构,快速大量筛选,更好 便宜快速试验,认证服务,疾病预测,2023/1/16,30,公司竞争地位的变化,2023/1/16,31,传统公司的战略变化,虚拟公司是一种特殊的战略联盟，它连接药源研制公司和医药服务公司，使药品生产出来。如果这种情况继续发生，大公司将会枯萎，小公司将会占统治地位。然后整个行业将会看起来象生物化学的网络。一体化，规模化转向专业化和外包。大公司核心业务转向药物制造。,2023/1/16,32,医药战略调整的过
13、程,技术进步,政府政策,价值链的改变,行业结构的改变,战略改变,核心竞争力改变,科技和制度能够改变行业结构、调整价值链（增加或减少价值链）。价值链的改变影响核心竞争力，从而改变企业战略。,2023/1/16,33,外包的五个最主要原因,改变经营的集中点。获取世界一流的资源。风险共担。把资源投到其他方面。对市场的变化有更快捷迅速的反映。,2023/1/16,34,影响外包和一体化的因素,生产规模交易成本生产成本进入和退出障碍生产率技术变化政府政策,2023/1/16,35,皇冠瓶盖与铁罐公司,2023/1/16,36,Mini-Case:Zhejiang Tiger Lighter Co.,Lt
14、d,2023/1/16,37,温州打火机赢了,我市企业成功应对首起反倾销案本报讯（肖新车 前从绝 黄松先 周先乐）市外经贸局昨天下个传来最新消息，欧洲打火机生商联盟已撤回向欧盟提出的反倾销调查申诉。这表明，加人世贸后备受关注的温州打火机应对欧盟反M销一案，我市打火机企业经过长达一年的应对抗争，已胜券在握。7月14，欧盟打人机生产商联盟致例极委会，代表欧盟打火机产业撤回了对原产于中国的打火机反倾销调查申诉。根据欧盟反倾销法规有关规定，如果申请方撤回申诉，反倾销程序将被终止。因此，欧盟决定终止目前进行的反倾销调查程序。,2023/1/16,38,温州打火机赢了,另据代理中国打火机企业反倾销案件的律
15、师事务所律师介绍，欧洲方面的撤诉是无条件的。首先我们已经证明欧方并没有受到实质性的或者重大的产业损害；其次就是，如果中国的打火机完全被反倾销阻止在欧盟市场门外，从冒前来看还很难有另外一个国家可以代替中国的位置。那么也就意味着欧盟进口商巨大的批发和销售网络将会瘫痪，将损害很多公司和从业人员的利益。,2023/1/16,39,温州打火机赢了,去年6月27日，欧盟正式立案对中国生产的打火机进行反倾销调查。温州作为中国金属外壳打火机生产基地，打火机出口欧盟的比例接近一半，温州因此成为此次应对反倾销的主战场当时，温州烟具协会迅速做出回应，积极组织领导我市的打火机企业进行反倾销应讼。共有15家企业联手向欧
16、盟提出产业无损害抗辩，并阐明反倾销不符合欧洲l广大消费者的利益；一家企业则单独应诉，争取市场经济地位。欧盟原来预定今年3月进行初裁，但由于证据不足拖延至今。,2023/1/16,40,瓶盖与铁罐行业结构,高的集中度表明行业巨头的地位，行业的垄断程度，竞争的激烈程度，以及他们对行业稳定性的影响。美国-CR4。中国-CR3。,瓶盖与制罐行业的集中度(concentration Ratio),2023/1/16,41,瓶盖与铁罐行业结构,Herfindahl 指数。用来测量企业规模均衡状态的指标。帮助政府部门分析是否允许大企业继续兼并。反映了行业竞争的激烈程度。HI=10,000 Si2 Si 是指
17、行业中大公司的市场份额.如果HI超过 1,800,行业将竞争对手在减少.将更容易达成共识。如果HI在这个水平以上，则意味着新入行者将受到阻力。,2023/1/16,42,瓶盖与铁罐行业结构,瓶盖与铁罐行业的HI:HI=10,000(0.1842+0.1662+0.0872+0.0832+96(0.0052)=882 1,800 这意味着金属行业对手较多、竞争仍然激烈。,2023/1/16,43,瓶盖与铁罐行业结构,进入和退出障碍，资产的专用性,固定资产的专用性程度越高，企业就越要坚持在原行业。因为这些资产的机会成本非常低。由此造成非常激烈的竞争。,2023/1/16,44,瓶盖与铁罐行业结构,
18、昂贵的设备和价格战。因为大量生产的需要（因为设备太昂贵）和不愿意进行转产，结果大多数企业为了大量订货商提供折扣。从1968年到1975年，工业领域销售利润下降了44。企业很难形成价格同盟。小公司不能维持固定成本，对他们而言，把价格提高到行业平均价格之上是很危险的。大陆公司在1963年尝试过提价，但因没有其他公司跟进，而丢掉大量的市场份额。,2023/1/16,45,瓶盖与铁罐行业结构,2023/1/16,46,瓶盖与铁罐行业结构,大的钢铁公司是唯一的供应商。铁罐公司它们的第四大顾客。在60和70年代，铝材料，纤维和塑料开始进入市场。需求的不稳定性加剧竞争。带来更多的管理和战略成本。需求高时公司
19、会加大生产，需求低落公司会为弥补固定成本而加大生产。大公司的领导地位十分脆弱。在这种情况下，对技术多样性的企业来说 就来了竞争机会。尤其是小的公司可以以自己灵活性优势与大企业竞争。因此，小公司往往首先降价。,2023/1/16,47,瓶盖与铁罐行业结构,竞争激烈和需求的波动会增加企业的多元化，多元化又会使公司间的协调变得越发困难。在金属行业，三家最大的公司Continental Group,American Can 和 National Can都实行了多元化。,2023/1/16,48,瓶盖与铁罐行业结构,行业属于夕阳行业，但有利可图。行业中公司过多。供给和需求不太稳定。固定资产专用程度高。大
20、部分的大公司都开始向国外转移固定资产或者实行业务多元化。公司间的同质性低，彼此很难达成共识。竞争非常激烈。,2023/1/16,49,皇冠瓶盖和铁罐公司的专业化战略,核心竞争力：自38年以来最擅长金属结构成型。Connelly最擅长的领域是 马口铁罐和铁盖。制造战略：工厂分散到客户附近。技术战略：只做追随者。财务战略：去掉优先股，集中投资，谋求长远，扩张规模，兼并其他三大公司。市场与服务：快速反应得到顾客。,2023/1/16,50,皇冠瓶盖和铁罐公司的专业化战略,集中化,分散制造,市场与服务,财务集中,技术追随,国际化扩张,业务战略,功能战略,规模化,公司战略,2023/1/16,51,皇冠
21、公司面临的挑战与战略选择,保护臭氧层。难以回收。政府限制使用。支付较高的回收费。,2023/1/16,52,不同的竞争理论,行业导向的竞争理论：发现和获得独特的资源，进入有力的行业。资源能力导向的竞争理论：环境与企业之间是双行道。有能力的企业可以适应环境，甚至改变环境。,为什么好行业中的企业可以亏损，差行业中的企业可以赢利？,2023/1/16,53,、,概念,可持续的竞争优势是指当某企业实施了一种创造价值的战略，且其他企业无法模仿或是模仿的代价太大时，可持续的竞争优势便产生了。超额利润是指一项投资的利润超出从其他具有同样的投资项目上中获取的利益的部分。风险是一项投资可能得到的利润或损失的不确
22、定性。,2023/1/16,54,概念：,平均利润指一项投资所能产生的利润和其他具有同样风险的投资产生的利润相等。,2023/1/16,55,获取超额利润的行业组织模型,20世纪60年代-80年代，人们始终认为外部环境是公司获取成功战略的主要决定因素。行业组织（I/O）模型揭示了外部环境对公司战略行动的决定性影响。一家公司所在的行业比管理者做出的组织内部决定对公司的影响更大。公司的业绩主要决定于所在行业的特性，包括规模经济、市场进入障碍、多元性、产品差异化以及公司集中度。,2023/1/16,56,行业组织模型的四个前提条件首先，外部环境的压力和决定了获取超额利润的战略选择；其次，大多数公司在
23、某一行业或某一领域内互相竞争，因此它们掌握着类似的相关战略资源，并因此而采取相似的战略；第三，战略实施所需的资源可以自由在公司间流动，因此，任何公司间的资源差异都不会太久；否认核心竞争力。最后，组织的决策者是理性的，并致力于为公司谋取最大利益，追求利润最大化。,获取超额利润的行业组织模型,2023/1/16,57,行业组织模型要求公司必须选择最具吸引力的行业去进入。因为大多数公司拥有类似的战略资源，而且这些资源流动性又极强，所以只有当公司找到潜在利润最高的行业，并学会如何根据行业的结构特点来利用这些资源实施其战略时，公司才会获得竞争力。竞争的五种力量模型可以帮助公司分析这一问题。,获取超额利润
24、的行业组织模型,2023/1/16,58,行业组织模型指出，公司只有在实施了适用于整体环境或行业、竞争环境的战略后都能获得超额利润。那些练就内功的企业，方能使用适应外部环境的战略，从而获得成功，反之，则会招致失败。因此，超额利润是由外部环境特点所决定的，而不是公司独特的内部资源或能力。,获取超额利润的行业组织模型,2023/1/16,59,最近的研究支持了行业组织模型的解释。研究表明，公司20%的利润是由所在行业所决定的。然而，36%的利润变动是由公司特点和业务活动所产生的。环境因素和公司特点共同决定了公司利润率的水平。因此，环境和公司战略是相互作用的，这种关系也影响了公司业绩。,获取超额利润
25、的行业组织模型,2023/1/16,60,外部环境：总体环境，行业环境，竞争环境,有吸引力的行业：行业的结构特点预示，着超额利润,战略设计：选择在某一特定行业中，可获取超额利润的战略,资产或技能：实施所选战略所需的资产或技能,战略实施：选择战略行动以有效实施所选战略,超额利润：赚取超额利润,1.研究外部环境，尤其是行业环境,2.选择超额利润潜力巨大的行业,3.找出引行业赚取超额利润所需的战略,4.培养或购买实施战略所需的资产或技能,5.利用公司的优势（培养或购买的资产和技能）实施战略,超额利润的行业组织模型,2023/1/16,61,资源基础模型认为，任何一家组织都是资源与能力的独特组合，这些
26、资源和能力是组织战略的基础，也是利润的重要来源。在21世纪的竞争格局下，一个公司是不断变化的能力的整合体，它通过动态的管理来获取超额利润。因此，根据这一模型，公司不同时期表现的差异是由它们独特的资源和能力的组合所引起的，并非行业的结构特征所致。,超额利润的资源基础模型,2023/1/16,62,这个模型认为，公司可以不断获取不同的资源，发展独特的能力。因此，同一行业的企业并非都会拥有同样的战略资源和能力。资源不一定会在公司间自由流动。资源的差异性带来了不同的竞争优势。,超额利润的资源基础模型,2023/1/16,63,概念介绍资源是指公司生产过程的投入部分，如资本设备、员工技能、专利技术、融资
27、以及有才干的管理人员。总的来说，公司的资源可以分为三类：实物资源、人力资源和组织资本。从本质上来看，资源有有形和无形之分。单个的资源可能无法创造竞争优势。比如说，一个复杂的生产设备只有在有效公司其他运营活动（如市场营销和员工劳动）相结合的时候都能成为战略资源。总的来说，资源的相互配合都会产生战略优势。,超额利润的资源基础模型,2023/1/16,64,概念介绍能力是指将众多资源结合运用来完成一项任务或活动的才能，由于不断的使用，能力会变得越来越强，并使竞争者难以理解和模仿。作为竞争优势的来源之一，一项能力“既不能简单得被人模仿，也不能复杂得内部难以把握和控制。”,超额利润的资源基础模型,202
28、3/1/16,65,与行业组织模型相反，资源基础观念认为，在决定战略行动时，公司的内部环境，如资源和能力，比外部环境更重要。这一观点同时指出，公司无需因外部环境条件的限制而积累必需的资源，公司本身的资源和能力就已经提供了战略基础。战略的选择应帮助公司抓住外部环境的机遇，最有效利用它的核心竞争力。,超额利润的资源基础模型,2023/1/16,66,资源：企业生产过程的投入,能力：将众多资源结合运用来完成一项任务或活动的才能,竞争优势：战胜竞争对手的能力,有吸引力的行业：利用公司资源和能力，发展有机会的行业,战略设计和实施：采取能够获取超额利润的战略行动,超额利润：超额利润的赚取,1.找出公司资源
29、，研究其相对 于竞争者而言的优势与劣势,2.研究公司的能力，何种能力 可以使公司战胜竞争对手,3.从竞争优势的角度，研究公 司的资源与能力潜力,4.选择有吸引力的行业,5.选择能使公司最大限度地 利用其资源和能力来发掘外 部环境的机会战略,超额利润的资源基础模型,2023/1/16,67,并非所有公司的资源和能力都可以转化为竞争优势。只有当这种资源和能力是有价值的、稀缺的、难以模仿、无法替代的时候，它才有可能成为竞争优势。当公司可以借助某种资源或能力挖掘外部机会或避免威胁的时候，它便是稀有的；当其他公司无法获取这种资源或能力，或是需要付出多得多的成本才能得到时，它便是难以模仿的；而当没有与其相
30、类似的资源或能力时，这便是无法替代的了。当资源和能力达到以上四个标准后，它们便成为核心竞争力。,超额利润的资源基础模型,2023/1/16,68,正如研究结所示，要想在21世纪竞争格局下获得成功，公司必须积累自己独到的资源和能力，而这又必须适应不断变化的行业环境。由此，公司被视为市场行为组合和资源的组合。利用行业组织模型，我们可以理解市场行为；而通过资源基础模型，我们则可理解公司如何发展并有效利用资源、能力和竞争力。有效地利用这两种模型可以帮助公司提高利润率，以创造战略竞争性和赚取超额利润。,两种竞争模型的综合,2023/1/16,69,Competitive Strategy:Techniq
31、ues for Analyzing Industries and Competitors竞争战略(1980),The Competitive Advantage:Creating and Sustaining Superior Performance 竞争优势(1985),The Competitive Advantage of Nations 国家竞争优势(1990),波特三部曲,2023/1/16,70,业务演化发展,点、多点或单线、多线甚至网状,横向整合,整合,相关多元,无关多元,集约,进入：购并、自创、结盟,退出：出售、转让、关闭,调整：整顿、紧缩、重构,2023/1/16,71,专业
32、化（集约）,专业化经营的原因：历史传承；获得规模经济；区域性的分工与协作机制；资金、人才的限制而不得不专业化；马克吐温：“把所有鸡蛋都装进一个篮子里，然后看好那个篮子”。,2023/1/16,72,一体化（整合）,后向一体化摩托销售向摩托生产发展洗衣机厂生产控制电路板前向一体化扬声器部件生产商向扬声器发展传呼机生产公司向传呼业务发展服装面料生产商向服装生产发展,2023/1/16,73,纵向一体化拓展的战略考虑,纵向市场结构买卖交易频率同行竞争力量产业发展状况管理操作可能,2023/1/16,74,多元化战略,主要的多元化战略包括：相关多元化：公司所进入的新业务与现有业务存在的联系；非相关多元
33、化：公司所进入的新业务与现有业务没有明显的联系；资产剥离、清盘经营转向、业务收缩、业务重组跨国多角化（DMNC）,2023/1/16,75,多元化战略成功的四个条件,具有超强的内部控制能力；适时进行并购和企业再造；能够在公司的多个部门之间转移能力；形成范围经济,2023/1/16,76,多元化的动因,追求成长以及降低与分散经营风险,但金融行业与制造业有区别。发挥范围经济作用；发挥协同效应；发挥核心能力、分享基础结构,2023/1/16,77,多元化的禁忌,在资源不充分的情况下进入完全陌生的产业，或同时经营多种不同领域的产品公司内部的官僚成本增长过快，难以控制仅为分散风险而进行多元化表面风险分散
34、实际上集中Intel的葛洛夫更欣赏马克吐温的说法：“把所有鸡蛋都装进一个篮子里，然后看好那个篮子”。,2023/1/16,78,多元化的禁忌,仅为追求增长而进行多元化增长是企业的目标吗？国内多元化失败原因：盲目跟风，主营产品规模不经济，产业跨度过大？海尔和海信的案例。,2023/1/16,79,多元化经营,能否识别出优质业务？经营多少种业务为宜？是否具备资源与能力？经营实践：“单一经营 多元 专精多元专精”循环。没有多元难以产生业务突破，没有专精难以形成特色。,2023/1/16,80,不宜多元化,不宜多元化,优先考虑多元化,需权衡多元化利弊,竞争地位强 弱,高 低企业核心业务的潜在市场增长率
35、,多元化经营环境、实力假设与时机选择,竞争地位与业务发展考虑,2023/1/16,81,多元经营的选择,进得去 在当前市场有何竞争优势？是否具备在新市场取得成功的竞争优势？站得稳 进入新业务后，能否迅速超越其中现有竞争者？是否有可能成为优胜者？有发展 新业务是否会破坏公司现有整体战略优势？能否为公司进一步发展打下基础？,2023/1/16,82,适度多元化选择,多元化经营风险：管理风险（内部环境）与业绩风险（外部环境）存在互为消长关系,2023/1/16,83,单一业务,纵向一体化前向后向,相关多元化成本共享技能转移,非相关多元化分散风险业务组合管理,综合多元化,途径：收购/兼并建立新部门合资
36、/联盟,多元化后的战略行动并购：在新业务中建立优势加强现有业务资产剥离：清除不良业务清除不当业务整体业务的重组：有选择出售某业务用出售所得收购新业务收缩多角业务范围：剪枝（清除弱业务）清除所有非核心业务剥离某个核心业务成为跨国、多产业企业在全球的核心业务竞争赢得跨国战略利益将无法出售的亏损业务清盘/破产,2023/1/16,84,中山先生的校训,博学，审问，慎思，明辨，笃行,2023/1/16,85,案例讨论：雅格尔能成“龙”吗？,雅格尔一体化战略的合理性是什么？雅格尔一体化战略的带来问题和风险是什么？雅格尔一体化战略需要什么样的内部和外部管理措施和方式才能确保成功？除了一体化的战略之外，有没有更好的战略选择？,
