《员工招聘和配置课件.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《员工招聘和配置课件.ppt（31页珍藏版）》请在三一办公上搜索。
1、员工招聘与配置,招聘过程管理（324）,招聘目标（3）弥补空缺岗位提高员工整体质量企业发展战略需要招聘的前提（2）人力资源规划工作描述与工作说明书招聘的过程（4）招募、选择、录用、评估等,过程,招聘过程示意图,确定招聘原则（4）,效率优先原则：以尽可能地的招聘成本录用到同样素质的人员依靠证书进行筛选：证书与能力的关系利用内部晋升制度：职业生涯设计双向选择原则公平公正原则：就业歧视男女平等问题、个性问题、个人长相问题年龄问题、阅历问题以及经验问题文凭问题、个人偏见问题确保质量原则人尽其才、用其所长优化配置员工能力,可选过程,人员配置主要原理（5）,要素有用原理：任何人员都有可用之长处，同时也要创
2、造条件让人员挖掘和发挥自己的长处。能位对应原理：能力与岗位的对应。四个层次的工作：决策层、管理层、执行层与操作层。互补增值原理:112动态适应原理:人与事的不适应不是绝对的，适应是相对的，因此，人适其位，位得其人是人力资源管理人员的工作目标。弹性冗余原理：工作标准与绩效标准得指定，既要达到工作得满负荷，又要符合人力资源的生理心理要求，工作安排要有一定的余地。,决策,招聘准备,工作岗位信息分析（26）,工作岗位信息分析的步骤确定分析的主要内容：6W2H选择岗位信息以及收集者（43）工作分析信息来源：书面报告、任职报告、同事报告、直接观察等信息收集者：工作分析人员、任职者、上级主管等工作分析的基本
3、方法：观察法、面谈法、问卷调查法、工作日志、工作实践、典型事件法等（6）,形成文档,工作分析方法（5）,观察法直接观察法阶段观察法工作表演法面谈法：个别面谈、集体面谈、管理人员面谈问卷调查法问卷的方式：封闭式与公开式问卷的设计：问题明确，答案准确，不使用模糊词句问卷的统计与分析典型事例法：典型工作与典型员工的方法工作日志法：工作日记制度的建立与管理,工作分析之个人重点法（2-1）,以个人特征为重点的分析方法职位分析问卷PAQ法是一种结构化、定量化的分析方法每个问卷包括六个部分：信息输入、脑力操作、工作产出、人际关系、工作环境、其他特征等优点：可用于不同的组织而不用修改工作分析比较准确缺点：时间
4、成本较高，不适用于非专业人士,工作分析之岗位重点法（2-2）,以岗位为重点的分析方法功能性工作分析法FJA以员工所发挥的功能与应尽的职责为核心，列出收集并加以分析信息类别来规定工作分析的内容。对培训的绩效评估有用，但是工作过于细致等,招聘申请表的设计（6）,招聘申请表的设计个人基本情况求职岗位情况工作经历与经验教育与培训情况生活和家庭情况能力阐述与证明其他招聘申请表样本,形成多文档,招聘实施,招聘渠道选择,选择渠道的主要步骤（4）分析单位的招聘要求分析招聘人员的特点确定适合的招聘来源选择合适的招聘方法高级人才的主要招聘渠道管理人员特殊人才技术员工的主要招聘渠道普通员工的主要招聘渠道,定义,参加
5、招聘会的主要技巧（6）,准备展位准备资料和设备招聘人员的准备与有关的协作方沟通联系招聘会的宣传工作招聘会后的工作,内部招聘的方法（6）,推荐法布告法档案法建立员工职业生涯渠道竞聘法第二梯队的建设,外部招聘的主要方法（5）,发布广告广告文案的起草广告文案的批准媒体选择招聘组织与准备招聘的接待招聘后的工作借助中介人才交流中心招聘洽谈会猎头公司,上门招聘熟人介绍内部员工建立关系网其他方法,初步筛选技巧（4）,简历筛选办法分析简历结构重点看客观内容判断是否符合标准审查简历的逻辑性对简历的整体印象筛选申请表判断应聘者的态度关注与职业相关的内容注明可疑之处,笔试方法笔试的适应内容笔试的优缺点笔试的命题阅卷
6、与成绩复核人才测评技术的应用,对照,面试的实施与技巧（3）,面试基本步骤准备工作开始阶段正式阶段结束时刻面试评估阶段面试问题设计与准备面试问题设计技巧常见面试问题,面试提问技巧开放式提问封闭式提问清单式提问假设式提问重复式提问确认式提问举例式提问,排序,面试过程应注意的问题,面试过程与管理初步面试需求部门面试确认面试不同级别应聘人员的面试方法管理级别技术人员员工级别面试目标与管理明确的面试目标,情景面试方法模拟情景面试回忆情景面试面试中的忌讳面试人员话语过多先入为主长时间面试带来的倦怠脱离面试目标面试者素质不足对管理级别人员面试的影响,心理测试,在控制的情景下，向应试者提供一组标准化的刺激，以
7、所引起的反应作为代表行为的样本，从而对其个人行为作出评价。能力测试普通能力倾向测试特殊职业能力测试心理运动机能测试,人格测试“卡氏”16种人格测试兴趣测试6种兴趣分类：现实型、智慧型、常轨型、企业型、社交型和一书型心理测试注意事项保护个人隐私遵守严格的程序不是唯一的标准,合并,员工录用（33）,录用决策多重式淘汰补偿式淘汰结合式淘汰决策的标准以人为标准以职位为标准以双向选择为标准,注意事项全面衡量使用尽可能少的录用人员不求全责备,延期,招聘活动评估办法,成本效益和数量与质量评估（243）,招聘成本招聘总成本直接成本间接费用内部提升费用工作流动费用招聘单位成本总成本除以实际录用人数成本效用评估计
8、算方法总成本效用,招募成本效用选拔成本效用人员录用效用招聘收益成本比三个计算方法录用比招聘完成比应聘比,卡片,信度与效度评估（33）,对招聘过程中所使用的方法的正确性与有效性进行的检测，以不断提高招聘工作的质量。信度评估：测试结果的可靠性或一致性稳定系数等值系数内在一致性系数,效度评估：实际测量到的特征与期望特征的符合程度预测效度：预测未来的准确程度内容效度：得到期望内容的程度同测效度：测试值与实际工作表现值的相关程度,人工输入,劳务外派与引进,外派劳务基本工作程序（8）,填写劳务人员申请表，预约登记外派公司面试或者向雇主递交个人材料外派公司与雇主签订劳务合同并由雇主发邀请函录用人员办理所需手
9、续劳务人员接受培训到检疫机关办理健康证明书和预防接种证书外派公司负责办理审查、报批、护照及签证等手续离境前缴纳有关费用,人工操作,外派劳务的管理（5）,外派劳务管理提供材料填写外派劳务项目审查表与劳资双方的合同以及劳资双方的合同项目所在国批准的工作许可证明外方（或中介）的合法经营与身份证明劳务人员的有效护照与培训合格证,联系,劳务人员的挑选（5）,不准出境的人犯罪嫌疑人有未了解的民事案件正在服刑期间劳动教养期间对国家安全或利益有潜在危害的人员,劳务引进管理（642）,聘用外国人的管理外国人的履历证明聘用意向书聘用原因报告从事工作的资历证明外国人的健康状况法律法规规定的其他文件,聘用外国人的基本条件年满18周岁，身体健康具有必须的专业机能与工作经历无犯罪记录持有有效护照入境后的工作用人单位办理就业许可证（合同期限）申请居留证,总结,招聘配置32445招聘准备26526招聘实施46654转333招聘评估24333国际劳务855642,谢谢,
