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1、,工程管理信息化及软件应用,内容提要1.项目管理的新发展2.工程管理信息化的必要性3.面临的挑战与应对策略4.项目管理软件概述,2,工程管理信息化的必要性,1.沟通：国际有关文献资料介绍，建设工程项目实施过程中存在诸多问题，其中三分之二与信息沟通有关，建设项目1033的费用增加与信息交流存在的问题有关，大型建设工程项目中，信息交流的问题导致工程变更和工程实施的错误占35。由于工程管理涉及的单位和部门众多，传统的方法如开会、发文等方式，信息传递的效率很低，应该说大部分的问题，首先出在沟通方面。,思考：工程项目管理的难点在哪里？,2.数据：工程项目的有关进度、投资、质量、合同等数据，量大而且不停地
2、在变化，业主往往感觉难于把握，能够随时掌握动态的数据并进行汇总，更显得十分困难。3.文档：工程的图纸、文件、资料等文档，量大而且一般以纸面的形式保存，查找和保存起来非常困难。往往随着工程的进展，很多宝贵的资料就不知丢到了哪里，后人要做大量的重复工作，资源的浪费十分严重。,必要性示例之一：工程计量支付管理,传统工程计量支付管理存在的问题随意支付:不按照合同规定进行支付错误支付:无法快速准确地对承包商提交的计量支付申请进行数量和价格的联合审查把关重复支付:由于多头交叉管理的存在,对同一支付项目出现重复支付情形工程进度款支付管理与财务资金支出存在“两张皮”现象，无法实现有效的投资跟踪与监督,必要性示
3、例之二：工程信息沟通管理,在工程管理过程中，各职能管理人员需要经常在及时信息沟通基础上进行业务协作，并形成管理决策与实施方案，这些都是对于工程管理极具价值的成果。传统工程信息沟通存在的问题信息流转渠道混乱，容易出现信息丢失现象，项目参与方“淹没”在浩瀚的信息海洋中，增加管理人员的工作负荷造成不必要信息的“过载”以及有效信息的“短缺”；,信息表达形式欠规范，无法快速集中形成有形成果信息存储分散，制约信息调用速度与效率以纸张为信息传递媒介，使得纸张泛滥成灾；项目参与方在地理上分布，引起信息传递的“延误”以及费用过高；各个项目参与方的信息处理系统互不沟通，形成一个个“信息孤岛”。,建筑业信息化孤岛,
4、信息在传递的过程中丢失,应用信息化技术对工程项目进行主动和有效管理的水平仍然很低，不能保障项目建设的规范推进和项目过程中资料的有效收集与分析。工程项目的运营维护和科学化管理与国外相比均有很大的差距。,引申：我国工程项目管理信息化的现状如何？,目前最突出的问题就是软件系统集成度和推广应用深度不够，具体体现在以下几个方面：1.信息资源管理基础标准体系尚未形成，信息共享不佳，存在“信息孤岛”现象。公共基础数据编码的不一致，导致数据的不一致性，数据质量难以有效控制，数据共享和关联程度不够。2.业主与承包商的数据不连续、不集中，施工、监理、项目部数据独立，各部门的信息传送成本较高。3.数据库的准确性和完
5、整性仍需要持续落实。4.工程数据库向生产移交的内容和方式难以落实。5.推广应用力度不够。,对比之二：国内一些管理先进的施工现场，已经开始采用摄像监视系统，用以监视工地现场安全、消防等，比如装在塔吊上的摄像探头，管理者坐在现场办公室即可看到各种地面情况；国外则采用在线数码摄像机，不但在现场办公室能看到现场情况，即便在世界任何一个地方上网皆可掌握项目进展信息和现场具体工序情况。同时结合无线上网技术，不断将信息传给每一个在场与不在场的人员。,2006年工程质量安全监督与行业发展司副司长徐波访谈录,对比之三：我国行业管理刚刚开始建立数据库。日本则要求从2004年起，企业要想参与重点公共建筑项目，设计方
6、、承包方从项目的招投标、项目管理信息的提交，直到竣工资料备案都必须通过计算机网络或电子介质进行，并且必须符合有关的格式标准，即必须按照信息化的规程进行操作。,2006年工程质量安全监督与行业发展司副司长徐波访谈录,必要性示例之三：工程决策管理,在工程管理过程中，中高层决策者经常需要全面准确地了解工程实施状态，及时发现实施过程中出现的问题，并针对各种突发状况进行有效决策。传统工程决策管理存在的问题决策者获取信息以定期开会听汇报为主，获取的信息不完整、不及时常用的项目报表比较单一，而且一般比较滞后，无法全面、及时、形象地为决策提供项目实际进展状态信息,对于项目实施过程中的一些关键节点控制（如合同支
7、付控制点、关键里程碑等），主要是依靠决策者的经验和记忆力来保证，容易出现遗忘和忽略现象,PIP（Project Information Portal）的概念,项目信息门户是在对项目全寿命过程中项目参与各方产生的信息和知识进行集中管理的基础上，为项目参与各方在互联网平台上提供一个获取个性化项目信息的单一入口，从而为项目参与各方提供一个高效率信息交流（Project Communication）和共同工作(Collaboration)的环境。,信息交换手段的转变,未来十年,PIP,集中存储和共享,能够实现：,（1）信息存储数字化和存储相对集中；（2）信息处理和变化的程序化；（3）信息获取便捷；（4
8、）信息透明度提高；（5）信息流扁平化。,项目信息门户的核心功能,1.项目成员的信息交流(Project Communication)。能为项目参与各方提供一个方便快捷的信息交流平台，各方只要登陆这个平台，便可以共享最新的设计图纸与文档、查看项目进度、及时获取项目进行中的变动信息，能保证各阶段的工作成果和相关信息的在项目全寿命周期中保存、传递和共享。2.项目各参与方的协同工作(Project Collaboration)。使项目各参与方杂乱无序的传统沟通方式变为有序的在线协同作业，为不同工作的管理人员提供实时交流、讨论、决策和合作完成某项工作的信息平台，使项目成员间的沟通、决策具有一致性和协同性
9、，从而能更好实现项目的整体目标。,3.项目文档管理(Document Management)。能作为项目资料的存储与共享中心，对项目资料的管理做到集中化、数字化、完整性、一致性、安全性和可检索性，实现项目资料的集中统一管理和方便安全的使用。,项目信息门户的功能结构图,1.降低项目实施成本主要体现在两个方面：提高了信息交流与沟通的效率和有效性，减少了不必要的变更、提高了决策效率带来的间接成本降低；减少了花费在纸张、电话、复印、传真、方务旅行及竣工文档准备上的大量费用，带来直接成本降低。2.缩短项目建设时间据统计，现代建设工程项目中，工程师工作时间的10%到30%是用在寻找合适的信息上，而项目管理
10、人员则有80%的时间是用在信息的收集和准备上，使用信息一体化平台进行管理和交流可以大幅降低搜寻信息的时间，提高工作和决策的效率，加快项目实施的进度。另外，可以有效减少由于信息延误、错误所造成的工期拖延。,实施项目信息门户的意义,3.降低项目实施风险由于信息沟通的通畅，提高了决策人员对实施的预见性，并可以对项目实施过程中的干扰进行有效的控制。4.提高发包方满意度应用基于互联网的项目信息一体化平台，发包方可以及时的获得项目实施过程中的各种信息，并参与项目实施过程，提高对项目目标的控制能力。在项目结束后，发包方可以十分方便的得到项目实施过程中全部信息，用于项目的试运行与维护。,思考：信息化能为项目管
11、理实现哪些问题？,1.信息共享 标准的沟通语言；协同互动；信息积累；归档管理。2.适时动态控制 进度管理；资金管理；资源管理；合同进展。3.公司级多项目管理,符合“集约化”管理理念的“法人管项目”的工程管理模式。中国建筑工程总公司,实施法人管项目时，企业既要承担项目的风险，又要有措施保障企业经营项目应获得的利益，这种利益不仅仅是经济效益，还有环境和社会效益。,集约化管理管什么:人力资源集中管理、财务资金集中控制、物资材料集中采购供应。建筑企业传统的管理模式对工程项目的管理多采取收取一定管理费或上缴利润而放权给项目经理的做法，结果是企业失去对项目的控制，企业承担了风险但得不到应得效益的现象。“穷
12、庙富方丈”,项目经理是企业法人管理项目的授权代表，项目经理必须按照企业的管理程序实施对项目的管理，企业对项目经理必须有有效的约束机制又要最大限度的发挥项目经理的积极性，企业要制订项目经营管理的严格的管理制度和操作流程，项目经理不能逾越管理制度、不能脱离管理流程，项目经理要为企业争取最大的项目经营利益，企业也要用制度保障项目经理的利益和合法收入，三集中的合理有效实施加上规范透明的项目管理程序有助于实现企业法人对项目的过程控制。,法人管项目模式下的两个中心：企业管理的目标是追求阳光下的利润最大化，企业的利润来自于项目，但企业管理项目时不能将项目作为利润中心，而应当将企业作为利润中心，企业的利润来自
13、项目，项目只能是成本中心，因此项目管理是企业管理的基础。对于现代建筑企业的项目管理来讲，集约化管理针对的一定是多项目管理。,目前我国项目管理中无论是传统的手工方式管理还是针对单项目的管理信息系统，其管理方式是企业法人拿到的项目数据资料主要通过要求项目填报报表的方式获得。弊病是明显的，突出的表现是时间的不及时和数据的失真，无论报表指标制订多么详细严格，因项目在向企业填报各种报表特别是项目成本报表时，大多要经项目经理或有关管理人员对填报数据进行人为的调整，但也不排除项目经理对有些数据进行有目的的调整。企业因拿不到工程项目及时真实的数据，企业也就不能对项目进行有效的业务管理和过程控制，只能事后算帐，
14、实现企业是利润中心的目的也就无法达到。,存在这种问题的原因是企业管理的缺位，企业把项目管理权利全放给项目经理，形成项目经理管项目的模式，企业只承担风险却不能保障应得的利益。这种方式的最大问题是企业不能及时发现并堵塞漏洞、容易造成腐败现象的产生。总体上看，项目经理管项目方式产生的结果是企业无法从制度上、程序上对项目的经济情况进行有效监督控制。,“法人管项目”模式下的项目管理信息化：企业实施项目管理信息化应首先建立明晰合理的机制管理制度和业务管理制度。项目经营机制管理制度是指项目经理和主要管理人员的选派、项目管理架构的组建和调整、项目管理人员的权利待遇和义务的明确、项目管理人员的考核等。,项目业务
15、管理制度是指项目成本管理制度和流程、项目材料采购使用管理制度和流程、项目人力劳动力使用管理制度和流程、项目机械设备使用管理制度和流程、项目文件资料管理制度和流程、项目安全环保管理制度和流程、项目质量管理制度和流程、项目现场管理制度和流程、项目计划进度管理制度和流程等。,建立在项目机制管理和业务流程处理基础上的项目管理信息化系统可以实现企业对多项目的管理，将传统的项目管理特别是项目成本管理的事后算帐变为过程控制，将静态管理变为动态管理，保证了项目管理数据的及时性、透明性和真实性，甚至可以实现对项目成本、风险的预测预警，为企业决策层管理多项目提供强有力的工具，这是解决项目管理信息化的最关键最有效线
16、路。,没有信息技术的应用不可能实施工程的全生命周期管理，没有信息化也就不可能实现工程项目管理的现代化!,3,挑战与对策,面临的挑战之一：概念不清,信息化建设是信息中心的事情，与职能部门无关；信息化就是架设起各类网络基础设施和终端，然后部署一套计算机软件系统；信息化就是将企业现有业务借助计算机和网络来完成，新瓶装旧酒；信息化投资是只投入、无现实产出，所以可有可无。,面临的挑战之二：实施策略模糊,口头重视，行动忽视；忽视企业信息基础设施建设，不愿意花精力做好企业信息资源开发和标准化工作，盲目期望软件系统解决所有问题；从局部入手，只关心本企业、本部门的信息化建设，忽视项目其它参与主体的需求。,面临的
17、挑战之三：责权不分,忽视企业组织结构设计与优化，谁也不愿意无谓承担信息化建设的风险；缺乏与工程管理信息化体系相适应的科学合理的企业项目管理制度体系，信息化系统的运行失去规范性；缺乏与工程管理信息化相适应的员工培训与绩效考核体系，以致员工消极对待信息化建设工作。,案例分析,案例一 上海外高桥项目，计划投资19亿，运用项目管理信息系统后实际投资15亿，节省投资21，一套人马同时管理两个项目，在信息系统开发和运用的过程中，一把手负责。案例二 某处长搞管理信息系统，到第三个处长时才完成，局长换了两个，鉴定结论评价很好，但是不用。,结论：项目管理信息系统建设是“一把手项目”。,个人体会：使用系统后权利将
18、发生改变，运用管理信息 系统不是技术问题，而是观念和体制问题。,引申：信息系统带来什么管理变革？,（1）管理方式的变革工作方式发生变化；工作流程发生变化；决策方式发生变化；（2）组织结构的变革组织扁平化；信息系统的数据处理和分析功能可以代替中层管理的信息筛选和传递工作，使管理的层次减少，形成所谓扁平化的组织,应对策略之一：澄清概念，统一思想,加强对员工进行工程项目管理思想、专业技术和方法的培训工程管理信息化建设是工程管理业务优化与信息技术的有机结合，单纯依靠信息技术无法有效实现工程管理的信息化,应对策略之二：优化组织结构,工程项目的信息化管理能否成功，或它的组织结构是否有效，两者都取决于工程项
19、目组织结构是否能根据信息化管理的要求进行变革。,讨论：传统的金字塔型项目组织结构？,机构臃肿，管理重叠，部门分割、本位主义严重，使项目对外界环境的变化响应迟钝；中间管理层功能过剩，减缓了信息的流通速度，造成信息失真；忽略和压抑了组织成员自身的发展，缺乏沟通和集体凝聚力。,应对策略之二：优化组织结构,确立员工“自主人”的地位，并且有较强的参与意识、自觉性、责任心以及工作能力；要有一个高素质的领导来指引组织前进。新型的组织，需要确立简单而明确的共同目标，而且这些目标要能够被转换为特定的行为。,应对策略之三：夯实企业信息基础设施,理清项目信息种类、信息的属性以及项目数据字典；明确项目信息的存储要求、
20、传递途径、加工和安全要求；项目的结构、费用、工艺过程（工序）的分解（包括原则、方法、具体划分表等）；整理项目信息标识代码；尽量分解出项目管理规范化流程和可变流程。,应对策略之四：工程项目协同管理平台+运行保障制度体系,实现项目业务处理操作过程的规范化，减少随意性；实现项目管理发生数据的源头采集及透明上报，保证数据真实；实现项目管理工作人员在系统中的角色化，用信息化强化职责；实现项目数据资料管理的集中化和公司化，避免个人行为；实现管理层对工程项目进度、成本、质量的过程监控网络化。,2010年上海世博会工程建设指挥部信息平台,视频监控,电子围栏,车辆进出,人员进出,三维动画,案例一,C3A投资控制
21、、合同管理、信息管理平台,一整套投资控制与合同管理、信息集成化管理体系；,一整套基础数据报表和统计分析报表；,在权限管理范围内的网络数据共享；,24小时不间断地提供信息服务；,做到两个“分”：数据准确到分；提供资料和数据的速度按分钟计。,信息化与信息平台管理,出现了两次间断：,一次间歇性停电,一次网络不连通,局法务部,局监审部,局综合计划部,电话询问,依赖性,融为工作的一部分,信息化的良好状态,奥运工程建设管理信息平台,奥运工程建设管理信息平台主要功能,奥运工程建设,管理信息平台,文档管理,协同工作,决策支持与预警,信息交流,工作流管理,奥运工程建设管理信息平台主要功能,文档在线修改,文档管理
22、,文档安全管理,版本控制,文档上下载,文档查询,奥运工程建设管理信息平台主要功能,奥运工程建设管理信息平台主要功能,奥运工程建设管理信息平台主要功能,信息平台的用户,2008奥林匹克组委会2008 Olympic Organization Committee,北京市建设主管部门Beijing Construction Management Committee,国际组织International Organization,其他政府部门Other Government Dept.,奥运工程投资者Investor of Olympic Projects,奥运工程咨询公司Engineering Con
23、sulting,奥运工程科研单位Scientific Research Institute,奥运工程设计单位Designer of Olympic Projects,奥运工程施工单位Contractor of Olympic Projects,奥运工程物资供应单位Material Supplier,奥运工程工程监理单位Construction Supervision,奥运工程媒体单位Media of Olympic Projects,社会民众Public,Information Platform User,4,项目管理软件概述,8-62,国外较流行的项目管理软件,Microsoft Proje
24、ct 是Microsoft公司开发的，它是应用最普遍的项目管理软件。Project 系统功能强大，它具有项目管理所需的各种功能，包括项目计划、资源分配、项目跟踪等，其界面易懂，图形直观，还可以在该系统使用VBA（Visual Basic for Application）等。,1）它主要有以下的功能：项目范围管理：利用Project的项目分解功能，可以方便地对项目进行分解，并可以在多个层次上进行信息的汇总。项目工作任务能够同文件夹一样用新建、分类、打开、保存和关闭，通过创建择要任务和子任务来组织项目结构和多项目管理。项目进度管理：Project提供了多种进度计划管理的方法，如甘特图、日历图、网络
25、图等。利用这些方法，用户可以方便地在分解的工作任务之间建立相关性，使用关键路径法计算任务和项目的开始，完成时间，自动生成关键路径，方便用户对项目进行更有效的管理。,项目资源管理：在资源费用管理中，Project采用了自下而上的估算技术，并结合其他技术，资源费用的估算更为准确。在人力资源管理中,Project 提供了“资源平衡”、“责任矩阵”、“资源需求直方图”等技术，力求对资源进行更合理的分配，同时统计资源的工作量、成本、工时信息等参数。信息沟通管理：Project 使用丰富的视图、报表，为项目中不同类别的人员提供了所需的信息，项目管理者还可以利用电子邮件和Project控制直接分配任务，更新
26、任务信息，跟踪任务完成情况。项目综合管理：Project 包含了项目管理中多方面重要的技术和方法，可以对整个项目的计划，进度，资源进行综合管理和协调，改善项目管理的过程，提高管理水平，最终实现项目的目标。兼容性好，能够从Office中的Word、Excel中，相互导出导入有关应用数据，项目管理者可以避免大量重复劳动。,项目管理软件Project 在我国的应用,项目管理软件在我国已经有很长一段应用的历史，在系统介绍Project 之前，我们不妨先来看看Project软件能用在哪些领域？它到底能为我们带来什么效益？1.适用众多领域 项目管理的方法和理论适用于各个领域，Project也不是只针对某一
27、个或几个行业而设计的系统，它是一款通用的项目管理软件，适用于国民经济的各个领域，包括IT项目、钢铁冶金、石油、煤炭、铁路、公路、航空航天、水利、市政、民用建筑及科学研究等各个领域。Project 2003可以用于不同的部门。对于从事项目施工的企业来说，使用它编制施工计划是一个理想的选择。对于,建设单位而言，也可以使用它安排项目投资分配，检查承包方项目进展报告的真实性，从而有效地控制项目进展。对于项目监理，要进行进度控制，它更是一个不可多得的工具。对于软件开发项目，它可以帮助规划和优化开发过程的组织和控制，随时向用户提供各种数据。2.用于项目投标项目管理软件在项目投标中所起的作用早已为使用过Pr
28、oject的建筑施工企业所认同。可以这样说，在这类企业中，使用Project所做的第一件工作就是用在项目投标上。在社会主义市场经济环境下，企业要生存，就必须参与市场竞争。,那么，在竞争中靠什么体现公司的实力和管理水平呢？项目施工方案的规划水平就是非常重要的标志之一。在评标总分100分中，施工方案占35分，而其中综合进度计划占15分，为施工方案的40%以上。施工组织设计、施工综合进度计划是否合理完善是投标方技术水平和管理水平的真实写照。使用Project，能非常容易地反复推敲、优化计划，最后生成条理清楚、逻辑关系正确、绘制精良的网络图、横道图和各种数据表格，展现企业的风采，给评标人员留下良好的印
29、象，从而为企业中标助力。,例如，北京某建筑公司有十几家分公司，两年来一直用Project软件编制投标文件，参与投标，总投标35项，中标达22项，中标率达60%以上。某铁路局非常重视Project项目管理软件的应用工作，1997年4月就在全局举办培训班，全面推广。因此，该局许多单位都用这个软件参与竞争。据统计，去年有几项大的投招标工程，参加投标的有地方建筑公司，也有铁路局的建筑公司，虽然中标的因素是多方面的，但由于铁路系统的施工组织计划都使用Project编制，给各位评委一个良好的印象分。其结果，中标的都是铁路局的建筑公司。,北京另一家建筑公司在参与一个8亿投资的大厦投标时，不仅绘制了整个项目的
30、网络图，更进一步就地下部分、地上15层、620层、2125层、2627层如何组织施工，绘制了更加详细的网络图，倍受评委的赞扬，在施工方案这一项获得了满分。3.经济效益显著 一个计划的优劣所产生的经济效益会截然不同。某个生产涤纶的工厂，每年都要安排一次检修。按常规做法，检修时要停产35天。该厂引进项目管理软件，反复对于检修的工序安排进行优化，最后，压缩在30天内完成检修工作，提前了5天。这个厂每天产值为67万元，5天增加产值335万元。,4.判定与索赔 在项目执行过程中发生争议时如何判定谁是责任方，如何向责任方进行索赔也是项目管理的重要内容之一。判定和索赔都必须以事实为依据，Project软件由
31、于把项目数据全部量化。因此，使这项工作做起来就有理有据，容易解决。东北有一个洗化厂建设工程，工期为18个月。建设方负责提供大型安装设备工具。施工方中标后，根据甲方提供的安装设备工具抵达日期，按照国家定额标准，使用项目管理软件进行总体施工组织设计，计算出项目工期超出预定工期88天。乙方挖掘自己潜力，压缩工期33天，但仍然要推迟工期45天。经过认真研究分析，其原因是甲方的安装设备工具运抵时间太晚所致。,乙方用项目管理软件提供的精确数据和甲方交涉，甲方最后承认这45天延期应由它们负责。事后，乙方项目经理感慨地说，如果没有项目管理软件，这45天延长的工期就只能由乙方负责，将不得不无端承受巨大的损失。我
32、国承建的一项国外工程，由于当地的建设方（甲方）不能按期提供材料，导致工作不能按期完成，但当我们提出索赔时由于拿不出国际公认的网络计划数据，甲方故意推脱，迟迟得不到解决。当我们使用国际公认的项目管理软件定量地展现出它对我们所造成的损失时，甲方不得不承认这个事实，很快解决了索赔问题。,5.项目动态跟踪 有效地进行项目动态跟踪是保证项目目标实现的关键。Project按照项目进展客观规律设置了许多跟踪措施，使长期困扰项目经理的跟踪难问题得以顺利解决。动态跟踪使经理们减少了盲目性，提高了效率，保证了目标实现。一个为了全国城市运动会而兴建的公寓项目，按国家定额标准工期应为720天，项目开工时实际只有400
33、天。施工方通过使用Project反复优化，最后制定出一个可行的计划，按时完成了项目。在项目初期，有些任务进展很快，项目经理认为一定能够提前完工。但是使用项目管理软件进行,计算，结果显示不仅不能提前，反而项目完成时间推迟。查其原因，那些进展快的任务都是非关键任务，而几个关键任务推迟了，导致整个项目延期，这使得项目经理头脑清醒起来，紧抓关键，最后项目在360天完工，获得了优质工程的荣誉。一个冶金行业的高炉热风炉建设工程，原计划工期为8个月完成。项目经理手工制订了一个施工方案。当按项目经理的方案在项目管理软件上编制计划时，实际工期为9个月，通过项目管理软件提供的方法很快调整到8个月内。在这个项目的实
34、施过程中，上层指挥部门2次提出压缩工期的要求，施工单位使用项目管理软件按上级意图反复调整任务安排方式，调整资源分配策略，最后提前2个月完成项目。,Project软件在监理工作中的应用,1通过网络共享项目文件 监理工程师可以通过网络来审查承包商编制的项目文件,从而更准确地掌握项目计划安排及资源配置情况,更深入地分析承包商计划的合理性和可行性。承包商根据监理意见对计划做出的调整可以及时被监理工程师接收查看,避免了书面文件往返的迟缓。在项目实施过程中,监理工程师能够随时查看承包商对时间和资源安排做出的调整,跟踪项目进展,迅速发现问题和解决问题通过与业主和承包商共享项目文件,工程有关各方可以更有效地交
35、流信息,统一认识,及时调整项目实施过程中产生的偏差,确保项目目标的实现。,2随时查看项目进度 跟踪项目进度是监理工程师重要的日常工作。根据现场收集的项目进展信息很难直观判断项目运行是否正常,通过手工计算各项作业的时差来判断又非常繁琐。使用Project软件可以方便快捷地显示项目运行情况,对非关键线路上各项作业时差的变化及关键线路的变化等都可以一目了然,可以准确判断出工程进展是否达到预期目标。Project提供了多种视图,在项目运行期间,可通过简单地在视图间切换就可以有选择地显示需要的信息,从不同侧面查看项目进度。对于作业数量大的复杂项目,可以应用过滤器只显示项目特定方面的信息。当发现项目运行时
36、间比计划的要长时,可以及时要求承包,商通过向关键线路上的作业增加资源、关键作业节点安排加班时间、调整作业间的搭接关系把2项或多项作业变成并行作业等方式来缩短关键路线的作业时间,保证项目进度目标。,3提前识别时间及资源冲突,做好解决这类问题的准备事前控制是监理工程师控制工作的主要方面。对于复杂项目仅靠承包商上报的各类计划和现场统计的时间及资源信息等很难判断出不同作业时间安排及资源配置是否存在冲突,而Project软件可以利用这些信息轻易做出判断,并可以识别出时间或资源冲突的种类和原因及潜在的资源短缺,使监理工程师能够在冲突发生前要求承包商分别采取措施予以解决。该软件还可以显示资源配置多少与成本和
37、工期的关系,使监理工程师了解承包商的总投入是否满足工期要求,使其熟悉资源冲突的识别和解决办法,具备发现计划中的潜在问题并提出合理建议的能力,可以在主动控制中扮演更积极的角色。,4对项目计划与运行时的情况进行比较,在局部调整作业时间及资源配置后,能自动更新所有其他作业反映调整后的结果对监理工程师来说,Project软件最有用的是可以把项目计划与运行时的实际情况进行比较,使监理工程师能够随时掌握项目的运行状态,及时采取有针对性的控制措施。软件通过记录实际信息,能够把实际进度和实际成本与计划作直观的比较,及时准确查看到不同阶段计划情况与实际情况的差距。可以利用Tracking Gantt视图、作业工
38、作量表、资源工作表等比较项目进度,并可以在Tracking Gantt图上显示实际进度前锋线;使用资源成本表和作业成本表等可以比较基准成本和实际成本。Project软件能自动重新安排作业剩余部分的日程,衡量项目运行情况,修正,后续计划,以报表的方式提供有价值的跟踪信息,精确显示总费用和工期的估计值。在进行项目跟踪时,既可以使用Tracking Gantt视图等以图形的形式来进行查看,帮助了解项目的运行状态,也可以通过Task Variance Task CostTask Work等表格来查看进度、成本、资源差异方面的数据信息。对于复杂项目,还可以在项目运行中有选择地设置和保存新的基准或使用中间
39、过渡基准,作为项目跟踪的新起点。通过定期比较分析项目进展,监理工程师能够在必要的时候提醒承包商对项目计划和资源配置做出适当的调整,保证实现项目目标。,5能生成高水准的项目状态报表,帮助监理工程师及时获得项目信息从而对项目运行状态做出正确的判断项目状态。报表是监理工程师了解项目信息的重要渠道,也是项目实施过程中的重要记录,是监理工程师与业主、承包商进行信息交流的重要工具。Project软件可以自动生成日程报表、成本报表、工作量报表等,这些报表除了可以提供监理工程师需要的各类信息外,还可以用来生成其他图表和文件,或使用导入/导出映象来向Excel工作薄、Access数据库或Office文件导入导出
40、信息。例如既可以使用盈值表进行成本分析,来比较预计成本与实际成本的差异,还可以在Excel上生成盈值图表,分析某个时间段上的信息,或创建pivot表格显示特定作业或资源上的成本信息。,6保证项目成员间的相互交流。辅助项目组织与管理在项目实施过程中监理工程师的工作并不是孤立的,而是自始至终与业主和承包商的工作交织在一起,保证和其他项目成员间的顺畅交流与合作是实现项目目标的基础。Project软件可以以创建工作组的方式成立一个由业主、监理工程师和承包商共同组成的项目组,使用软件提供的网络功能为项目组成员进行信息交流带来方便。Project软件可以使用E-mail或Internet进行通讯,从而在跟踪项目进度或商讨变更计划等事宜时能节省大量的时间和精力。可以使用Team Assign Team Status Team Update特性保证各成员间能够充分交流信息并及时更新项目文件,还可以建立各种安全措施来保护项目组共享信息,通过在成员间按规定路线发送消息及文件来增强项目组自身的交流和参与能力。,谢 谢,
