物料库存管理及仓储管理PPT精选文档课件.ppt

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1、物料庫存管理及倉儲管理互動研修班,主講:雷衛旭 先生,企業日常管理實務,講授版,2006年03月09/10日,专业课程讲授专家-Stephen Lei-资深顾问,香港理工大學MBA,香港生產力促進局特約講師、北京時代光華簽約誁師，美國管理學會(AMA)授權專業培訓師、清华大学研究院/北京大學/中山大學EMBA班特邀實戰型講師、2004/2005年被培訓論壇推譽為“十大實戰派培訓師”、專業課程講授專家、資深顧問,現任某大型日港合資企業副總經理,擁有十幾年的生產/物料管理經驗.企業高層管理及課程講授經驗非常豐富，講授/輔導過八十多家中外企業、融集中、港、台多家企業經驗之精華，特别定期辅导多家制造业

2、供应链管理项目.著有十大管理能力粹煉/五大能力測煉等書籍,并由北京大学出版如何做好生产计划与物料计划系列叢書和和北京時代光華出版管理光碟.“寓觀念于談笑間,蘊哲理于詼諧中”,風格生動、幽默,講解深入淺出或淺入深出,不僅案例丰富,且提供多種實用的解决問題之工具及技巧.至今有四萬六仟以上人次接受專業課程訓練，其務實的作風深受廠家好評如潮.,曾经讲授及辅导过的企业有：青岛海尔,中国移动。顺德美的空调.联想、南方电网。粤电集团、海南航空、日立.施耐德電氣.上海松下半導体.西安杨森制药、苏州/上海西门子.偉創力(MULTEK).捷普电子.香港長實集團.东莞伟易达集团、卡西欧(番禺)电子、上海米其林.雅居

3、乐房地产.美赞臣(MeadJohnson)、珠江啤酒、步步高电子、格力空调.海南马自达.比亚迪汽車.法雷沃汽車.ABB等多家知名企业，曾驻厂辅导 东莞诺基亚、惠州TCL、南京爱立信、华强三洋、夏新电子.惠州德赛、飞利浦电子（上海）、中国长城计算机(深圳).东莞汤姆逊(电器).顺德美的日用集团.顺德乐华陶瓷(arrow).美泰玩具.东莞台達電子.富士康集團.康佳集团等,透过本次观察联想到庫存降低是否是物控和貨倉负责？,一 旦 庫 存 水 平 下 降,問 題 開 始 顯 露,庫存管理是管理萬惡之源,物料管理范圍和意義,第一室:物料控制管理概述,物料計划及物料控制Material Control,采

4、 購Purchasing,倉 儲Warehouse,物料管理的范圍,物料控制是對本企業物料的進、儲、出、耗所有環節進行控制.,追蹤物料欠料報告(ABC采購量及交貨期),提供物料狀態報告,呆料處理,第一室:物料控制管理概述,呆料清理要求,在以下情况下，必须执行清料行动：,Forecast 陡然降至“0”Forecast停滞状态 或客户停止Call 货，停滞时间长达 2 个月或以上。ECN 包括更改原料、改模（改版次）、改外购件、BOM 更改，品质更改等会造成呆料产生的。EOL前 2个月,呆料清理的目的：,发现潜在的问题，避免呆料产生，减少或避免本公司承担责任的风险。,某美資公司呆料清理流程：,最

5、后一批订购,最后一批生产,依实际需求数下单,忽略MOQ 限制,并报PM,按PO 生产,跑SMI,确定生产数量(客户/PM/ME),低于等于 open P/O 数,W/O,入仓数量不能超过确定的数量,要求客户线上盘点,提供总欠数(书面),按扣库存后的欠数发行FG W/Q,WIP 数量,要求2nd 工序线上盘点后,按差数发单,任何超W/O 的WIP,FG不能入仓,暂存于生产线上,以防万一补数,如不需,线上报废处理.,客户最后一批完成后,清查SMI是否仍有库存,如客户实际使用的低于他们所报的欠数,报PM/客户处理.,SR 文员记录出货数量,任何原因造成的呆料库存,生产计划员,物料计划员必须上报列出,

6、以便归入,以便追进相关部门人员跟踪处理,总经理,采购部经理,物流部Logistics,市场部经理,生产部经理,质保部经理,计划,物料仓库,生产计划,生产作业计划,外购,外协,生产车间,生产车间,生产车间,成品仓库,第一室:物料控制管理概述,規格標準化 适時供應生產物料 适當管制采購價格 來料品質好,有效收發 适當存量 物料管理績效 利用空間,物料管理范圍和意義,物料管理的意義,物料管理,物料計划,倉儲管理,物料管理品質因子,物料分類物料編號(易于管理及電腦化)基準建立存量管制(安全庫存量)物料需求請/訂購采購催料,數量點收品質驗收貨品上架料帳登錄備料作業/催料實體收發領/發/補/退料存貨盤點廢

7、料處理損耗控制,庫存周轉率差异率盤點正確率呆料率,領料:間接材料發料:直接材料補料:損耗補足退料:剩余退回,標準用量表購備期庫位編號標準數量包裝(易盤點),成本估價采購生產發領料差异分析,層別料號品名規格單位標準用量損耗率,物料管理三大因素結构圖-深圳某電子有限公司,注:標準成本隨時間經過而變動,故一般每隔半年至一年要修正一次.,第一室:物料控制/生産計划/銷售計划管理概述,生產三類成本分析,物料管理執行流程,依照客戶訂單發出工廠訂單,訂定生產計劃,產品登記分析,發出物料用量清單,物料規格訂定(驗收標準)物料編號管制,新產品,尋找廠商報價、送樣品,核準材料樣品,制定物料供應商計劃(時間/數量)

8、,議價/訂購,物料制造生 產,存量管制交期管制,進料檢查,倉儲管理,儲存防護儲位規則收發管理存量管制呆滯料管理,發 料,成品包裝入庫,生產排期,生產制造成 品,成品管理及運輸,產品識別、檢驗與測試、品質狀況識別、不合格管制、包裝、移轉,供應商評估與選擇供應商考核執行采購及异常處理,第一室:物料控制管理概述,物料控制精髓物料管理死穴:,物料拆lot后處理;倉庫主管現場感不足;倉管員無成本概念;廢料、品處理.,追加料處理;緊急用料處理;備用料處理;生產后散料進倉后處理;,物料管理精髓三不政策和八大死穴,第一室:物料控制管理概述,物料管理相辅相成十四流程,生产订单处理流程,生产计划与生产过程控制流程

9、,生产用物料申购、采购流程,采购物料交期管理制度,供应商选择、评估、考核流程,供应物料品质管制方法,设计更改流程,新材料、配件确认流程及封样管理制度,生产计划与生产过程控制流程,试模/打板安排,A,生产计划与生产过程控制流程,续上表,分批领料,生产跟催,备料到位,来料跟催,产品入库,最新库存查询,A,超额领料申请,生产指令单关闭,节约用料退仓,生产BOM 更新,销售预测,Forecast,机器产能预测,产品BOM 建立,VMI 原料需求计划,物料跟踪,库存查询(原料/产品/辅料),指令单完成状况查询(1/2),销售部门填写在制产品设计更改申请表,压克力厂填写在制状态/通知暂停生产,研发中心确认

10、能否满足更改要求,研发中心确定更改涉及的半成品、零配件处理方式,财务经理审核,总经理审批,销售部门发放经审批的在制产品设计更改申请表,销售部门与客户沟通/在制产品设计更改申请表发生产厂,研发中心发放新编产品技术要求、配件清单及相应修改图纸,生产厂按审批结果开始生产,销售部门与客户沟通/在制产品设计更改申请表发生产厂,NO,NO,第一室:物料控制管理概述,物料管理相辅相成十四流程,物料备料与催料流程,进料检验及物料品质异常处理流程,物料收发制度及执行,制定库存量考核方案,仓库呆料处理制度,账物一致相关制度,通 知致:印前,禮品,加工部,CS,PC,品控部 日期:01/28/2019由:MC部 編

11、號:C-510-002-2019抄送:高生、馮生、梅生 頁數:共1頁題目:【物料損耗控制機制】為了保證客戶的貨期,提高我公司準時交貨率及信譽度,現對C-510-002-2019之補貨運作程序作如下補充:1.印前部在印刷過程中,如發現該部門損耗超過公司規定在該工序損耗時,可由部長級以上人員在生產工程單上注明補紙數量,補紙原因及對策並簽名,可直接到紙倉提紙,隨后補回正式補貨單交MC統計。2.加工部所生產的彩盒、彩咭等,需在整個P.O完成50%時,對照其損耗數作出正確估計,看是否需補數,如需補數,需提前通知,並按補貨運作程序執行。3.禮品部所生產的制品、說明書等,需在整個P.O完成70%時,根據其生

12、產過程中的損耗數作出估計是否需補數,如需補數,需提前通知,並按補貨運作程序執行。4.各部門在生產過程中,如發現損耗數超過總訂單數10%以上,各部門需提供詳細的書面報告,一份交總經理批核,一份交MC留底。以上規定,望各有關部門即日起嚴格執行,一邊實施並修訂以完善.編制/日期:夏臘和1/29/2019 審批/日期:高興華1/31/2019,生產物料控制法則實例,某五金實業有限公司補料損耗控制案例分析,分組討論,1.根据上述的損耗控制流程,某五金實業有限公司存在什么問題?,2.結合本公司領料實際情況我們的退料流程存什么問題?,為何限定各車間在2個工作日內余料全部退倉,包括成品/半成品/原材料.,東莞

13、某精工有限公司損耗控制流程,東莞某精工有限公司損耗明細表,一物料控制管理概述,透过供应链管理的先进物料管理流程模式,准時制（ustnime，）採購策略通過建立企業與供貨商之間的互利關係。採購是企業實施全過程管理的有机組成部分。,適時採購對策類物料每日每小時的供貨方式施加壓力的壓貨方式適用于有較大影響力的供貨商（類客戶）適用于邻近的供貨商（類供貨商）實現零庫存的途徑,三政策,一物料控制管理概述,新時期物料管理發展趨勢（採購）,1）定义：零库存/JIT库存。货物恰好在需要的时候到达，不多不少，不早不迟。最理想。极限。,2）特征1）无库存；2）备货周期短；3）小批量多品种及时补货；4）产品质量零缺陷

14、。,3）优势：度身定做（Tailor-made)。最低库存极限。最小资金占用。双赢(Win-win)。,4）方式：看板生产；委托保管/VMI；准时化采购；寄售/consignment,实施配送方式,1、按计划配送：按生产作业计划或MRP系统生产的工单，仓库事先根据生产计划进度，进行配货并按时配送的各个工位。2、看板配送：巡查看板收集箱收下空箱和看板根据看板备货，将物料看板放回原处。3、电子看板配送：利用电子标签或按灯系统实施及时配送，可以实现配送业务管理无纸化，使配送更及时。,透过供应链管理的先进物料管理流程模式,看板生产条件：,1）必须具备：均衡生产/零废品/柔性设备等可靠的生产制造技术和高

15、效的同步生产计划；2）顾客订单的可靠性/产品需求预测的准确性；3）供需双方的利益分配与高效合作问题。,A100,B100,100,100,100,物料仓库,巡查看板收集箱收下空箱和看板根据看板备货，将物料看板放回原处。记录送到时间,C100,S100,E100,G100,C100,100,1、供应商直送工位：,1）操作工从新物料箱中取出第一个零件，并递送出看板,看板,看板,2）阅读看板,RDC,我们的工厂SGM,3）RDC得到需求信息,4）RDC司机将新物料送往工厂,5）工厂接收新物料，并返回空箱,6）司机将新的物料配送到操作工位处，每箱中放入一张看板，同时收集空箱,某公司配送系统案例：,看板

16、生产流程图,零部件加工工序 零部件组装工序 总装配工序,原材料供应商,第一道工序,第二道工序,第三道工序,加工看板,加工看板,取 货 看 板,顾客需求拉动生产,新時期物料管理發展趨勢（採購）,一物料控制管理概述,即时化采购流程的设计,解决小批量请购问题,建立最适当的安全库存,确定最佳采购时间与采购数量,控制物料库存量,新時期物料管理發展趨勢供应商管理庫存（）鼓點式交貨方式,一物料控制管理概述,實現可預測性的交貨物料在預期的時間內，運抵採購地點,庫存量由客戶指定，仓儲地方挨近客戶,完善供貨進度表合理价格,標准包裝供应商參與設計,增加交貨次數減少交貨數量,上游成本轉移下游成本,客戶承擔供应商其他經

17、營成本和風險協議,销售预测,VMI 原料需求计划,1，基础（1）决策层资金支持；（2）员工认同与参与；（3）库存文件同步化；（4）EDI 与BARCODE；（5）库存计划的共识；（6）销售历史数据。,新時期物料管理發展趨勢供应商管理庫存（）實施對策,一物料控制管理概述,2，原则1）高效合作；2）互利互惠；3）目标一致；4）连续改进。,3，措施（1）建立客户信息库；（2）建立销售网络；（3）连续补货政策。,一物料控制管理概述,新時期物料管理發展趨勢基于互聯网的電子化採購,電子商務採購即供需雙方無需見面便完成从招标到付款整個採購流程,與供应商信息共享設立物料网頁，直接通過网頁與供应商直接聯係取得支

18、持,實時視頻採購發布採購信息，實時視頻採購會議，讓全球供应商報价和竟价，選擇綜合成本最低的供应商,改善供应链物流系統,電子商務供应链物流系統流程圖,采用條形碼及與供應商進行電子數据交換(EDI)實例展示,產品包裝上的條形碼,包含物料名稱/編號/价格/制造商等信息.與供應商建立電子數据交換(Electronic Data Interchange,EDI)可极大地縮小采供雙方的時空距離,從而更容易將企業內部的优秀管理延伸到供應商,把供應商作為企業的一個部門來管理.EDI的好處:,多、快、好、省,新時期物料管理發展趨勢基于互聯网的電子化採購,采用條形碼及與供應商進行電子數据交換(EDI)實例展示,系

19、統操作,發射器,條形碼 掃描,新時期物料管理發展趨勢基于互聯网的電子化採購,建立生產計划表(應含制單號碼/品名/數量/生產日期),計算標準用量,查庫存量及調整,查訂購方式,生產備料,收料,進料控制,第二室:材料計划與存量管制,材料計划流程七步驟某公司学员现场诊断,物料跟踪,東莞某公司按訂單編號GG4K028A1跟進物料計划實錄,外購物料明細進度表,備料狀況一覽表,供應商交期管制十大之道,計划審核法,生產會議逼迫法,實績管理法,盯人逼迫法,分批採購法,量購批入法,責任賠償法,進度表監控法,預警法:35日管理,出貨提示法,异狀報告法,第四室:材料計划與存量管制,采購跟單員督促物料到位進度三种方法,

20、備料按時到位率,停工待料工時,預警法35日管理,出貨提示法,安全存量:安全存量也叫做緩沖存量,這個存量一般不為平時所用,安全存量只用于緊急備用的用途.安全存量=緊急訂貨所需天數 每天使用量,第二室:材料計划與存量管制,安全存量VS最高存量VS最低存量,最高存量:最高存量是指生產高峰固定時期內,某項物料(如通用標准物料)允許庫存的最高存量.最高存量=一個生產周期的天數 每天使用量+安全存量,第二室:材料計划與存量管制,安全存量VS最高存量VS最低存量,最低存量:最低存量是指生產淡季固定時期內,能確保配合生產所需的物料庫存數量的最低界限.最低存量=購備時間 每天使用量+安全存量,第二室:材料計划與

21、存量管制,安全存量VS最高存量VS最低存量,物料成本降低的途徑:,產品的設計材料、零部件的標準化交貨期的長短物料價格庫存量的大小,ABC物料分析法的利用進料的品質搬運和包裝費用管理辦法與流程的簡洁化呆廢料的預防與處理工作,第二室:材料計划與存量管制,物料成本,物料ABC分析法和運用,第二室:材料計划與存量管制,分類:A类：品种小，资金占用比例大。品种 10-15%，资金约占 75-80%。B类：介乎A、C之间的物资。品种 20-30%，资金 15-20%。C类：品种繁多，资金占用比例小的 物资。品种 60-65%，资金占 5-10%。,A类物资 品种少，占用资金多，是管理的重点，必须计算每种物

22、资的订货量，尽快缩短供应间隔期。选择最优的订购批量，力求收库存压缩到最低水平。C类物资 品种繁多，占用资金小，可以适应集中大量订货，以简化订购工作，节省订购费用;统计、检查、定额控物也却可以采取粗A类为粗略的方式,力求简便宜行。以提高管理效率。B类物资 的重要程度及管理要求介于A、C两之类之間。,物料ABC分析法和運用,第二室:材料計划與存量管制,A類,B類,C類,與貨物品種百分比,與總金額百分比,存貨金額分配圖,10,35,100,65,90,100,物料ABC分析法和運用,第二室:材料計划與存量管制,建立在ABC分类基础上的策略：,对A类存货的供应商建立战略合作伙伴关系对A类存货的现场控制

23、应更严格，实施动态盘点。对A类存货实施JIT采购。预测A类存货应比预测其他级存货更为仔细精心。对C类存货适当加大进货批量，减少进货次数。对B类存货给予一般控制,A.确定目標 多分析對象的項目在200項以下時可以全部項目都作分析 當分析對象的項目太多時,應采用抽樣法抽出200項加以分析,物料ABC進行六步驟,第二室:材料計划與存量管制,B.搜集資料、名稱、表式、要點、資料來源等C.核對資料,D.按多、少、大小順序排列。E.制作分析卡:F.制作分析圖表。,物料ABC進行六步驟,第二室:材料計划與存量管制,绘制一张ABC分析表 下面举一个简单例子，只用10项货品去单释如何作出ABC分析法。第一个步骤

24、先列出货品名目其每年用度，然后把每年用度与单位或成本相乘，跟着按每年最高币值用度，把货品排列次第，编上号数。一如表所示。,物料ABC進行六步驟,下一个步骤是把这些货品依次等重新排列，并将累和每年用度加累和百份率计算出来。这个ABC分析法之第二步骤见下表,倘决定把首20%货品编入A类，A组则将包括第一及第二项货品。随后的三项将属B类，并占总项目30%。其余50%则列为C类货品。,ERP物料ABC分類管理明細功能案例分析,直覺判斷法A-B-C存貨價值分類法固定比例法緊急採購的前罝時間 每天平均耗用量必須在需求穩定且連續的情況才有效,第二室:材料計划與存量管制,存量管制,安全存量三种設定方法,物料主

25、檔,第二室:材料計划與存量管制,存量管制 Materiel Requirement Plan,MRP系統統一輸入,安全存量四措施:,工程變更,訂單,庫存量,BOM,供应商,生产线,8+wks lead time,库存生产,物流运输=4 wks,货物仓库,公司,生产线,成品仓库,来料,原材料,没有双方的共同合作，公司及供应商必须为缓冲需求的变化+较长的生产周期而背负库存,客户的需要,第二室:材料計划與存量管制,在供应链中用信息代替库存,共同的合作包括信息共享和库存的共同管理,原材料供应商,制造中心,仓储/商店,提供支持&能力，能力信息流,ORDER&MARKET INFORMATION FLOW

26、,需求可见性&库存信息流,生产能力,交货周期,制造瓶颈,包装&物流,产品，订单，服务,需求季节性/需求推广,真实需求的影响,第二室:材料計划與存量管制,一种方式不会适宜于所有供应商,与供应商共同合作，决定减少库存成本的最佳方法.,1.供应商,库存生产MAKE TO STOCK公司为平衡供应链中不稳定因素而承担所有责任及成本,库存生产，供应商承担部分库存MAKE TO STOCK,供应商库存CALL-OFF供应商在自己的仓库或租赁的仓库维护库存,供应商管理库存SMI供应商在最高及最低库存需求中平衡库存可以是供应商或公司拥有库存,JUST-IN-TIME供应商靠近公司，供应商与公司同步生产,4.供

27、应商,6.供应商,寄售CONSIGNMENT供应商在本地第三方物流公司维护库存,5.供应商,3.供应商,2.供应商,第二室:材料計划與存量管制,库存周转期标准的确定原则,资金占用小、市场风险小、进货费用高的货物，加大周转期。月出库金额（单价 出库量）越大，越有必要缩短周转期。体积大、笨重与单价不相称者、库房有限越者都要缩短周转期。需求变化大、或不稳定者，应缩短周转期。保质期短、易变质的货物，应缩短周转期。技术更新快、需求个性强的货物，应缩短周转期。,“戴爾”周轉速度和存料率,參朮,參朮,案例 戴尔采购订单而不采购库存,“我们库存的只是信息”迈克戴尔 没有订单不采购；库存的只是信息；装配时邻居供

28、货;第二方物流省运费30美元/单,增利6%.,第二室:材料計划與存量管制,戴爾實現“零庫存”,戴爾總結出一條經驗:“過多的存貨會帶來危險,因為這些材料的价值正以每周1%的速度下跌”,此后,戴爾每周監視一次存貨速度,一段時間以后還對總存貨進行一次監視.,悟道,戴爾實現“零庫存”,戴爾說:“如果我的存貨速度是11天,而我的競爭對手是80天,并且英特爾公司又推出了新的450M的芯片,那就意味著我能比他們早69天進入市場”,悟道,戴爾實現“零庫存”,加速存貨流通的真正秘密是聯系.戴爾說,企業對客戶的需求信息掌握得越全,用于滿足這种需求的存貨需求就越小.,悟道,戴爾實現“零庫存”,于是戴爾公司利用建立專

29、門网站等方式,通過與客和供應商保持信息共享,將其存貨需求減少到競爭對手的10%,一些零售商甚至每隔一小時就必須與戴爾公司聯系一次,這也要求他們改變傳統的思維,即從其于預測的“供/需”模式轉為基于實際需求的“需/供”模式.,悟道,“戴爾”周轉速度和存料率,參朮,周轉率,=期間使用金額(期初存貨金額+期末存貨金額)2=1200(80+120)2=12,例子:一年內使用金額1200萬,年初存貨金額80萬,年末存貨金額120萬,月平均存料金額100萬,存料率,=平均存貨金額期內用料金額=1001200=8.3%,周轉速度,=360天周轉率=36012=30天,库存周转期标准的确定原则,资金占用小、市场

30、风险小、进货费用高的货物，加大周转期。月出库金额（单价 出库量）越大，越有必要缩短周转期。体积大、笨重与单价不相称者、库房有限越者都要缩短周转期。需求变化大、或不稳定者，应缩短周转期。保质期短、易变质的货物，应缩短周转期。技术更新快、需求个性强的货物，应缩短周转期。,“戴爾”周轉速度和存料率,參朮,參朮,定量訂購管制系統(适用于 B 類物料),M:最高存量 P:請購點 R:安全存量T1:購備時間 T2:一個生產周期的時間,第二室:材料計划與存量管制,存量管制,存量管制的方式,定期控制系統(适用于 C類物料),定期訂購管制之程序圖,第二室:材料計划與存量管制,存量管制,存量管制的方式,S-s 管

31、制之程序圖,第二室:材料計划與存量管制,存量管制,存量管制的方式,复倉式管制系統(适用于 C 類物料),第二室:材料計划與存量管制,存量管制,存量管制的方式,批對批法(Lot For Lot;LFL),第二室:材料計划與存量管制,存量管制,此法所發出的數量與每一期淨需求的數量相同.淨需求一旦改變,訂單的數量就隨之改變.這是所有批量方法中最直接簡單的方法.如果訂單成本不高,此法最适用.,存量管制的方式,七种情況下存量管制訂購:,第二室:材料計划與存量管制,存量管制,購備時間長供料源與使用工廠距離遠ABC管理法之C類或B類物料,存貨型生產少品種多批量經常性的物料共用性多的物料大宗的物料,緊急訂單

32、供應商脫期 超出預算的損耗 產品設計臨時改變 庫存記錄不正確 資金流轉問題 人為疏忽 特發事件,第二室:材料計划與存量管制,物料請購、跟進與進料控制,物料短缺原因和如何預防,了解物料現在及將來的供應情況了解現在及將來的需求情況庫存記錄必須正確和及時根據物料情況安排生產,經常檢討調整定期審查每個物料的供求情況,采取适當行動與其他部門緊密聯系,盡早察覺變動培訓員工,第二室:材料計划與存量管制,物料請購、跟進與進料控制,物料短缺八大原因和七种預防對策,生產計划與銷售業務鏈接流程,生產計划VS市場業務部VS客戶“三贏”規則,生產計划變化幅度預測和同步化策略聯盟/風險,第二室:材料計划與存量管制,生產計

33、划與銷售業務鏈接流程,有效控制插單、急單補單五种措施,1.定時具体預測未來二個月訂單,2.產品周期和庫存量(市場庫存/工廠庫存)共識,第二室:材料計划與存量管制,生產計划與銷售業務鏈接流程,有效控制插單、急單補單五种措施,3.生產狀況和物料狀況評估同步化,4.市場部每周定期搜索訂單量,5.生產計划每周應對變化在庫存幅度內,第二室:材料計划與存量管制,生產計划制定不合理經常變更生產計划,生產計划部門,采購人員不太負責任采購渠道不足價格太低,造成供應商服務差供應商延誤交期,采購部門,物料計划不合理未設定合理的安全存量物料進度沒有效控制,物料控制部門,帳物不一致盤點不準確財務工作效率低,貨倉部門,未

34、建立檢驗規范進貨檢驗疏忽驗收效率低下,品管部門,五大真因,第二室:材料計划與存量管制,物料請購、跟進與進料控制,剖析物料供應不繼五大真因,第三室:貨倉功能與職能,参与生产与经营,编制供需计划,监控物料消耗，提供物料信息,贯穿生产经营全过程,货仓管理四大内容,第三室:貨倉功能與職能,物流中倉儲的五大功能,材料、半成品、成品的进、出仓管理,材料、半成品、成品的分类整理与保管,供应生产计需物料，做好配送服务,材料帐务的记录，物帐相符，帐帐相符,公司物流的“心臟”,具備跟催、備料(供血)、驗收、核損(回血)功能,儲運部,其它,需求類別,數量及價值,制造階段,原 料半成品成 品,A類B類C類,獨立附屬,

35、維修營運,第三室:貨倉功能與職能,Inventory Classifications 存貨分類,第三室:貨倉功能與職能,貨倉九大操作系統,規划與存放,收發運作,物料保管,物料儲存,呆料管理,廢料管理,賬物管理,表單管理,盤點管理,第三室:物料/儲存/保管/收發,常規物料四种堆放方法,第三室:物料/儲存/保管/收發,物料堆放六原則,充分利用貨倉空間，尽量提高貨倉实用率,利用机械化裝卸，使用車叉和加高机等增加物資堆放的空間利用率,通道要有适應的寬度，保證一定的裝卸空間，保證搬運暢順，提高裝卸效率，保障安全,物料倉儲一定要考慮先進先出的原則，“后 来先上岸”的办法是貨倉儲存大忌,堆放物料的存儲量、型

36、号規格易于讀取,物料的堆放應易于識别与檢查。正品、不良品、呆料、廢料應有不同的外觀，不同的存放標志，千万不可混放,第五室:物料/儲存/保管/收發,儲存策略,減少出入庫移動的距離、縮短作業時間，甚至能夠充分利用儲存空間,常見儲存策略,定位儲放,隨機儲放,分類儲放,分類隨機儲放,共用儲放,第五室:物料/儲存/保管/收發,儲區安排有考慮物品尺寸及重量 儲存條件對貨品儲存非常重要時。例如，有些品項必須控制溫度 依商品物性，由管理或其他政策指出某些品項必須分開儲放 保護重要物品 儲區能被記憶，容易提取,每種貨品都有固定儲放位置，揀貨人員容易熟悉貨品儲位 貨品的儲位可按周轉率大小或出貨頻率來安排，以縮短出

37、入庫搬運距離 可針對各種貨品的特性作儲位的安排調整，將不同貨品特性間的相互影響減至最小,定位儲放,優點,儲位必須按各項貨品之最大在庫量設計，因此儲區空間平時的使用效率較低,缺點,適用于,廠房空間大,多種少量商品的儲放,第五室:物料/儲存/保管/收發,每一個貨品被指派儲存的位置都是經由隨機的過程所産生的，而且可經常改變；也就是說，任何品項可以被存放在任何可利用的位置,儲區空間的使用效率較高,隨机儲放,優點,貨品的出入庫管理及盤點工作的進行困難度較高周轉率高的貨品可能被儲放在離出入口較遠的位置，增加了出入庫的搬運距離具有相互影響特性的貨品可能相鄰儲放，造成貨品的傷害或發生危險,缺點,適用于,廠房空

38、間有限，儘量利用儲存空間 種類少或體積較大的貨品,第五室:物料/儲存/保管/收發,所有的儲存貨品按照一定特性加以分類，每一類貨品都有固定存放的位置，而同屬一類的不同貨品又按一定的法則來指派儲位。分類儲放通常按 産品相關性 流動性 産品尺寸、重量 産品特性來分類,便於暢銷品的存取，具有定位儲放的各項優點 各分類的儲存區域可根據貨品特性再作設計，有助於貨品的儲存管理,優點,儲位必須按各項貨品最大在庫量設計，因此儲區空間平均的使用效率低,缺點,適用于,産品相關性大者，經常被同時訂購 周轉率差別大者 産品尺寸相差大者,分類儲放,第五室:物料/儲存/保管/收發,所有的儲存貨品按照一定特性加以分類，每一類

39、貨品都有固定存放的位置，而同屬一類的不同貨品又按一定的法則來指派儲位。分類儲放通常按 産品相關性 流動性 産品尺寸、重量 産品特性來分類,便於暢銷品的存取，具有定位儲放的各項優點 各分類的儲存區域可根據貨品特性再作設計，有助於貨品的儲存管理,優點,儲位必須按各項貨品最大在庫量設計，因此儲區空間平均的使用效率低,缺點,適用于,産品相關性大者，經常被同時訂購 周轉率差別大者 産品尺寸相差大者,定位儲放,第五室:物料/儲存/保管/收發,每一類貨品有固定存放位置，但在各類的儲區內，每個儲位的指派是隨機的,可收分類儲放的部份優點，又可節省儲位數量提高儲區利用率,優點,貨品出入庫管理及盤點工作的進行困難度

40、較高,缺點,分類隨机儲放,第五室:物料/儲存/保管/收發,在確定知道各貨品的進出倉庫時刻，不同的貨品可共用相同儲位元的方式稱爲共用儲放。共用儲放在管理上雖然較複雜，儲存空間及搬運時間卻更經濟,共用儲放,第五室:物料/儲存/保管/收發,儲位指派,産品相關性法則,商品相關性大者在訂購時經常被同時訂購，所以應盡可能存放在相鄰位置。考慮物品相關性儲存的優點：減短提取路程，減少工作人員疲勞。簡化清點工作,第五室:物料/儲存/保管/收發,儲位指派,産品同一性法則,把同一物品儲放於同一保管位置的原則 對於貨品保管位置皆能簡單熟知，且對同一物品之存取花費最少搬運時間 當同一物品散佈於倉庫內多個位置時，在盤點以

41、及作業員對料架物品掌握程度等方面都可能造成困難 同一性的原則是任何物流中心皆應確實遵守的重點原則,第五室:物料/儲存/保管/收發,儲位指派,産品相容性法則,相容性低的産品絕不可放置一起，以免損害品質，如煙、香皂、茶便不可放在一起,先進先出的法則,系指先保管的物品先出庫之意。此一原則，一般適用於壽命周期短的商品，例如：感光紙、軟片、食品等 但是若在(1)産品型式變更少，(2)産品壽命周期長，(3)保管時之減耗、破損等不易産生等之情況時，則要考慮先進先出的管理費用及採用先進先出所得到之利益，將兩者之間的優劣點比較後，再來決定是否要採用先進先出之原則,疊高的法則,像堆積木般將物品疊高 利用工具來將物

42、品堆高之容積效率要比平置方式來的高 注意，若在諸如一定要先進先出等庫存管理限制條件很嚴時，一味的往上疊並非最佳的選擇，應要考慮使用合適的料架或積層架等保管設備，以使疊高原則不至影響出貨效率,第五室:物料/儲存/保管/收發,儲位指派,面對通道的法則,物品面對通路來保管，將可識別的標號、名稱讓作業員容易簡單地辨識 使物品的儲存、取出能夠容易且有效率地進行,産品尺寸法則,考慮物品單位大小及由於相同的一群物品所造成的整批形狀，以便能供應適當之空間滿足,重量特性法則,物品儲存數量和位置適當，則撥發迅速，搬運工作及時間都能減少,第五室:物料/儲存/保管/收發,産品特性法則,一旦未考慮儲存物品單位大小，將可

43、能造成儲存空間太大而浪費空間，或儲存空間太小而無法存放 未考慮儲存物品整批形狀亦可能造成整批形狀太大無法同處存放(數量太多)或浪費儲存空間(數量太少)一般將體積大的貨品存放於進出較方便的位置,儲位表示法則,按照物品重量之不同來決定儲放物品於保管場所之高低位置上 重物應保管於地面上或料架的下層位置，而重量輕之物品則保管於料架的上層位置 以人手進行搬運作業時，人之腰部以下的高度用於保管重物或大型物品，而腰部以上的高度則用來保管重量輕的物品或小型物品,儲位指派,第三室:物料/儲存/保管/收發,倉庫的保管八細則,面向通道進行保管,盡可能向高處碼放，提高保管效率,根據出庫頻率選定位置,同一品種在同一地方

44、保管,根據物品重量安排保管的位置,依據形狀安排保管方法,依據先入先出的原則,依據特性：保安、毒性、危險品、食品、可堆放、冷臧、適用於同一產品,第三室:物料/儲存/保管/收發,倉庫場所之布置九要訣,物料容易驗收,物料容易進、出倉庫,物料儲存方便,适宜的工作 和贮存环境,具備充分的安全条件,容易發料,易于搬運,易于盘点,有擴充貨倉的弹性与管理,第三室:物料/儲存/保管/收發,防止變坏儲存五因素,儲藏設施的狀況,供應商的指示,溫度及濕度,搬運,監導,第三室:物料/儲存/保管/收發,存貨控制記錄,仓库管理必须帐、物、卡、证相符,帳,进出物料的帐,物,储存在库的物料,卡,明确标识于物资所在位置而便于存取

45、的牌卡。又称为物料卡，存货卡,證,出入库的原始凭证。品质记录等,1.物料儲存期限規定 為防止購入部品於保管中發生變化,失去初期功能,對物料保存期限訂立管理辦法.庫存環境條件.庫存期限標示.,第三室:物料/儲存/保管/收發,物料儲存有效期控制,2.先進先出(First-In-First-Out)由於庫存過長物料會變質情況下,會倉儲調配物料運進運出的置放,領用時采用先進先出方式.,第三室:物料/儲存/保管/收發,呆料/殘料/廢料/舊料處理,第三室:物料/儲存/保管/收發,呆廢料處理目的,物尽其用,减小资金积压,节约库存管理费,节约仓储空间,呆廢料處理途徑,调拨其它单位使用,权衡利弊后，修改使用,借

46、新产品设计时，尽量运用，消化呆料,打折扣退回给原供应商,以物换物。用于交换自己适用的东西,破坏焚毀：对于无法出售、交换、调拨再利用的呆料宜以物料的类别考虑破坏，焚毀或掩理,盤點作業係指企業為不斷有效掌握倉庫中貨品數量，而對公司內部各個儲存地點進行數量之清查作業。,第三室:物料/儲存/保管/收發,物料盤點作業,目的:,為計算企業每一段期間之經營現況，一旦存貨過多，則對企業即時一項警訊,有利於確認目前企業內部之存貨，並修正原有不當之帳上誤差,為了提高對產品管理的稽核效果，藉以作為進出貨及倉庫管理方法修正之依據,現貨盤點(實地盤點)循環盤點法期末盤點法帳面盤點,第三室:物料/儲存/保管/收發,物料盤

47、點作業,盤點之種類,第三室:物料/儲存/保管/收發,物料盤點作業,步驟:,前置作業,方法決定,時間確認,人員的訓練,儲存場所之清理,盤點工作,清查數據與帳冊資料差異,盤點差異後之處理方式,第三室:物料/儲存/保管/收發,盤點后評估,物料盤點作業,盤點數量誤差=實際庫存數-帳面庫存數,盤點數量誤差率=盤點數量誤差/實際庫存數,盤點品項誤差率=盤點誤差品項數/盤點實施品項數,盤差次數比率=盤點誤差次數/盤點執行次數,平均每品項盤差次數率=盤差次數/盤差品項數,平均每件盤差品金額=盤差誤差金額/盤點誤差量,第四室:提高倉儲效率有效方法,确立倉儲管理目標,目標:,改善利潤及客戶服務,充份利用儲存空間,

48、充份利用貨倉的設備,充分利用人手,減少存倉單元(StoreKeePing Unit,SKU)搬運次數，保持SKU易於存放及提取，並確保所設計的SKU周轉計劃如實執行,減少公司的營運開支,保護公司資產,第四室:提高倉儲效率有效方法,确立倉儲管理目標,調控,管理階層必須有方法衡量機構內各部門的表現,因此，調控開始前必須先制定標準,只有在比較計劃的與實際的表現，才可進行調控/調控程序：制定目標、量度表現、比較表現、進行調控,標準,存貨水平,存貨水平,工作人員水平,空間使用,存貨維護,財務監管,物料搬運設備的利用率,(PQCDSME)(產品、物料、設備、人員)績效指標可衡量/可控制/可比較/非對策任務

49、導向/顧客導向/PQCDSME指標/定義/公式/資料來源/目標值/衡量頻率/管理者維持/改善/突破目標達成狀況/趨勢/變异程度支持績效指標的激勵系統,第四室:提高倉儲效率有效方法,倉儲績效執行六部份,工作任務范围,生产计划所需资料收集整理；机器容量预测-机器预算；物料需求预算并请购-包括所有和产品有关的主料、副料、辅料，即：原材料；油漆、油墨、外购件、外包加工原料或部件；包装材料；物料供应跟催；生产日程之安排-即生产计划,指决定何时安排哪种产品多少数量进行生产,最终的目的在于使产品能在一定期限内完成并赶上交货期限；生产进度跟催；出货联络安排；库存最低化控制；呆料预防及产生后之处理跟催；,生产和

50、物料计划控制之目标,生产之所以要加以计划是因为要达成下列各项目标:满足客户所要求的产品交期满足客户所要求的产品数量在可能的最低成本下生产;使库存的周转率尽可能最大预防呆料的产生,工作任務目标,细化的部门目标,产品准时交货率达到：98.5%WIP(G04)周转数达到:2.8包装材料每周预算的总金额不能超过实际领用的 40%.WIP&FG 库存总金额尽可能降至最低.细化到几个主要客户的库存标准见下表.,第四室:提高倉儲效率有效方法,貨倉任務與職務,貨倉重要管理項目一覽表,第四室:提高倉儲效率有效方法,倉儲目標管理檢討跟進机制,執行達成率=已執行事項數需執行事項數100%需執行事項:指部門例行本職工