信息系统模式及其构建解析课件.ppt

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1、第二章信息系统模式及其构建,2.1当前企业中的各种信息系统,2.1.1企业决策层次及其信息特征企业管理过程包括计划、指挥、组织、协调和控制人员及其活动。高层管理者负责确立整个企业的总体目标中层管理者组织和控制企业的资源来达到这些目标基层管理者则监督管理日常业务活动,组织的管理活动依照其管理者的决策权限分为三个层次：基层管理者的业务和监督决策，中层管理者的管理控制和战术计划决策和高层管理的战略计划决策。,从决策能力的角度分析企业信息系统的作用，一般可以根据安东尼模型对信息系统的功能提出要求。,销售及营销,生产制造,财务和会计,人力资源,信息系统的种类,服务对象,战略层,控制层,执行层,高层管理者

2、,中层管理者,基层执行者,信息系统的维度,组织中系统的主要形式,金字塔结构,信息系统的维度,组织中系统的主要形式,2.1.2企业信息系统中的各种模式,引入案例,信息系统帮助解决质量问题,商业问题,缺陷过多新的政府报告,信息系统,识别缺陷和质量问题,商业问题解决方案,增加销售降低成本,人员,技术,组织,聆听顾客抱怨,寻找提高质量的方法监控缺陷问题,使用Infogain软件使用CRM系统,1 企业的构成,顾客购买商品或服务是因为他们认为获得的价值至少大于所支付的价格。,1.1 企业的基本商务职能,假设要建立一个自己的公司：首先决定生产什么或提供什么服务；（战略选择）之后决定需要什么样的组织。生产制

3、造销售-人力物力（财会和人事）,1.1 企业的基本商务职能,产品或服务,制造和生产,财务和会计,人力资源,销售和营销,图 一个企业的四项主要职能,1.2 业务流程,确定了企业的职能和组织之后，考虑如何让员工来实现这些职能。业务流程：描述一个企业中业务的具体组织情况的实际的步骤和任务。一个企业的效率取决于其业务流程的设计与协调。,1.3 企业的组织结构,公司建立一个金字塔型的权力等级机构来协调不同部门之间的工作。,1.4 商务环境,任何一家企业都十分需要依赖它所处的外部环境。任何企业想要生存都必须随时注意外界环境的变化，并与环境中的实体共享信息。一般说来，一个公司之所以失败，多半是它不能对其所处

4、环境的变化作出适当的反应。,1.4 商务环境,组织,技术和科学,国际变化,政治,经济,顾客,供应商,竞争对手,监管者,股东,图 商务环境,数码照相技术取代胶卷,2 商务信息系统的类型,作为一个未来的企业经理或管理者，我们不但需要了解信息系统可以如何改善你的组织，还需知道有什么样的信息系统可用于你的组织，信息系统可以为你的组织做些什么。以便你在管理中选择使用。,管理信息系统的发展基本上经历了四个阶段：起步、发展、定型、成熟（1）起步阶段：这一阶段50年代中期至60年代中期。此时管理信息系统主要是以商业、企业中的单项事务子系统为主，主要利用电子计算机代替对局部数据量大、操作方法简单的业务进行处理，

5、如工资核算、物料管理等。其目的主要是单纯用计算机代替人的重复劳动，减轻工作强度，提高工作效率，这也是管理信息系统的萌芽时期。这个阶段的主要特点是：集中的批处理。计算机的普及率很低，设备功能简单且运行效率很低。在软件上没有操作系统，应用软件是个空白。数据无法共享，对数据采用文件式的管理，没有现在意义上的数据库系统。,MIS的发展历程,2 商务信息系统的类型,（2）发展阶段。这一阶段是指60年代中期。在这一时期，计算机在商业、企业及各个领域中得到了较为广泛的应用。管理信息系统的特点是以计算机为中心，实现分散管理和集中服务相结合的形式，针对不同的业务建立以数据处理为基础的各种业务信息系统。这个阶段的

6、信息系统有以下特征：处理方式以实时处理为主。硬件方便有了很大的发展，出现了大容量的磁盘。数据以文件方式存储在磁盘上，实现了初步的数据共享。在软件方面出现了操作系统。特别是出现了主从式系统。,2 商务信息系统的类型,（3）定型阶段。这一阶段是指70年代中期至70年代末期。在这一时期中，管理信息系统从以处理事务为主开始转向以管理控制为主。这一时期美国IBM公司开发的COPICS系统是有代表性的管理信息系统成功范例之一。这阶段的特点是：计算机在性能上的提高和价格上的进一步降低为计算机的广泛使用铺平了道路。分布式系统技术的出现，操作系统更加完善，数据库、计算机软件也逐渐兴起。开始运用系统的理论和方法进

7、行管理信息系统的开发。,2 商务信息系统的类型,（4）成熟阶段。这一阶段是指80年代以后至今。在这一时期中，管理信息系统开发的基本理论、方法和手段已渐趋完善，开始广泛地运用计算机网络和数据库技术，并注重运用数学模型来进行预测和辅助决策。其特征是：个人计算机的普及。数据库技术有了很大进步。网络技术得到巨大的应用。在系统设计上，逐渐产生了一些成熟的方法。管理信息系统从原先的战术管理层向战略管理层转变。在应用上，管理信息系统结合其他学科的发展内涵更加丰富。可以说，信息系统的应用在这个阶段已经达到了一个相当高的水平。,2 商务信息系统的类型,企业管理信息系统的发展历程,2 商务信息系统的类型,职能服务

8、对象贯穿整个企业应用,2 商务信息系统的类型,销售与营销信息系统财会信息系统生产制造信息系统人力资源管理信息系统,事务处理系统（TPS）管理信息系统和决策支持系统（MIS,DSS）主管支持系统(ESS),企业资源计划（ERP）供应链管理系统（SCM）客户关系管理系统(CRM),2.1 职能信息系统,销售与营销信息系统财会信息系统生产制造信息系统人力资源管理信息系统 职能划分是一种管理分工的划分。企业中主要的职能划分有：市场与销售、生产制造、财务会计与人力资源管理等。本节我们首先对支持上述企业主要职能管理的信息系统进行简要介绍。,销售与营销信息系统（sales and marketing inf

9、ormation systems）sales、marketing的区别？销售：关注的是联系客户、销售产品和服务，订单处理以及销售服务。营销：重点是界定一个公司产品或者服务的对象，决定顾客需要什么样的服务，计划和改进产品以及服务来满足顾客的需要，并且为这些产品和服务做广告和促销。,2.1 职能信息系统,通常，市场与销售信息系统管理的主要内容包括：广告、促销、产品管理、定价、销售预测、销售自动化、以及销售业务管理等。而且市场营销也包括战略层、战术层（管理控制层）和业务处理层。因此，我们可以用下图来表达市场与销售信息系统整体功能构成。,2.1 职能信息系统,图 市场营销信息系统主要功能构成,2.1

10、职能信息系统,下图是一种市场与销售信息系统构成的结构模型,图 市场与销售信息系统结构模型,2.1 职能信息系统,图 服装销售管理系统主界面图,财会信息系统 财会管理是企业四大管理职能之一，它包括会计和财务两大部分。会计管理的主要任务是记账核算，如收入、支出、存款、现金等。财务管理的主要任务是资金的管理与运作，使其产生效益，如筹资、融资、投资以及资金分配等。因此，财会信息系统也可分为：会计信息系统和财务信息系统两部分。,2.1 职能信息系统,财会信息系统 1会计信息系统 一般会计信息系统包括日记账处理、采购与应付账款管理、销售与应收账款管理、存货管理、工资管理、固定资产管理、报表处理等功能。下图

11、是一简单会计记账系统业务处理流程。由下图可见会计信息系统与销售订单处理、库存系统、工资系统等职能部门都有业务往来和信息的交流与共享联系。,2.1 职能信息系统,图 某会计记账系统主要业务处理功能及流程图,2.1 职能信息系统,财会信息系统 2财务信息系统 财务管理的主要内容是筹资、投资和股利分配。管理的方法有：财务预测、财务决策、财务计划、财务控制、财务分析、财务检查等。财务信息系统可以向股东报告公司投资收益情况，包括股票增长率、各种产品的盈利率等。它还可以辅助公司进行财务决策，包括投资、筹资、融资等。财务信息系统能够帮助企业进行资金（如现金和证券）管理。如：计划日、周、月的现金存支，以预防现

12、金短缺；模拟处理多余现金投资；确定正确的证券组合、资金组合等。,2.1 职能信息系统,下图是某财务系统的概念模型,图 财务信息系统概念模型,2.1 职能信息系统,生产制造信息系统生产制造信息系统可以分为两大类：一类是通过提供技术以实现产品生产自动化的信息系统。技术信息系统包括计算机辅助设计（CAD）、计算机辅助制造（CAM），计算机数子控制（CNC）和机器人（Robot）等。另一类对企业生产进行管理的信息系统。通常生产管理系统主要包括物料管理、生产计划管理、库存管理、成本计划与控制等子系统。该类系统经过不断的演变、扩展和集成，逐步形成了MRP、MRP和ERP等现代应用系统。（后一节详述）,2.

13、1 职能信息系统,人力资源管理信息系统 企业人力资源管理（Human Resources Management，HRM）实际上贯穿于人员雇佣的整个生命周期。,图 人力资源管理流程,2.1 职能信息系统,人力资源信息系统（HRIS）是支持人力资源管理职能的信息系统。,图 人力资源信息系统结构模型,2.1 职能信息系统,人力资源管理信息系统 1.HRIS输入子系统包括：会计信息系统：提供该部分管理在财务会计上出现的记账数据（如员工基本档案信息、工资薪酬、上缴个人所得税、福利待遇等）；人力资源研究子系统：人力资源研究子系统内容包括员工晋升提拔的研究、岗位分析和评价、牢骚抱怨和申诉研究等。,2.1 职

14、能信息系统,人力资源管理信息系统 1.HRIS输入子系统包括：人力资源情报子系统：人力资源情报子系统从公司各种环境中收集数据和信息，包括政府制定的各种劳动就业法规信息、高校就业中心和职业介绍所等人才供应信息、工会组织提供的劳动合同等相关劳资信息、竞争对手在人才招聘和使用方面非常有价值的情报信息等等。,2.1 职能信息系统,人力资源管理信息系统 2HRIS输出子系统包括：人力计划子系统：主要功能包括未来缺编岗位及人力需求预测与估计、输出企业人力需求计划。招聘子系统：招聘子系统功能范围包括整个招聘过程中的每个方面，如管理空缺的职位，申请人登记、筛选、通信和雇佣，生成报表以及成本分析等过程。招聘子系

15、统还可以直接访问其他子系统，包括工作量、工资、福利、培训等各子系统。这些共享信息被用作招聘子系统的广告，同时也可用于招聘中的参考标准，用以评价申请人资历是否符合空缺职位要求等。,2.1 职能信息系统,人力资源管理信息系统 2HRIS输出子系统包括：人事管理子系统:是个比较复杂的大系统。它的主要功能包括员工业绩评价、培训、岗位控制、职务任免、晋升、技术职称评定等。业绩评价和培训是企业最为常用的功能。薪酬子系统:主要包括工资项目定义、工资数据录入和计算、工资表打印、业绩考评、行政酬劳、奖金等管理功能。工资发放有时放到会计信息系统，但人事管理信息系统往往还保留其中的一些功能，如业绩考评与工资晋升等。

16、,2.1 职能信息系统,人力资源管理信息系统 2HRIS输出子系统包括：津贴福利子系统:福利是员工的间接报酬。如包括健康保险、带薪假期或退休金等。这些奖励作为企业成员福利的一部分，奖给职工个人或者员工小组。福利管理是指对选择福利项目、确定福利标准、制定各种福利发放明细表等福利方面的管理工作。环境报告子系统:向政府有关部门提供企业用工政策和用工情况的各种报告/报表等。有时也向工会提供相关信息。总的说，该子系统主要是向外部提供报告信息的。,2.1 职能信息系统,2.2 层次信息系统,基层信息系统（事务处理系统，TPS）中层信息系统（管理信息系统和决策支持系统MIS,DSS）高层信息系统（主管支持系

17、统,ESS)不同的管理层次，由于管理任务不同，其信息需求也不尽相同。因此，支持各层管理的信息系统也具有不同的功能。本节主要介绍基于层次的信息系统功能特点。,基层信息系统 基层信息系统，又称事务处理系统（Transaction Processing System，TPS）。该类系统是组织中业务操作层应用的最基本的信息系统，它利用信息技术支持组织中最基本的、每日例行的业务处理活动，例如工资核算、销售订单处理、原材料入出库处理、差旅费用支出报销等。在基层组织中的业务处理活动是高度结构化的，即其处理过程有确定的步骤和处理方法。,2.2 层次信息系统,TPS一般由数据输入、业务处理、数据库维护、文件或报

18、告生成、查询处理等五个基本功能组成。下图是TPS系统的一般处理模型。TPS信息处理特点是计算简单，数据处理量大。TPS主要作用是提高组织事务处理效率和信息处理的准确性，减轻基层工作人员的劳动量。,图 TPS系统一般处理模型,2.2 层次信息系统,中层信息系统 中层管理人员主要根据战略规划要求以及企业目标和约束，制定可执行的计划，并控制计划的执行。在战略实施中，中层管理要进行一些战术决策。因而，中层一般要从业务处理系统（TPS）收集信息，用计划和控制系统（Planning and Control Information System，PCIS）处理信息，用决策支持系统（DSS）辅助计划制定。与这

19、些系统的联系是通过一个终端用户系统（End User Computing System，EUCS）实现的。,2.2 层次信息系统,中层管理的终端用户系统实际也是一个知识工作者系统（KWS），它是一个“有智能的终端”。它有一套辅助办公自动化、信息管理、应用程序开发以及决策支持的工具，还有自己数据库。这些软件工具可以帮助中层决策者进行思考、策划、计划、计算、模拟等思维和知识创造活动。它还与局域网的服务器或主干计算机相连，使用已安装的TPS、MIS、DSS等。通过这些系统还可使用公司内外部软件库和数据库资源。,2.2 层次信息系统,图 中层管理终端用户系统,2.2 层次信息系统,高层信息系统 支持高

20、层管理的信息系统，有主管支持系统（Executive Support System，ESS）和主管信息系统（Executive Information System，EIS）。EIS是为高层经理提供信息，以支持他们进行决策的系统。ESS不仅具有EIS的功能，而且还具有提高主管工作效率的功能。,2.2 层次信息系统,ESS既能够从组织内的各系统（TPS/MIS）中提取综合性数据，也应能够从组织外部的各种信息渠道获得所需的数据，系统还能对这些数据进行组合、筛选和聚合操作；与DSS应用模型分析不同，ESS趋向于较少应用分析模型，而是通过广泛收录企业内外部信息，并过滤、压缩和跟踪一些关键数据；最终，E

21、SS运用最先进的通信技术和多媒体技术将数据处理结果快速而准确地展示在董事会会议室或高级主管的办公桌上。,2.2 层次信息系统,图 典型ESS模型,2.2 层次信息系统,办公自动化系统1.办公自动化系统定义与发展历程 办公自动化系统(Office Automation，OAS)是指引进现代化的管理方法和科技手段，应用先进的IT技术及设备，部分或全部替代办公室人员的手工信息处理，实现办公自动化或半自动化的人机办公信息系统。OAS目前是组织中应用十分广泛的一类信息系统。OAS已经历了三个阶段发展历程。,2.2 层次信息系统,第一代办公自动化系统，是从20世纪80年代中期起步的，它是以个人电脑、办公套

22、件（如常用的微软的Office套件和国产的WPS Office套件）应用为主要标志，实现数据统计和文档写作的电子化。第二代OAS是以网络技术和协同工作技术为主要特征，实现工作流程自动化，实现收发文从传统的手工方式向工作流自动化方式的飞跃。第三代OAS强调以知识管理为中心，并提供丰富的学习功能与知识共享机能，确保每一个使用者都能够随时随地根据需要向专家学习、向企事业现有知识库学习，使员工在办公自动化系统中的地位从被动向主动转变，从而使OAS在充分利用已有的信息资源，提升每个员工创造能力的同时，也大大提高了组织整体创新和应变能力。,2.2 层次信息系统,办公自动化系统 2.典型OAS的功能 信息收

23、集：包括内外部信息获取和对已有信息资源的整理；信息加工：文件书写，报表制作，研究分析，文档整理；信息传输：文件、报表上传、下达、通报、分发等；信息利用：各种文档查询、交流，提供决策信息等；信息存储：文档分类保管和调用等。,2.2 层次信息系统,中网联盟OA办公系统简介,2.2信息系统的体系结构的框架,2.2.1企业组织结构企业组织结构是企业组织内部各个有机构成要素相互作用的联系方式或形式，以求有效、合理地把组织成员组织起来，为实现共同目标而协同努力。企业所有战略意义上的变革，都必须首先在组织结构上开始,企业组织结构类型,直线制,职能制,直线职能制,传统型,现代型,事业部制,模拟分权制,矩阵制,

24、多维制,直线制,企业各级行政单位从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责,经理,车间主任,车间主任,车间主任,组长,组长,组长,优点：结构简单，责任分明，命令统一缺点：适用面窄,职能制,各级行政单位除主管负责人外，还相应地设立一些职能机构 要求行政主管把相应的管理职责和权力交给相关的职能机构，各职能机构就有权在自己业务范围内向下级行政单位发号施令,优点：适应现代化工业企业；发挥职能机构的专业管理作用缺点：多头领导，易造成管理秩序混乱；不利于健全责任制,直线职能制（U型）,以直线制为基础，在各级行政领导之下设置相应的职能部门，分别从事专业管理，作

25、为该级行政领导的参谋部职能部门拟定的计划、方案以及有关指令由生产行政领导批准下达职能部门对下级领导和下属职能部门无权直接下达命令或进行指挥，只能起业务领导作用,优点：统一指挥 专业管理,缺点：缺乏横向联系,事业部制(M型),根据业务按产品、服务、客户、地区等设立经营事业部，各事业部在公司统一领导下实行分级管理、分级核算、自负盈亏各事业部作为一个利润中心，统一管理所属产品或地区的生产、销售、采购等全部活动在经营管理上是拥有相应自主权的自主经营单位对公司赋予的任务承担全部的责任,优点：联合化与专业化相结合；战略决策和经营决策分离；调动积极性和创造性,缺点：总部控制难度大，易出现本位主义；人才难以获

26、得,模拟分权制,模拟分权制是一种介于U型和M型之间的结构形式所谓模拟，就是要模拟事业部制的独立经营，单独核算，而不是真正的事业部，实际上是一个个“生产单位”生产单位有自己的职能机构，享有尽可能大的自主权，负有“模拟性”的盈亏责任,总经理,产权财务,人力资源,市场采购,市场营销,生产单位,职能部门,职能部门,车间,车间,车间,生产单位,生产单位,优点：解决企业规模过大不易管理的问题,缺点：职责权限不够清晰,矩阵制,围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构这种组织结构形式是固定的，人员却是变动的，任务完成后就可以离开把按职能划分的部门与按项目划分的小组结合起来组成矩阵既有按职能划分的垂直领导系统，

27、又有按产品或项目划分的横向领导关系的结构称为矩阵组织结构,优点：机动、灵活，工作效率提高 集中专业人员，激 发工作积极性,缺点：管理困难，指挥上双重性 易产生临时观念,多维制,多维制结构，又称立体组织结构，是在矩阵制结构（即二维平面）的基础上建立起来的 多维组织结构由三个组织系列构成：1）按产品划分的事业部，产品利润中心2）按职能划分的专业参谋机构，专业成本或预算中心3）按地区划分的专门机构，地区利润中心,影响企业组织结构的主要因素 战略 环境 工作任务 企业规模企业组织结构的变化发展,企业组织结构的 变化与发展,组织结构必须服从组织所选择的战略的需要战略选择的不同，在两个层次上影响组织结构：

28、不同的战略要求不同的业务活动，从而影响管理职务的设计；战略重点的改变，会引起组织工作重点以及各部门与职务在组织中重要程度的改变,战略,环境,企业所面临的环境分两大类：社会环境和工作环境社会环境包括政治环境、经济环境、文化环境、技术环境等，这些环境对所有的企业都是共同的，无差异性 工作环境，是指与个别企业相关联的，更为具体的因素，包括消费者、供应者、竞争者、社会政治和技术因素等，它对企业组织结构影响更具有直接性,工作任务,工作任务与组织结构联系密切对于重复、简单或者大批量的生产工作，采用正式的集权组织结构有利于指挥和管理；反之，对于有创造性的或者单件小批量的生产工作，应用的是变化的技术，产品生产

29、专业化程度低，组织结构采用分权式则更为合适,企业规模,规模是影响组织结构的一个不容忽视的因素一般而言，小企业适合直线型组织结构，几乎不需要部门化；而大企业由于部门增多，管理层次增加，部门之间协调困难，因此采用事业部制、模拟分权制、多维制等较复杂的组织结构。,变化与发展,从组织结构变化与发展的趋势看，正由集权式金字塔型向分权式扁平化方向发展随着社会经济发展，企业规模扩大，组织结构中的层级越来越多，信息处理和传递要经过若干环节，致使整个组织对外部的变化反应迟钝,扁平化组织结构的优势,信息流通畅,使决策周期缩短 创造性、灵活性加强,员工工作积极性增强 可以降低成本 有助于增强组织的反应能力和协调能力

30、,跨国经营的企业有以下几种不同法律地位的海外分支或附属机构形式：分公司子公司控股公司,组织形式,组织结构,出口部结构,国外子公司结构,国际部结构,全球化结构,矩阵结构,混合结构,跨国公司组织结构类型,出口部组织结构,该结构比较适合将本国产的产品销售运输到国外出口部附属在某些职能机构中，或者独立出来出口部一般直接对最高主管负责优点：一部门统一协调出口业务；专门人员负责产品销售和深入市场促销；集中专门人才；实现规模效益缺点：部门权利有限；以母国市场经营观念为主；为争夺企业资源而有所冲突,总经理,生产部,销售部,财务部,人事部,国内部,出口部,出口部组织结构图,国外子公司结构,跨国公司投资于当地市场

31、进行生产，以克服贸易壁垒由一个母公司总部，设在东道国的、总部分权管理的子公司组成每一个子公司直接向总部最高主管汇报优点：子公司经营自由度大，自主性强；易于吸收当地资本 缺点：母公司常会作出错误的决策；子公司之间协调困难,母公司总经理,总部中央职能部门,国外子公司2,国内子公司2,国内子公司1,国外子公司1,国际部结构,在国内事业部基础上建立一个相对独立的国际事业部 与其他国内事业部处于同等地位，由企业副总经理负责，直接受企业总经理领导 国外子公司直接向国际部报告，国际部的业务由母公司副总经理直接向总经理汇报 优点：提高了国际竞争能力；从全球角度考虑资源的配置；实现整体利润最大化 缺点：易造成决

32、策不及时；国内业务繁重时的不利影响；管理方式的冲突,国际部组织结构,副总经理国内产品A,母公司总经理,总部中央职能部门,副总经理国际部,副总经理国内产品B,国际部职能人员（生产、营销、财务等）,国外子公司A,国外子公司B,主管出口、许可证贸易等,全球化结构从全球角度来协调整个企业的生产和销售，统一安排资金和分配利润,全球化结构,主要类型：全球职能结构 全球产品结构 全球地区结构,全球职能结构,一般以职能为主要考虑因素总部下设各职能机构，每一职能机构向总部负责，每一部门同时又负责国内与国际业务，部门间由总部协调优点：职能与职责清楚；总部的控制与协调性较好缺点：不适合产品线长、产品多的企业；部门之

33、间易缺乏沟通与协作,全球化职能结构,总经理,副总经理生产,副总经理销售,副总经理财务,国内外各生产厂,国内外各销售机构,国内外各财务机构,全球产品结构,企业按产品设立相应的部门，每一产品主管负责该产品的全球经营企业的整体经营目标和战略计划由总部制定，每一个产品部门根据相应的计划对各自的产品经营活动进行管理与控制优点：不会出现国内与国际冲突问题；较快的发现有利的市场机会缺点：对每一产品部门的管理重复；产品部门之间协调困难,全球化产品结构,总经理,总部中央职能部门（生产、销售等）,副总经理A产品部,副总经理B产品部,副总经理C产品部,全球地区结构,地区主管全面负责企业在某一地区的经营活动，而总部只

34、制定企业的战略计划和对全球经营活动进行控制以最有利的方式，低成本的生产出高品质的产品，以赢得在区域内的竞争优势和最佳的绩效 优点：使决策及时、准确；协调规模经济和当地需求缺点：多种产品生产不易协调，子公司之间传递新产品构思和技术的效率低；各地区部门之间沟通困难；与总部沟通困难,全球化地区结构,总经理,总公司职能部门,副总经理北美洲,副总经理南美洲,副总经理欧洲,副总经理亚洲,地区分部职能结构,子公司英国,子公司法国,子公司德国,矩阵结构&多维结构,矩阵结构是一个方格式管理组织形式，矩阵中的管理与工作将接受双重领导矩阵结构以产品与地区或以业务和职能作为主线 采用包含产品、地区、职能三条主线的组织

35、结构，就形成了多维结构,地区利润中心,美国,欧洲,中国,产品利润中心,专业成本中心,产品A,产品B,产品C,研发部门,生产部门,销售部门,财务部门,混合结构,一些较大的企业，在设计组织结构时，会倾向于采取2种或多种组织结构以获得经营的成功,组织结构的选择与控制,影响跨国公司组织结构选择的主要因素 内部因素 外部因素,跨国公司的组织控制 集中控制与分散控制 国际企业的组织控制模式,企业本身所处的发展阶段：初期，出口部、国外子公司组织结构；成熟期，国际部组织机构；国际规模超国内时，全球性组织结构 企业的产品性质和市场特点：依据具体情况 做出相应选择,企业的经营风格 不同的管理特点、经营风格对于母公

36、司同子公司之间的关系有不同的要求企业管理人员的能力所有的全球性组织结构都要求管理人员具备丰富的国际业务知识和经验 市场竞争,当地市场需求的差异 为适应当地市场需求，企业需要建立本土化战略政府保护与贸易壁垒除了用关税等手段外，还会使用进口许可、数额限制、政府补贴等非关税壁垒来保护本国市场 文化因素文化、习俗、消费观念、价值取向、经营惯例、市场风格等方面也会影响外国企业在当地开展经营的形态,集中控制，是指控制控制指令的发出、信息的流动都来自一个控制中心，各种管理活动都要按照指控中心的指使进行分散控制，是指控制指令的发出、信息的传送都是多向的和多中心的国际企业的集权管理体现在以总公司领导人为中心的集

37、中控制上 国际企业的分权管理体现在企业的各个分公司或子公司是独立的利润中心，对原材料采购、成本核算以及产品的设计、制造、销售等方面享有不同程度的自主权,集中控制与分散控制,影响国际企业集权与分权的因素,外国子公司的发展阶段 产品的多样化程度 技术特点,市场的差异性内部依存性 管理者的观念、管理哲学,本国中心型组织控制模式,多元中心型组织控制模式,全球中心型组织控制模式,国际企业的组织控制模式,三种基本模式,“本国中心行”组织控制模式，是指母公司对海外子公司的管理采取“集权式的计划与控制”“多元中心型”组织控制模式是指母公司对子公司的管理采用“分权式计划与控制”“全球中心型”组织控制模式是指母公司对子公司的管理采用“分权计划与集权控制”,国际企业选择哪种组织控制模式由许多因素共同作用 这些因素包括国外子公司的发展阶段、产品的多样化程度、产品的技术特点、产品市场的差异性等,国际企业对组织控制模式的选择无统一标准，它的选择视各公司的具体情况而定,