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1、电子商务平台培训,2013年10月,物资管理培训,2014年7月,主讲人：潘华应,目 录,一、物资计划管理,工程技术部,到图7日内,分工号编制主要物资需用数量明细表,汇总编制主要物资需用限额数量总计划,1.一次性到图,2.分步到图或设计变更,工程技术部,到图或变更7日内,补充或重新编制主要物资需用数量明细表,更新主要物资需用限额数量总计划,注意事项：各类计划在编制过程中均要有编制说明，填写要规范、完整，要明确物资名称、规格、数量、技术要求 和质量标准、使用部位、使用时间等；经今年对项目检查发现，90%以上的单位未附加编制说明。总计 划应包含大型临时设施（驻地、便道、配用电）、周转材料及工程实体
2、措施类物资计划。物资需用量计划表由技术主管编制，工程部长审核，最后须经项目总工审批，并加盖单位盖章，作为整 个项目材料消耗的控制依据。,物资部,物资采购计划、分工号（责任主体）主要物资限额供应台账,“编制说明”主要内容,编制依据。包括施工图名称、图号，到图日期等信息，需备注是电子 图还是施工蓝图，已全部到图还是部分到图；需说明计划是否含损耗数量；如对计划物资有特殊技术参数要求，如钢筋的曲强比指标等，耐久性 混凝土指标等须在编制说明中详细描述。4.如对物资到货时间有要求，须在编制说明中进行明确，以便于物资部 提前备料。5.工号划分：一般按劳务队伍分包范围划分，以书面形式明确；6.临时工程：根据策
3、划方案单独编制物资计划。,一、物资计划管理,（一）主要物资需用数量明细表,总工,工程部长,技术主管,物资部长,相关负责人要认真审核，签字齐全，计划提报日期完整。,一、物资计划管理,（二）主要物资需用限额数量总计划表,*项目经理部,一、物资计划管理,（三）主要物资限额供应台账,本表编辑要点：限定额数量要与主要物资需用数量明细表、主要物资需用限额数量总计划表对应的数量保持一致当出现超额发料时，要配合物资部查明原因，一是计划有变更；二是原图纸未到全；三是劳务队伍确实超耗如计划数量出现变更或增减，要及时调整本表“限定额数量”，并保存原始计划，以便于今后查证。,对该劳务队伍施工的所有工号计划进行汇总,一
4、、物资计划管理,对超耗材料要分析原因,二、物资合同管理,1.物资采购合同签订的原则,采购金额在20万元以上或质量要求较高的物资必须与供方签订书面 订货合同（项目总工须参与合同评审）；子分公司组织集中采购的物资采购合同签订，由各子分公司制定实施细则，并报集团公司工程管理部核备。,2.合同评审权限划分,物资采购合同,1000万元及以上,1000万元以下,子分公司复评,项目部初评,集团公司工程管理部组织评审,项目部初评,子分公司评审,三、物资核算管理,核算管理小组：项目经理部应成立以项目经理或项目总工为组长，工程技术部、物资部、工经部、试验室等部门负责人为成员的物资核算管理小组。,核算依据：中铁上海
5、工程局有限公司物资核算管理办法（中铁上海工管2012 258号）,核算原则：月核算、季分析、项目结束前总结,劳务队伍主要物资消耗核算,混凝土核算（商品混凝土、自拌混凝土）,施工设备燃油核算,月度核算,（一）月度核算内容,三、物资核算管理,核算内容,工程实体主要物资开累核算（分工号核算）,周转材料核算,季度核算,（二）季度核算内容,季度物资成本盈亏分析报告,三、物资核算管理,混凝土开累总核算,工程实体主要物资开累总核算,竣工项目总核算,（三）竣工项目总核算,劳务队伍主要物资消耗总核算,竣工项目物资成本盈亏分析报告,燃油、周转材料核算,三、物资核算管理,物资核算,主要物资需用量计划月末已完未收方工
6、程 物资盘点劳务队伍物资应耗量各工号物资应耗量,工程部,月末对劳务队伍消耗材料 进行核算，超耗物资扣款季末对各工号材料进行核 算，完成盈亏分析报告,物资部,主要物资责任成本单价劳务合同复印件物资扣款结果反馈,工经部,三、物资核算管理,需各部门配合提供的核算资料,物资应耗量提报要求：,每月底，项目总工应组织工程技术部、物资部、工经部等部门对已完 工程量及工地物资进行盘点，要求工程量盘点与物资盘点必须同步。工程技术部对已完工未收方工程消耗物资（钢筋等半成品）进行盘点，计算已完工程的物资应耗量，再加上措施筋等辅助钢筋用量一并提交 给物资部（并附已完工程量清单）3.工程技术部门提交物资应耗量时，应计算
7、物资损耗量，损耗率执行劳 务合同约定，如未约定，参照集团公司物资核算管理办法中的损耗率 执行。季度末及项目完工时，工程技术部应对各工号已完工程物资应耗量进 行开累汇总，物资部据此进行工号物资开累核算。5.项目总工对工程技术部计算的物资应耗量进行审核把关。,三、物资核算管理,三、物资核算管理,（一）劳务分包主要物资应耗量计算表,工程技术部编制,此表应包含措施筋等辅助钢筋应耗量,三、物资核算管理,（二）劳务分包主要物资消耗核算表,物资部编制,三、物资核算管理,（三）劳务分包物资扣款清单,物资部编制,三、物资核算管理,（四）分工号主要物资应耗量计算表,此表在季度核算时由工程部编制,须分工号、分部位计
8、算物资应耗量,季度物资成本盈亏分析报告编制说明,说明内容：工程名称、起讫里程、主要工程数量、项目主要物资采购供应方式、工程分包方式等。,说明内容：物资计划成本、实际成本占实际完成产值百分比，各种材料的量差、价差对比，最好以表格列示。,三、物资核算管理,（一）季度物资成本盈亏分析报告,说明内容：重点分析管理原因导致的节超，从物资进场验收、储存、加工制作、二次倒运、模板安装控制、桩基成孔控制、现场施工控制（绑轧、浇筑）、现场设计标高控制（基底开挖标高）等环节进行分析，查找导致超耗的根本原因。,说明内容：重点从物资采购供应方式、项目所在地市场资源供需状况、市场价格相对责任预算编制时的变动情况、项目部
9、资金状况对主要物资价格的影响程度等方面进行分析。,针对上述可能导致材料产生超耗的原因，拟定控制措施。,项目部召开专题会议集体分析、集体决策,三、物资核算管理,四、电子商务平台管理,1.电子商务平台上线采购要求,集团公司所有招标采购业务（含邀请招标及公开招标）均要求在中国中铁采 购电子商务平台上进行，包括公告发布、招标文件发售、开标及评标、中标 结果公司等。需招标单位至少提前一个星期向集团公司工程管理部提报物资招标采购申请；招标单位须提前通知潜在供应商在电子商务平台注册（注册费3000元/年）；招标文件不得再以纸质版发售，潜在投标人只得通过电子商务平台获取电子 版招标文件；要求各投标人必须在开标
10、之前上传电子版投标文件，以便实现线上开标及评标 工作。,2.电子商务平台上线采购率指标,2014年，各单位在电子商务平台线上采购率必须达到40%以上。,四、电子商务平台管理,项目部操作流程图,编制项目物资需求总计划,填报项目月度施工生产产值,审批月度物资申购计划,编制月度物资申购计划,拟招标物资总计划,际填项目施工生产总产值计划,仅填一个月数据，实际填拟招标物资总计划,审批完成后，下一步由子分公司进行审核并上报集中,五、油品集中采购管理,2014年1月3日集团公司印发中铁上海工程局集团有限公司石化产品集中 采购供应管理办法 2014年3月集团公司与中石油铁工油品销售有限公司签订了石化产品 供应
11、合作框架协议，明确了三项合作原则：1.上海局实施油品集采购专供；2.油品公司提供资源保障；3.建立日常沟通协调机制。2014年度在建项目覆盖率40%以上。,管理制度,框架协议,集采目标,油品集中采购管理,集采供应流程,项目经理部验收，月末收料汇总传物贸公司,子公司汇总上报集团公司,集团公司汇总上报股份公司物资采购管理中心，同时将计划抄送物贸公司,股份公司下达平衡计划,物贸公司组织签订三方协议,油品公司通知油库发货,项目部编报需求计划,进入下一个供应期。,物贸公司组织油品公司与项目供应对接,物贸公司与油品公司对帐,油品公司向物贸公司统一交付发票,物贸公司向油品公司统一支付货款,物贸公司将发票交至
12、项目部，项目部向物贸公司支付货款。,油品集中采购管理,油品集中采购管理,国家发改委公布地区零售价基础上 降 300元/吨，物贸公司收取1%服 务费。,集采价格,2014年一季度全集团集采效果,自购单价：8970.34 元/吨,集采供应价：8215.50元/吨,六、周转材料管理,周转材料配置计划,桥梁、墩身钢模板,隧道衬砌台车,栈桥用型钢、钢管、桥面板,挂 篮,集团内其它单位有资源的，进行内部调剂。,采购、租赁计划报子分公司，,集团内、外无可利用资源，进行招标采购,物资管理系统发布的资源信息,集团外单位资源发掘,周转材料管理,采购与验收关键点,工厂监造与初步验收,采购合同约定过磅计量，且理论值9
13、0%过磅数量理论值100%。,进场过磅，对比偏差情况,现场拼装验收,周转材料管理,使用管理,定期盘点,安全保卫,摊销（科学设定残值率，按使用周期摊销）,检查与维修,在物资管理系统是进行操作,建立台帐,周转材料管理,周转材料的处置,无法调剂的周转料，进行鉴定和评估，开展市场调查，调查收购单位和市场价格。,向上级单位上报闲置信息，进行对外调剂使用,大宗周转料让售（100吨以上）进行招标让售，100吨以下的询价、比价后让售。,向上级单位上报处置计划，待批复后按要求进行处置。,处置过程中：处理款由财务直接收取入帐，出库过磅两人以上，保存磅单及影像资料。,将处置过程 资料进行归档：处置报告及批复、市场调查资料、鉴定和评估报告、招标过程资料、处理协议、出库记录及过磅单、结算单、财务收款凭证。,
