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1、全成本管理方案及应用,提纲,1,全成本概述,2,资金转移定价,3,盈利性分析,4,资产负债管理,5,业务变化,6,业务管理应用,传统财务绩效分析及管理,利息收入,风险成本,运营成本,资金成本(利息支出),中间业务收入,财务价值,全行支行,？,事业部/产品/客户经理/客户,现状,经营活动与财务目标的关系投入产出比运营效率资源配置的有效性,？,传统管理视角示例,无贷款业务机构,这两个机构贡献的价值是多少？,？,传统管理视角示例,存款业务,这两个客户价值一样么？如果不一样，差别有多大？,？,贷款业务,这两个客户价值一样么？因为客户信用差异导致的风险成本及监管资本占用不同如何体现？,？,利息收入,风险
2、成本,运营成本,资金成本(利息支出),非利息收入,财务价值,建立营销单元与财务目标之间的关系,财务绩效构成及EVA视角,事业部,产品线,营业机构,客户经理,客户,业务营销管理单元,全成本管理-模型,全成本模型,机构部门产品客户客户经理,利息收入,减：资金转移成本,净利息收入,加：非利息收入/支出,减：运营成本,净收入,经济增加值（EVA),减：预期损失（准备金）,减：经济资本成本,加：资金转移收益,减：利息支出,生息资产/生息负债的利差收入,中间业务收入,运营成本,风险成本-预期损失,风险成本-非预期损失,全成本模型,机构部门产品行业客户客户经理,利息收入/支出,功能实现方法,减：资金转移成本
3、/收益,净利息收入,加：非利息收入/支出,减：运营成本,减：预期损失（准备金）,净收入,减：经济资本费用,经济增加值（EVA）/风险调整后的资本回报率（RAROC）,按生息资产及付息负债计算,内部资金转移定价,收入/支出归集和分摊,营运成本分摊和管理,按月五级分类变化情况计算,经济资本分摊和计算,转移定价系统,盈利分析系统,减：预期损失（准备金）,减：经济资本成本,全成本管理-总体实现,利息收入,风险成本,运营成本,资金成本(利息支出),非利息收入,财务价值,全成本管理的业务目标,以财务价值贡献为中心，分析、考察各业务单元的真实贡献以合理的杠杆支点，管理企业盈利,将信用风险、监管压力量化并前移
4、，强化风险管理意识，避免过于追求短期利益，有效降低信用风险,向不同层面的管理对象灌输全成本管理理念，提升成本管理水平，实现财务精细化管理,有效衡量投入产出比，以合理分配资源，提高资源利用效率,基于帐户层面的多个管理视角的汇总,零售业务中小企业公司业务资金业务,汇总到每个客户层,帐户层的盈利评估,客户经理,高级客户经理,客户的焦点(360C 视角),私人银行,中小企业SME,公司业务Corporate,汇总到每个事业部层,汇总到全行,不良贷款,汇总到每个产品层,产品/部门的焦点,信用风险管理,客户信息CIF,全成本管理-多维度分析体系,一个“真相”，多个视角,全成本管理的业务目标,实现以规模为中
5、心向以财务价值为中心的转变,全成本管理指导思想,全成本管理项目主要建设内容,建立资金价值确认及计量体系，实现资产及负债业务的利差分割,资金转移定价,成本分摊及盈利分析,资产负债管理,建立全成本盈利分析体系，实现所有收支项目（含风险成本）的计算、归集及分摊，并建立基于标准法的风险成本（损期损失)及经济资本计量体系,建立全面资产负债管理体系，实现对市场风险、流动性风险的计算和预测，并为财务利息收支预测提供支持,提纲,1,全成本概述,2,资金转移定价,3,盈利性分析,4,资产负债管理,5,业务变化,6,业务管理应用,FTP-定价目的,FTP-定价目的,存款业务,贷款业务,FTP-定价模式,资产业务,
6、负债业务,营业机构,总行,资金部,收购,卖出,提供运作资金,买入资金,定价体系,方针,策略,虚拟资金池,资金管理部门,资产负债管理委员会,ALCO,汇报,收购,资金使用方(XX支行贷款),资金提供方(XX支行-存款),卖出,资金提供方(资金部筹资),资金使用方(资金部投资),收购,卖出,定价范围,分支行定价范围：现金、生息资产、生息负债资金池转资金部：扣除政策性的资产负债后的错配资金政策性资产负债部分管理上归资金部（报告层面），利差收入不归资金部,营业机构,价格机制,FTP价格与时间价值密切相关,FTP-业务目标,还原资金具有成本、收益的本质特性，实现业务经营活动与盈利目标有机结合切割各业务单
7、元利益,实现对业务单元的盈利分析对不同产品的资金转移定价，有助于对单一金融产品收益性的衡量建立价值传导机制，管理层可以经济手段引导分支机构调整业务结构和业务重点为客户定价提供支持,提纲,1,全成本概述,2,资金转移定价,3,盈利性分析,4,资产负债管理,5,业务变化,6,业务管理应用,全成本业绩报告解析（以支行报告为例）,每月计算存贷款应计利息收入/支出,相应地计算资金转移定价支出/收入,非利息收入/支出归集和分摊,分摊总行支持和管理部门的费用开支,按五级分类变化情况滚动计算,资本占用预期资本回报率,净利润资本占用费,营业收入营业税率,盈利性分析重点解决成本的归集与分配,成本归集与分配的总体业
8、务流程,事前,事中,事后,预算管理体系（综合经营计划编制）,成本核算体系,财务核算预算控制成本归集,员工成本核算,客户经理成本核算,产品成本核算,机构成本核算,部门成本核算,激励机制,成本分摊,费用归集与分摊的总体流程,总行部门直接费用,直接计入一级支行/二级支行,分摊到各利润中心,分摊到 各利润中心所管辖产品,支行直接费用,全行性公共费用,分摊到 总行各部门,支行分摊成本,按照支行汇总,作为间接费用分摊,1、为了与绩效管理达到相辅相成的效果，责任中心组织架构分为管理中心、支持中心和利润中心；2、为银行直接创造效益的部门即为“利润中心”，对每个分支机构再根据情况划分不同的利润中心。即大利润中心
9、由不同的小利润中心组成；3、各管理中心和支持中心服务于利润中心，并不直接创造利润，即为“成本中心”。,管理中心党委办公室 人力资源部 董事会办公室 稽核审计部 监事会办公室 合规管理部 工会 计划财务部 办公室 后勤保障部 安全保卫部 基建办公室 纪检监察部 总行公共部门,支持中心风险管理部信贷管理部运行管理部科技信息部票据中心清算中心,利润中心公司业务部三农业务部个人金融部资金业务部国际业务部电子银行部,江南银行责任中心设置,费用,间接费用,直接费用,直接计入利润中心/成本中心,分摊到各成本中心,分摊到各利润中心,产品,1、所有的成本先直接在各责任中心归集2、成本中心费用向利润中心分摊3、利
10、润中心费用向客户、产品等因素的分摊,产品、账户,精细化管理-成本的责任单位及受益部门,对成本核算的要求：按照报销人归属的部门确定成本责任主体逐笔费用确定受益部门，甚至受益产品对大宗开支事先确认受益部门全行公共费用计入公共部门，在分摊系统中按照一定规则分摊到责任中心,一、公共部门费用分摊,二、瀑布式分摊,管理中心,支持中心,利润中心,产品,账户,客户经理,科技部,公司部,行长室,公共部门费用,成本分摊流程,记账时费用没有具体归属部门的费用。,根据每种费用产生的不同动因分摊,选择适当的动因把费用分摊到支持中心和利润中心,选择适当的动因把费用分摊到利润中心,通过劳动消耗量等因素将费用分摊到产品,根据
11、业务量余额等因素将费用分摊到账户,成本分摊示例,电话费20000元（公共费用）,行长室400元,科技部2032元,公司部1876元,公司存款产品大类750.4元,存款帐户0.7504元,2%（400）,10%（2000）,4%（800）,8%（32）,15%（60）,50%（1016）,40%,0.1%,假设：、行长室、科技部、公司业务部在总行的人数占比分别为2%、10%、4%；、行长室费用分给支持中心40%，分给利润中心60%，总行有五个支持中心，四个利润中心；、科技部所有工作量中公司业务所占的比重为50%；、公司存款、公司贷款、公司中间业务的净收入占比分别为40%、50%、10%；、存款帐
12、户的存款日均余额占全行总存款日均余额的0.1%,营业税金及附加,缴纳营业税的业务范围：贷款利息收入、手续费收入、其他业务收入营业税金及附加按照当月发生额计提，能够按照账户计算的，则在ETL过程中直接计算；否则通过分摊过程分摊到账户,预期损失计量（准备金）,提预期损失范围：一般贷款、贴现、垫款、押汇按贷款五级分类结果分比例计提，计提比例为正常贷款1%关注贷款2%次级贷款25%可疑贷款50%损失贷款100%根据贷款五级分类结果，按以下规则计算：账户当月计提预期损失=当月应提数 上月应提数当月应提数当月贷款余额五级分类计提比例上月应提数上期贷款余额上期分类计提比例,经济资本计量,按照监管资本要求，逐
13、笔业务进行计算监管资本，并在此基础上，设定风险权重内部调节比例（针对客户）和内部调节系数（针对产品）两个调整项风险权重内部调节比例（针对客户），依据客户信用评级进行调整，预留备用内部调节系数（针对产品），可以调节资本占用，属于鼓励发展类业务可以设定较低系数表内业务：一般贷款、贴现、押汇；表外业务：承兑汇票、信用证、保函、贷款承诺,精细化盈利性分析的报告框架,提纲,1,全成本概述,2,资金转移定价,3,盈利性分析,4,资产负债管理,5,业务变化,6,业务管理应用,全成本管理与ALM关系,把当前的经营结果从风险调整后财务绩效的角度算清楚,根据未来经营目标，测算匹配的业务规模，并预测收益、评估风险,
14、全成本管理:FTP/PA/经济资本,资产负债管理,ALM-业务目标,规模期限(原始/剩余/利率调整)利率浮动/调整方式利率,当前资产,当前负债,规模期限(原始/剩余/利率调整)利率浮动/调整方式利率,资产负债结构模拟,客户行为模拟,利率变动模拟,汇率变动模拟,组合模拟,流动性风险,利率风险,压力测试,监管指标,外部监管,资产负债配置,内部管理,净利差预测,未来业务模拟,业务预测手段及应用,规模期限(原始/剩余/利率调整)利率浮动/调整方式利率,当前资产,当前负债,规模期限(原始/剩余/利率调整)利率浮动/调整方式利率,经营目标下的资产/负债结构配置及最可能的利率变化预测,贷款投放/存款营销计划
15、及利息收支预测,常规情况下利率/汇率等变化模拟,流动性缺口净利息收入分析利率敏感性分析,极端客户行为模拟利率/汇率变动模拟,压力测试-流动性压力测试-净利息,组合模拟,利率模拟,汇率模拟,客户行为模拟,资产负债规模模拟,到期策略模拟,新业务利差模拟,利率模拟,产生利率风险的例子资产：1年期贷款，余额100￥，浮动利率，每3个月重定价，到期一次性还本，利息现金流假设为每3个月1￥；负债：3个月定期存款，余额100￥，固定利率，利息现金流假设到期日支付1￥；,NII报告,假设3个月后利率上升100个基点,利率/汇率模拟,当前日,到期日,付息日,付息日,浮动部分以新的利率计算（基准+账户点差),浮动
16、部分以新的利率计算（基准+账户点差+场景价格),利率仅对时间区间内的浮动利率部分有影响汇率对区间内的现金流折人民币金额有影响,利率/汇率模拟-变动场景模拟,标准场景:平行方式系统预先配置,个性化场景:系统预留一个场景号，由业务根据具体要求进行个性化组合,利率/汇率模拟,业务规模模拟-方法,存量,存量转存,净新增,到期日,存量,存量转存,到期日,存量,到期日,存量,按资产负债规模计划进行配置,到期日,纯存量,存量转存,存量转存+新增,按计划配置,需要确定新增及按计划配置的具体分布方式,流动性管理,资产负债结构配置-信贷投放计划(全行),资产负债结构配置-存款营销任务(全行),财务收支预测-净利息
17、收入预测,1,全成本概述,2,资金转移定价,3,盈利性分析,4,资产负债管理,5,业务变化,6,业务管理应用,提纲,业务变化-定价更加精细化,现有考核系统定价:存款定活期一个价格 贷款各个期限一个价格,业务变化-定价更加精细化,支持不同业务差异化价格调整,业务变化-建立产品分析体系,业务变化-建立产品分析体系,业务变化-贴现利息收入归属,时间,贴现率,贴入日,转贴日,FTP(资金成本),转贴现率,归支行,归资金部,贴现业务在转帖之前归支行，转帖之后，贴现、转贴现均算资金部自营，直至票据到期，追索权过期,业务变化-建立业务条线（利润中心）,总行,支行,总行,事业部,支行,业务及费用管理的未来变化
18、,业务变化-管理费用分摊至支行/客户经理,业务变化-风险成本计量-预期损失,提预期损失范围：一般贷款、贴现、垫款、押汇按贷款五级分类结果分比例计提，计提比例为正常贷款1%关注贷款2%次级贷款25%可疑贷款50%损失贷款100%根据贷款五级分类结果，按以下规则计算：账户当月计提预期损失=当月应提数 上月应提数当月应提数当月贷款余额五级分类计提比例上月应提数上期贷款余额上期分类计提比例,业务变化-风险成本计量-非预期损失,按照监管资本要求，逐笔业务进行计算监管资本，并在此基础上，设定风险权重内部调节比例（针对客户）和内部调节系数（针对产品）两个调整项风险权重内部调节比例（针对客户），依据客户信用评
19、级进行调整，预留备用内部调节系数（针对产品），可以调节资本占用，属于鼓励发展类业务可以设定较低系数表内业务：一般贷款、贴现、押汇；表外业务：承兑汇票、信用证、保函、贷款承诺,业务变化-营业税计算至支行/客户经理,（贷款利息收入+手续费收入+其他业务收入-转贴现利息支出）*营业及附加税率,业务变化-所得税计算至支行/客户经理,全成本模型,机构部门产品客户客户经理,利息收入,减：资金转移成本,净利息收入,加：非利息收入/支出,减：运营成本,净收入,经济增加值（EVA),减：预期损失（准备金）,减：经济资本成本,加：资金转移收益,减：利息支出,基于净收入计算所得税,业务变化-业务分析角度,规模,利息
20、,角度变化,经济增加值,RAROC,规模,费用,1,全成本概述,2,资金转移定价,3,盈利性分析,4,资产负债管理,5,业务视角变化,6,业务管理应用,提纲,业务应用-关注不同业务的价格及利差,业务应用-关注不同业务的价格及利差,存款业务,贷款业务,活期,3个月,6个月,1年,2年,3年,5年,通知存款,定期,6个月内,6个月至1年,1-3年,3-5年,5年以上,期限,利差,期限,贷款FTP利率,利差取决于贷款价格制定,期限越短的利差越大,业务应用-贷款定价,客户贷款意向：贷款金额：100万贷款用途：购买农用机械设备,如何放贷更有利,？,在贷款利率相同的情况下，期限短的利差更大，应尽可能放短期
21、贷款,在贷款期限变长的情况下，为保证利差，应尽可能抬高贷款利率,业务应用-现金管理,现金占用需要付给总行资金成本，过多的现金占用，将会影响本行的利差,业务应用-不良贷款管理,为提高贷款利差，应密切关注不良贷款情况，加快逾期、呆滞、呆账的催收及处理,业务应用-关注经济资本占用及成本,监管资本分解,资本占用成本,在信贷投放时，应尽可能将有限的信贷资源投向风险权重系数比较低的业务，同时尽可能降低每笔信贷业务的风险敞口，提高抵质押物的比重及价值,业务应用-关注资本使用效率,在信贷投放决策时，在利率、资金成本等条件相同的情况下，应尽可能将有限的信贷资源投向RAROC比较高的业务,与考核系统的关系,为考核
22、系统提供数据基础对不同业务的激励体现以及导向作用，主要在考核系统中处理,为客户经理绩效管理提供支持,72,客户经理：可以清晰地看出自己每一个客户产生的利润贡献度。通过互相对比，激励营销行为，对业务结构调整也有益管理人员：可以根据贡献度对客户经理制定分级制度，并针对客户经理贡献制定激励措施,为客户经理绩效管理提供支持,为支行绩效管理提供支持,为客户定价提供支持,贷款利率=资金成本率+费用成本率+预期损失率+经济资本成本率目标利润率,以资金转移定价、盈利分析系统的数据为基础，未来可建立贷款定价系统，以更好的指导贷款业务定价,全成本管理的业务应用,财务目标,EVA/RAROC目标,FTP方案,营销方案,资源投入,绩效考核,全成本管理的价值体现过程,培训,理解,接受,理念灌输,消化,观念转变,行动,生产力,价值提升,Slide 78,谢谢！,
