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1、1,2,01,什么是,OKR,？,3,OKR,的定义,+,OKR,+,Objectives and Key Results,，目标与关键成果法。,+,O,：企业目标，,用来明确方向。,+,KR,：关键成果，,用来量化目标。,+,OKR,就是为确保达成企业目标的关键结果分解与实施。,+,OKR,是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。,4,02,OKR,的前世今生,5,拉里、谢尔盖,在,Google,成功施行,OKR,Intel,总裁,安迪,.,格鲁夫,发明了,OKR,彼得,.,德鲁克,目标管理（,MBO,）,成熟,诞生,前身,6,+,OKR,在,2013,年年底传入中国，目前使用,O
2、KR,管理的,公司有明道、豌豆荚、知乎等，主要应用在,IT,、,互联网、高科技行业。,7,03,为什么选择,OKR,？,8,OKR,目标与关键成果,KPI,关键绩效指标,OKR,用于保证人们,朝正确的方向走；,KPI,只能让员工朝,前走；,OKR,考核“我要做,的事”,KPI,考核“要我做,的事”,9,项目,操作,要点,KPI,1.,自上而下分解和分配,业绩指标,；,2.,目标尽可能指标化；,OKR,1.,自上而下,分解目标,，员工目标同经理确认，,关键成果,及人物与,经理沟通后，,员工自己确定,；,2.,关键结果不一定指标化；,3.,绩效薪酬与,OKR,得分不直接相关,1.,盯紧目标，并对过
3、程管理；,2.OKR,是沟通和员工自我管理工具,1.OKR,以目标而非“预定的结果”为导向；,2.OKR,自定原则，会更大发挥员工积极性；,3,.,绩效薪酬与,KPI,得分直接相关,1.,只看结果，不问过程；,2.KPI,是管理控制工具,管理,逻辑,优点,1.,极大刺激员工的工作积极性；,2.,考核什么，你会得到什么,3.,加强管理者和员工日常就工作目标和标准的积极交流；,4.,不过度强调,OKR,结果，而强调目标实现，让工作更加灵活，且,更利于鼓励创新；,5.,薪酬激励与综合评估有关，,OKR,只起参考作用，更具科学性,1.,被动执行目标，而不是设定目标,缺点,2.,指标与指标之间缺乏层级,
4、3.KPI,与绩效奖金挂钩，无法起到长,久的激励作用,1.,需要高度有责任心和重视贡献的员工；,2.,需要更加勤勉的管理者,10,模,糊,的,目,标,，,用,于,统,一,努,力,的,方,向,，,而,非,计,划,一,全,体,公,开,透,明,当,你,能,够,看,到,你,的,同,级,、,小,老,板,、,中,老,板,、,大,老,板,的,目,标,时,，,你,至,少,会,把,跑,偏,的,罗,盘,调,整,一,下,方,向,。,O,K,R,代,表,你,到,底,要,去,哪,里,，,而,不,是,你,要,去,的,地,方,具,体,在,哪,里,。,四,OKR,特点,二,不,作,为,考,核,标,准,既,然,O,K,R,是,
5、用,来,统,一,目,标,而,非,衡,量,成,果,，,它,一,般,不,作,为,考,核,标,准,。,在,精,不,在,多,因,为,它,是,用,来,明,确,工,作,重,心,的,。,三,11,01,02,03,04,更加科学的思考,主要的目标会更加突出,更加高效的交流,每个人都知道什么是重要的,建立衡量紧张的指标,让每个人清楚团队走了多远,集中所有人的力量,保持组织和个人的步伐一致,12,04,如何创建,OKR,？,13,+,要符合,SMART,原则,Timed,时限,Relevant,相关,Attainable,可达成,Specific,具体明确,Measurable,可衡量,+,A,不仅仅代表可达成
6、的，而应该是有挑战性的，,OKR,鼓励员工设置有挑,战的甚至超出自己能力范围的目标。,14,设置,OKR,的基本原则,+,目标设定的是一段时间的目标，通常为一个季度，关键结果用来判定,到期时目标是否达成。,+,设置,O,的原则：,+,+,+,1,）,O,要明确方向并且鼓舞人心：好的目标能让人大清早从床上兴奋的跳起来。,2,）,O,要有时间期限：比如一个月或一个季度可以完成。,3,）由独立的团队来执行目标：目标必须真正属于你，你不能有“这和市场没,有做起来有关系”这样的借口。,好的目标案例,?,拿下南湾地区的咖,啡直销零售市场！,?,推出一个很棒的最,小化可行产品,（,MVP),。,?,完成一轮
7、融资。,不太好的目标,?,销售额提高,30%,。,?,用户增加一倍。,?,B,系列产品收入增加,到,500,万美元。,15,+,设置,KR,的原则：,+,1,）,KR,要使用那些振奋人心的语言并且需要量化。,+,你可以通过问一个简单的问题来确立他们，即“如何确定目标是否达,成”。通常一个,O,设置,3,个,KR,。,O,：推出一个很棒的最小化可行产品,（,MVP,）。,KR1,：,40%,的用户在一周以内访问量,增加两倍。,KR2,：净推荐值达到,8,分。,KR3,：,15%,的转化率。,16,2,）实现,KR,应该比较困难，但并非不可能,信心,指数,17,05,如何实施,OKR,？,18,在
8、实施,OKR,前，先明确企业的使命！,使命让你保持正确的方向，,OKR,给你明确的里程碑，,让你更专注。实行,OKR,却没有使命，就好像有了汽油,却没有飞机一样，不仅会让公司管理混乱、方向不明,确，甚至还有潜在的危机。,19,沟通与打分,?,OKR,鼓励员工制定有,挑战性的目标，走出,舒适区突破自我，所,以目标,100%,完成不一,定是最好的，最佳分,数是,0.6-0.7,分。,确定,OKR,?目标是要有野心的，,有挑战性的；目标设,定的是一段时间的目,标，通常为一个季度。,?,KR,是用来判定到期时,目标是否达成。,OKR,实施,流程,执行,OKR,?执行的重点是“定期,检查，必要时调整”。
9、,OKR,在做检查时应考,虑的因素要涵盖“目,标、当前进度、遇到,的问题、问题的原因、,需要的支持、下一步,的计划”。,公示,OKR,?公示并不是把确定好的,OKR,通知全员，而是要,就为什么定了这些目标，,实现这些目标对于公司,的意义，一起完成这些,目标需要大家分别做什,么等问题做详细的沟通，,确保大家对目标的理解,一致。,20,评级在,0.6-0.7,分之间,如果达到,1,分，说明目标定,得太低；如果低于,0.4,分，,则说明工作方法可能存在,问题。,全程透明,OKR,的公开化有助,于员工了解同事的,工作。,必须有时间限定,一个工作完成时限,往往是提高效率的,好办法，它能避免,将大量时间用
10、于内,在消耗上，时刻提,醒你现在已经是该,做事情的时候了。,不与绩效挂钩,OKR,存在的主要目,的不是考核某个团,队或者员工，而是,时刻提醒每一个人,当前的任务是什么。,月度评估跟进，季,度评估调整,年度,OKR,统领全年，,但并非固定不变，,而是可以及时调整；,季度,OKR,则是一旦,确定就不能改变的。,21,06,避开,OKR,常见的坑,22,23,07,OKR,设置案例,24,Uber,的,OKR,设置,我们假设,Uber,在,2014,年靠这个模型“活”了，如何使,用,OKR,来帮他们实现这一切呢？,更低的价格,更多需求,更少司机闲时,更快接客,更多司机,更多地区覆盖,25,Uber,
11、的,OKR,设置,我们来这样设计,OKR,。,Objective,目标：招募更多的司机,?,所有地区的司机基数提升,20%,?,所有活跃地区司机的平均工作时长提升至每周,90,小时,Objective,目标：提升地区覆盖,?,上海的覆盖率提升至,100%,?,所有活跃城市的覆盖率提升至,75%,?,交通高峰期，所有覆盖地区的每次接客时间将至,10,分钟以下,Objective,目标：提升司机满意度,?,定义并评估司机的满意指数,?,提升此指数到,75%,以上,26,Uber,的,OKR,设置,通过建立以上数字化的目标，实现了以下三件事：,?,1.,清楚地认识到了对于,Uber,，什么是当务之急；,?,2.,建立了容易认知的具体目标以及清晰的成败评判标准；,?,3.,相对于自然增长，现在基于更有野心的目标进行衡量，,掌握了主动性和节奏感。,27,08,准备好用,OKR,了吗？,28,OKR,的意义不仅在于完成目标，更重,要的是它能挖掘团队真正的能力。对,于有挑战的目标，失败其实也有积极,的一面，,OKR,旨在推动我们去做那些,你有能力做到的事情。如果我们的目,标是在月球上安家，就算没有达成目,标，也能领略另一番风景。,29,30,
