人力资源设计体系课件.ppt

《人力资源设计体系课件.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《人力资源设计体系课件.ppt（87页珍藏版）》请在三一办公上搜索。

1、2023/1/24,人力资源设计体系,人力资源设计体系,人力资源设计体系,目录,人力资源设计体系主要内容集团管控与组织流程体系基于战略与管控的绩效管理体系基于胜任力的人力资本战略薪酬管理体系,人力资源设计体系,人力资源管理设计体系主要内容,1.1基于战略的人力规划,3管控模式与组织流程设计,4.岗位设置与工作分析,5.绩效管理体系,5.薪酬与激励,2.人力资源规划,1.人力资源战略,6.绩效管理体系,7.薪酬与激励,8.培训与课程体系,5.能力素质模型,人力资源设计体系,一.人力资源战略解决企业主要面临的问题：企业的人力资源战略与企业战略脱钩，没有起到对企业战略的支持企业倡导的价值观与人力资源

2、管理脱钩，无法在企业中实际执行企业的人力资源战略无法满足企业对市场的应对与变革企业的人力资源战略无法满足企业关键运营流程对人的数量，质量和结构的要求企业组织职能和岗位职责，没有产生对企业战略的分解和执行,人力资源设计体系,1.1环境分析,产业环境分析,经营领域分析,价值链分析,企业价值观-理念层,人力资源政策-制度层,绩优员工行为导向-行为层,1.1基于战略的职责分解,1.3文化构建分析,象征物，英雄，环境布置-物质层,1.2战略分析,分析市场环境与机会,使命与愿景,市场细分与定位,营销组合,PEST分析,资源能力分析,技术，研发流程,物流及供应链流程,生产流程,1.1基于战略的职责分解,1.

3、4 运营流程分析,市场营销流程,关键流程的关键环节,功能定位,结构与规划,理念，制度与行为层设计,1.5 人力资源战略定位,组织与员工能力层面,1.1基于战略的人力规划,3组织设计与管控模式,4.岗位设置与工作分析,5.绩效管理体系,5.薪酬与激励,2.人力资源规划,1.人力资源战略,6.绩效管理体系,7.薪酬与激励,8.培训与课程体系,5.能力素质模型,企业关键的成功因素,人力资源战略的设计内容,人力资源设计体系,二.人力资源规划解决企业主要面临的问题：,企业的人力资源供给赶不上企业的发展速度企业员工的流动率太大，却有缺乏足够的人才储备，工作经常出现断档新行业的进入往往没有选育足够的关键人才

4、，无法完成战略的达成人力资源规划往往成了一种短期式、应急式的人员需求计划，员工大进大出企业经常面临人才结构性失衡，常常感叹：“我们不缺人，但缺可用之人“,人力资源设计体系,人力资源数量,2.2人力资源供给现状分析,人力资源质量,人力资源结构,人员纯需求预测,2.3人力资源规划,招聘与内部选拔规划,核心人才规划,人力结构优化规划,人才能力提升规划,人才竞争规划,企业业务量与发展速度,2.1人力资源需求估计,人员预期流动率,企业财力的限制,新产品，新行业的决策,技术创新的影响,1.1基于战略的人力规划,3组织设计与管控模式,4.岗位设置与工作分析,5.绩效管理体系,5.薪酬与激励,2.人力资源规划

5、,1.人力资源战略,6.绩效管理体系,7.薪酬与激励,8.培训与课程体系,5.能力素质模型,人力资源规划的设计内容,人力资源设计体系,三.管控模式与组织流程解决企业主要面临的问题:,集团总部职能不清晰，无法对集团战略起到支撑的作用母子公司集分权限不清，无法对子公司进行有效的控制企业组织决策效率低下和效果不好企业信息在组织中的传递不畅或效率低下组织间部门职能界定不清，相互重叠或缺位企业组织结构与战略、业务发展不匹配，组织效率与组织执行力难以保障；,人力资源设计体系,3.4组织结构设计,分权体系设计,公司治理目标,部门职能设计,指挥与协调体系设计,理顺产权关系,治理结构与机制设计,1.1基于战略的

6、职责分解,3.2公司治理结构设计,战略管控,人力管控,财务管控,3.3 管控模式设计,风险管控,组织核心能力确认,组织架构分析,组织决策分析,3.1组织分析,组织关系分析,岗位定岗定编,组织效率分析,组织氛围分析,1.1基于战略的人力规划,3组织设计与管控模式,4.岗位设置与工作分析,5.绩效管理体系,5.薪酬与激励,2.人力资源规划,1.人力资源战略,6.绩效管理体系,7.薪酬与激励,8.培训与课程体系,5.能力素质模型,管控模式与组织流程的设计内容,3,5核心流程与制度设计,核心管控流程设计,核心管理制度设计,人力资源设计体系,四.岗位设置与工作分析解决企业主要面临的问题：,同级部门之间、

7、部门内各职位之间，职能职责界定不清晰，遇事推委扯皮有的岗位人很闲，有的岗位“跑死马”职位和人员随意变动，管理混乱各职位职责之间衔接不紧密岗位说明书不能体现组织流程中的上下游关系员工注重个人任务，不关注个体在组织中的位置和价值岗位说明书缺乏对职责与业绩标准、胜任能力之间关系的把握,人力资源设计体系,4.3 岗位说明书,工作条件，环境,人与事总量配置分析,工作标识，工作综述，,工作绩效标准,人与事架构配置分析,人与事质量配置分析,1.1基于战略的职责分解,4.1 岗位设置诊断,能力要求,组织职能和组织结构分析,工作流程分析,4.2 工作分析,工作职责和权限分析,工作任务，工作程序与规范,人与工作负

8、荷分析,人员使用效果分析,岗位任职资格分析,岗位能力要求分析,工作权限,1.1基于战略的人力规划,3组织设计与管控模式,4.岗位设置与工作分析,5.绩效管理体系,5.薪酬与激励,2.人力资源规划,1.人力资源战略,6.绩效管理体系,7.薪酬与激励,8.培训与课程体系,5.能力素质模型,战略，流程和文化分析,任职资格,岗位设置与工作分析设计内容,人力资源设计体系,五.胜任力模型解决企业主要面临的问题：,企业不清楚组织和员工需要哪些能力确保企业战略的实现不清楚关键岗位需要应聘人员哪些能力的要求企业文化所倡导的价值观缺乏对员工的行为导向员工往往很努力但绩效总不如人意，不知如何弥补能力的欠缺不知如何测

9、评才能选择称职能干的管理人有些人在工作中能力出众，但工资却与能力平平者相当培训只有投入却没有效果，不知部门员工最需要哪些的培训企业往往注重外部的招聘，忽略了内部人员能力的培育，使企业的发展总是欠缺合适的人选,人力资源设计体系,5.1能力的形成,5.2胜任力建模与测评,5.3绩效能力体系,1.1基于战略的人力规划,3组织设计与管控模式,4.岗位设置与工作分析,5.绩效管理体系,5.薪酬与激励,2.人力资源规划,1.人力资源战略定位,6.绩效管理体系,7.薪酬与激励,8.培训与课程体系,5.能力素质模型,5.4 选拔能力体系,5.5 薪酬能力体系,5.6培训能力体系,能力模型的设计内容,人力资源设

10、计体系,六.绩效管理解决企业主要面临的问题,公司的战略与经营压力无法分解到各部门和关键岗位，无法保障企业战略的实现企业管理只看经营结果，却看不到过程，无法发现管理存在的瓶颈起不到管理改进的作用绩效管理制度不完善，考核不定期，不及时，不反馈，不奖惩，不改进绩效指标和标准模糊，难以量化和考核，员工不在意，不信服绩效考核实施随意，评分随意，处理随意，员工不信服，不满意绩效考核后缺乏对员工的能力辅导，员工的工作状态没有改变，业绩没有改善绩效考核后没有相应的奖惩，员工没有动力进行自我改善,人力资源设计体系,6.2绩效考核系统设计,实施阶段,准备阶段,考评阶段,工作任务分析,6.3 绩效指标体系设计,6.

11、4 绩效应用开发,工作结果，行为过程以及品质特征性绩效指标,员工薪酬奖金衔接机制,员工晋升与淘汰衔接机制,6.1绩效诊断,对绩效管理体系的诊断,对绩效管理制度的诊断,对绩效考评指标和标准体系的诊断,对考评者与被考评者全面全过程的诊断,总结阶段,绩效考评标准量表的设计,员工能力素质培训规划,战略，流程，职能和职责的分解,反馈阶段,1.1基于战略的人力规划,3组织设计与管控模式,4.岗位设置与工作分析,5.绩效管理体系,5.薪酬与激励,2.人力资源规划,1.人力资源战略,6.绩效管理体系,7.薪酬与激励,8.培训与课程体系,5.能力素质模型,绩效管理的设计内容,人力资源设计体系,七.薪酬管理解决企

12、业主要面临的问题：,薪酬理念缺乏，不清楚为什么样的行为和什么样的业绩进行付酬企业付出很高的薪酬成本，但员工仍然感觉不满意、不公平，士气低下；绩效、能力导向在薪酬激励中却得不到体现不清楚如何在企业发展的不同阶段，运用不同的薪酬战略职位价值没有量化或量化，评估不合理，造成薪酬不公平性，影响员工士气和组织的凝聚力薪酬结构失衡，无法满足多数员工在薪酬方面的不同需求，特别是对员工的短、中、长期激励的组合效果产生影响薪酬没有“动”起来，薪酬和绩效表现关联性不强，没有起到很好的激励效果没有根据员工的业绩和能力的改变及时调整员工薪酬奖金，员工感到不满,人力资源设计体系,7.2 岗位评价,岗位分类，分级及排序,

13、外部同行业市场竞争力调查,工作分析,选择关键付酬要素和权重，划分等级，并赋予分值,内部岗位公平性调查,7.1 薪酬调查,7.3 薪酬结构体系,基于职责和能力的工资体系,基于绩效的奖金体系,确定薪酬等级,个人绩效公平性调查,基于未来价值贡献的长期激励体系,基于基本保障的满足员工个性化需求的福利体系,7.4 薪酬动态管理,1.1基于战略的人力规划,3组织设计与管控模式,4.岗位设置与工作分析,5.绩效管理体系,5.薪酬与激励,2.人力资源规划,1.人力资源战略,6.绩效管理体系,7.薪酬与激励,8.培训与课程体系,5.能力素质模型,工资定级的调整,考核，效益，奖励性调整,付酬因素分析,确定薪酬水平

14、,与经营效益的协调,与市场整体水平的协调,薪酬管理的设计内容,人力资源设计体系,八.培训管理解决企业主要面临的问题:,培训只有投入，却没有之前的培训需求分析，培训效果企业和员工往往都不很满意培训缺乏相应的针对性，无法对企业的战略实现，绩效和能力提升产生帮助培训的方法，师资和课程没有根据所授学员的不同而有所不同员工对于培训只是被动参与，毫无积极性，不清楚自己最欠缺哪些能力，职业发展最需要培养哪些能力培训后没有进行必要的评估，不清楚企业通过培训获得哪些收益提升,人力资源设计体系,8.2 培训目标体系,企业绩效提升,企业战略实现,8.3 培训资源体系建设,8.1培训需求分析,岗位职责分析,组织分析,

15、胜任力模型与测评,员工与组织能力提升,培训课程体系开发,培训师资建设,培训组织建设,绩效评估结果跟进,培训管理制度建立,8.4 培训实施与评估,培训方法，师资，课程选择,培训成本预算,培训收益评估,员工与组织能力评估,培训成本与效益分析,1.1基于战略的人力规划,3组织设计与管控模式,4.岗位设置与工作分析,5.绩效管理体系,5.薪酬与激励,2.人力资源规划,1.人力资源战略,6.绩效管理体系,7.薪酬激励体系,8.培训管理体系,5.能力素质模型,员工与组织绩效评估,企业战略分析,培训管理的设计内容,人力资源设计体系,目录,人力资源设计体系主要内容集团管控与组织流程体系基于战略与管控的绩效管理

16、体系基于胜任力的人力资本战略薪酬管理体系,人力资源设计体系,金蝶EAS 集团战略人力资源管理解决方案,前提是建立集团管控平台,人力资源设计体系,集团管控平台的设计内容,人力资源设计体系,1、基本战略摧毁的重任：基本战略引导企业考察内外部信息，并做出假设。根据这些假设，企业进而做出产业选择。换言之，基本战略需要不断回答这样一个问题：“我们正在做什么？我们将要做什么？”,2、发展战略积累可转移资源的重任：发展战略就是描绘企业如何发展，如何管理不确定性，如何促使企业歧变，如何配置资源。发展战略的作用在于：在不确定因素中寻找发展的机会，对外抢占更多有效资源。,3、竞争战略奠定成功基础的重任：竞争战略解

17、决的是企业如何争取发展机会，如何有效利用资源，获得最大回报。,4、职能战略战略升华的重任：职能战略建立在前三层战略之下，成为战略与战术的过渡区；既面向基本战略，又成为流程重组的基础。,“四层级集团战略规划”模型,1.战略规划,人力资源设计体系,母公司总部战略职能定位,财务,信息,人力资源,品牌,研发,审计监察,文化,投资,整体的人才战略规划高管输出及管理政策制定和制度输出,总部集中创新分部分散复制,制度输出集中管理,负责和指导集团内部审计和财务审计防范财务及管理风险,树立公司品牌借助品牌的力量做大做强,构建积极向上的企业文化为企业战略的落地扫除障碍获得相应的社会影响力,信息系统的导入建立母子公

18、司信息流转的通道实现个体之间的无缝联接,制定集团公司投资管理政策寻找投资机会，开展尽职调查,战略,战略思考行业研究集团整体战略规划战略管控体系构建,2.总部职能定位,人力资源设计体系,根据集团的需要，母公司对子公司采取不同的管控模式，其管理的目标、内容、手段和集分权状况是不相同的,3.管控模式选择,人力资源设计体系,基于管控模式的设计，设计相应的组织结构,董事会,总经理,企业管理中心,企业科技中心,财务管理中心,总经办,技术管理部,工程技术研究中心,财务部,信息技术部,证券事务部,会计部,人力资源部,企业管理部,规划发展中心,市场品牌部,战略投资部,生产副总经理,供销副总经理,一分厂,二分厂,

19、销售部,生产管理部,三分厂,事业部,生产部,销售部,农化中心,采购部,综合管理部,财务部,审计监察部,董事会秘书,行政科,职工医院,职工食堂,保安大队,采购部,4.组织结构设计（举例）,人力资源设计体系,为实现公司总部的职能定位，在实际的运作中需要理清母子公司之间的关键权责界面划分问题。,总公司总部与下属子公司关键权限划分表,5.母子集分权界面划分,人力资源设计体系,总公司总部与下属子公司关键权限划分表(续),5.母子集分权界面划分,人力资源设计体系,各管理层次的决策权划分,母子公司各个层次的决策权和经营重点有所不同,注：1、总部包括董事会、总经理、副总经理、各总部职能部门等 2、业务板块指生

20、产管理中心、供销中心、事业部、异地公司等,6.核决权限设计,人力资源设计体系,对于各种职权，我们需要进行明确的定义,6.核决权限设计,人力资源设计体系,核决权限举例,事业部经营计划制定权限,6.核决权限设计,人力资源设计体系,战略投资部部门职责：,（一）战略规划管理与经济研究：负责制定集团公司中长期发展战略；负责制订集团公司战略规划流程，主持集团年度经营计划的制订，协助各子公司、事业部制定战略规划和年度经营计划；把握国家宏观经济政策，进行相关产业研究、信息收集，分析和评估宏观经济和行业发展对集团公司造成的影响，发现主要发展机会与风险；分析集团的经营现状以及各业务板块在行业内的地位，对公司已进入

21、和将要进入的区域细分市场做出市场状况的分析；收集国内外同行业先进企业资料，总结先进经营理念、管理体制、管理方法，提高内部管理水平，为公司提高核心竞争力、加快技术创新提供建设性意见；根据战略规划的要求，组织和策划与国内外合作者的战略合作。,7.部门职责设计（举例）,人力资源设计体系,完善的核心流程的建立是公司高效运作的重要保证,战略规划流程,投资管理流程,审计监察流程,中高层绩效考核流程,财务预算流程,1,2,3,4,5,关键或核心流程,6,经营计划流程,5,公司总部以及职能部门,合理的组织架构十分重要，但是，一个公司的成功还取决于有效的业务流程支持，以及这些流程在组织架构上的顺利执行。流程是将

22、公司内各部门、职能、及个人联系在一起、协调工作的纽带。流程是公司联结市场、客户，进行营销及销售活动的载体，是建立市场竞争力的基石。,8.核心流程设计,人力资源设计体系,总部相关职能部门,总经理,董事会,事业部、分子公司,否,是,否,是,战略规划流程,财务部,是,否,否,发出战略规划准备通知,提供战略规划信息,财务运行状况分析,制定业务单元战略规划,1,2-1,2-2,2-3,制定公司战略规划草案,3-1,公司战略目标分解,3-2,制定各部门战略规划,审核,4,5,审核,制定战略规划,审核,确定战略规划及实施细则,下达战略规划,落实本单位战略措施,6,7,8,审批,9,10,11,是,战略投资部

23、,战略委员会,审核,否,12,是,8.核心流程设计（举例）,人力资源设计体系,管控制度概述,9.核心制度与报表设计,人力资源设计体系,管控报表概述,9.核心制度与报表设计,人力资源设计体系,目录,人力资源设计体系主要内容集团管控与组织流程体系基于战略与管控的绩效管理体系基于胜任力的人力资本战略薪酬管理体系,人力资源设计体系,绩效管理是战略管理的重要管控手段,战略制定,战略实施,战略评价,战略激励,经营预算与绩效对接,战略与经营预算对接,愿景与战略对接,绩效与利益对接,战略管理环状自动运行模型,绩效管理是战略管理环状运行的必要的组成部分，而绩效计划的确定则必须与战略一致；战略的实施过程强调战略与

24、预算的对接，战略目标要通过预算目标的层层分解落到每个组织或每位员工，而绩效计划的制定则与预算管理、战略目标的分解紧密相连；对战略实施过程的评价正是绩效管理的关键环节绩效考核，绩效考核通过测量预算与实际的差距来审视战略。,人力资源设计体系,基于战略与管控的全面绩效管理理念,人力资源设计体系,战略规划,企业长期绩效要求的描述，为企业指明发展方向,业绩合同与经营计划,以年度、季度为单位，确定经营绩效的期望，形成业绩合同；及行动方案形成公司和部门计划,绩效考核与经营检讨,对年度、季度绩效目标进行考核，监控企业经营导向，并依据实际进行目标适当调整,使命、愿景、发展哲学,35年战略规划,年度经营计划,对绩

25、效目标、关键业绩指标达成共识,执行,绩效考核,分析诊断,重点目标,财务目标市场份额关键运营效率员工激励和满意度,让整个公司参与,全面绩效管理是指通过设定组织目标，运用一系列管理手段对企业运行效率和结果进行管控的过程,人力资源设计体系,企业策划部的主要职能,公司战略目标公司业务范围公司环境分析制定公司年度经营计划,公司年度业绩指标，目标值各部门年度的业绩指标，目标值及权重各部门季度的业绩指标，目标值及权重,监督与审核部门年度计划的制定季度性经营计划调整监督与审核部门季度计划的制定,部门季度报告汇总进行绩效偏差分析,战略框架制定,目标下达,计划审核,实施监控,与各部门一起进行制定业绩改进计划并督促

26、落实部门下季度的指标及目标值调整,企业策划部主要负责公司战略制定、公司年度计划、目标分解、各部门年度业绩合同、季度业绩合同制定及业绩监控、绩效偏差分析、目标调整、改进与跟进等职能,人力资源设计体系,公司KPI及目标值,公司全面绩效管理全流程,公司战略,公司KPI及目标值,公司年度重大事项,部门年度计划,部门季度计划,部门季度总结,部门年度总结,部门年度KPI目标值及权重,部门年度重大事项,部门季度KPI目标值及权重,部门重大事项季度落实,公司偏差分析,改进管理水平市场应对策略流程与机制优化提升经营能力岗位调整与提升,年度指标合理性偏差调整,年度绩效考核,季度绩效考核,经营绩效分析,部门偏差分析

27、,员工管理问题外部环境问题流程与机制制约内部经营能力问题指标合理性问题,个人管理问题外部环境问题其他部门牵制部门人财物制约指标合理性问题,公司阶段性目标调整,季度指标预测性偏差调整,部门季度业绩合同,部门年度业绩合同,年度经营计划,绩效奖金发放,绩效改进计划,计划,考核,诊断,调整,人力资源设计体系,年度经营计划制定与业绩合同签订流程,企业策划部,财务管理部,分析整理,各部门,召集本部门的相关人员,编制本部门计划草案,年度财务计划,制定年度财务计划预算,讨论、修改、汇总,年度计划草案,审核,公司目标分解,年度经营计划,年度财务预算草案,测算年度成本费用,编制年度经营计划草案,下达年度经营计划编

28、制通知,总经理,公司年度KPI及目标值,部门年度KPI，目标值及权重,与各部门签订年度业绩合同,各部门年度工作计划,人力资源设计体系,年度经营计划制定及业绩合同签订流程说明,人力资源设计体系,年度计划的制定,经营计划的细化、调整及考核,公司,各部门,公司战略,年度经营计划,审核和调整,绩效偏差分析报告（部门及公司）,各部门的业务范围，经营活动，价值贡献，以及经营目标。,各部门年度业务计划的制定,各部门季度计划，并季度性地进行年度计划的调整,季度总结报告,年度经营计划与业绩指标季度分解、考核，改进与调整流程,年度业绩合同,季度业绩合同,季度业绩考核,业绩改进计划,阶段性目标调整,部门员工季度任务

29、指标,人力资源设计体系,公司经营计划与业绩指标季度分解、考核，诊断，改进与调整流程,人力资源设计体系,战略，经营计划，指标库，业绩合同之间关系,总部（子公司）BSC指标库,公司年度业绩指标,集团战略意图,公司战略意图,公司年度经营计划,部门年度业绩合同指标,适当修改,公司年度重大事项,部门KPI指标库,部门年度工作计划,部门季度业绩合同指标,部门季度工作计划,引导,引导,员工季度考核指标,员工季度任务指标,落实,员工季度工作计划,引导,期望,行动方案,人力资源设计体系,会议目的：对各部门的经营计划及财务预算执行情况进行质询，提出改进意见，以确保各部门的经营目标有挑战性且实际可行，并尽可能保证公

30、司总体经营目标实现,参加人员：总经理、副总经理及部门经理及相关人员,例会时间：季度会议：四、七、十月中旬，1天,会议议程：总经理回顾上季度经营整体态势和经营计划执行情况财务管理部副总经理介绍总体财务预算执行情况及财务分析报告企业策划部经理主持，重点部门的负责人呈报上季度工作总结，业绩合同上季度完成情况，绩效偏差分析及本季度计划安排，明确改进方向，接受与会人员质询企业策划部汇报公司本季度绩效偏差分析报告，提出绩效改进计划。总经理总结发言，总结会议达成的需要解决的问题，明确改进目标。总经理宣布闭会,会后后续活动：总结、下达会议结果、会议责成解决事项和负责人企划部跟踪以上事项的完成情况，及时向总经理

31、及有关部门通报,会议规则：各部门对绩效偏差的认识及解决方法准备充分，并准备相关图表出于发现问题、分析问题和解决问题的工作思路与会人员对各业务单元有质询权，总经理对调整修正要求有终决权,需提前准备的材料：人力资源部提供各部门绩效完成数据各部门提前5天作出对自己的绩效完成情况的差距分析和解决的拟用举措，并就本季度工作计划及业绩合同编制计划预案企划部在会前3天对本季度绩效完成情况做出差距分析并找出主要疑点；汇总编印后，提前1天分发给与会人员,企业策划部主导的季度经营与绩效会议是对企业运行效率与效果控制的重要环节,人力资源设计体系,公司全面绩效管理系统时间规划图,人力资源设计体系,主要活动,“全面绩效

32、管理系统”10月初主要工作,公司“全面绩效管理系统”,经营计划,绩效管理,经营计划/预算据上季度计划执行情况，结合年度经营计划对下季度经营计划进行调整公司收集、汇总、整理资料，内外部环境分析为年度经营计划做准备,绩效管理制作季度绩效报表根据季绩效报表对比业绩合同进行评估差异化分析与薪酬、培训等挂钩下季度关键业绩指标目标值、权重调整确定下一季度工作计划与工作重点,人力资源设计体系,经营计划/预算下达下一年度经营计划编制要求并汇总部门报送下一年度计划草案,主要活动,绩效管理公司据本年度公司目标执行情况，并根据集团董事会经营指标的下达，据此召开各管理层研讨会，修改关键业绩指标体系,公司“全面绩效管理

33、系统”11月份主要工作,公司“全面绩效管理系统”,经营计划,绩效管理,人力资源设计体系,经营计划/预算公司质询、谈判、修订、审核各级下一年度经营/预算计划,主要活动,绩效管理公司综合各级关键绩效指标体系，设计新年度业绩合同召开业绩合同设定会，讨论指标权重和目标值，达成共识签订各级业绩合同,公司“全面绩效管理系统”12月份主要工作,公司“全面绩效管理系统”,经营计划,绩效管理,人力资源设计体系,经营计划/预算上一年度经营与财务数据、资料收集分析制作完整的上一年度经营与财务报告执行本年度经营/预算计划各部门确定年度工作计划与年度工作重点,主要活动,绩效管理公司各级制作年度绩效报表召开年度绩效评估会

34、，根据年度实际业绩，对比业绩合同进行评估开展能力评估与年度绩效奖金、培训挂钩,公司“全面绩效管理系统”1月份主要工作,公司“全面绩效管理系统”,经营计划,绩效管理,人力资源设计体系,经营计划/预算据上季度计划执行情况，结合年度经营计划对下经营计划进行调整各部门上季度工作总结确定各部门下季度工作计划与工作重点,主要活动,绩效管理制作季度绩效报表根据季绩效报表对比业绩合同进行评估差异化分析关键业绩指标目标值、权重调整与薪酬挂钩签订下季度业绩合同,公司“全面绩效管理系统”4月初主要工作,公司“全面绩效管理系统”,经营计划,绩效管理,人力资源设计体系,经营计划/预算据上季度计划执行情况，结合年度经营计

35、划对下季度经营计划进行调整各部门上季度工作总结确定各部门下季度工作计划与工作重点公司收集、汇总、整理半年度经营管理资料内外部环境资源分析半年度公司经营计划执行情况总结公司年度经营计划调整,主要活动,绩效管理制作季度绩效报表根据季绩效报表对比业绩合同进行评估差异化分析关键业绩指标目标值、权重调整与薪酬挂钩签订下季度业绩合同,公司“全面绩效管理系统”7月初主要工作,公司“全面绩效管理系统”,经营计划,绩效管理,人力资源设计体系,目录,人力资源设计体系主要内容集团管控与组织流程体系基于战略与管控的绩效管理体系基于胜任力的人力资本战略薪酬管理体系,人力资源设计体系,基于胜任力的人力资本战略，构建集团企

36、业高效的组织能力，支持集团战略目标的实现,1.1基于战略的职责分解,1.2基于流程的职责分析,1.3价值创造分析,1.4岗位职责的工作任务清单,2.1能力素质清单,2.2胜任力模型建模,2.3胜任力模型测评,3.1绩效指标体系,3.2绩效管理体系,3.3绩效考核,6.培训与课程体系,4.招聘与选拔,5.薪酬与激励,人力资源设计体系,1.1战略，文化分析,文化理念与核心价值观,企业关键成功因素,公司整体创造价值(效益)分析,发展战略与竞争战略,组织架构,关键业务流程,关键业务流程的关键控制点,1.1基于战略的职责分解,1.2关键流程与控制点分析,1.3基于企业价值创造分析,各职能部门所创价值(效

37、益)分析,岗位所创价值分析,1.1基于战略的职责分解,1.2基于流程的职责分析,1.3价值创造分析,1.4岗位职责的工作任务清单,2.1能力素质清单,2.2胜任力模型建模,2.3胜任力模型测评,3.1绩效指标体系,3.2绩效管理体系,3.3绩效考核,6.培训与课程体系,4.招聘与选拔,5.薪酬与激励,人力资本战略-胜任力建模依据,战略，流程的岗位职责分解,1.4岗位职责分析,岗位职责的关键工作任务清单,人力资源设计体系,基于企业战略的能力建模与绩效指标分解,KPI指标与行为模块的对接,KPI指标体系结构,KPI指标库,KPI指标体系,经营检讨,提升绩效,胜任力模型,关键岗位职责,核心流程,部门

38、 员工,成功关键因素（CSF）,战略性财务KPI和非财务KPI,组织架构,组织文化,人力资源设计体系,1.1基于战略的职责分解,1.2基于流程的职责分析,1.4岗位职责的工作任务清单,2.1能力素质清单,2.2胜任力模型建模,2.3胜任力模型测评,3.1绩效指标体系,3.2绩效管理体系,3.3绩效考核,6.培训与课程体系,4.招聘与选拔,5.薪酬与激励,人力资本战略-胜任力建模与测评,2.1能力词典,专业能力,战略文化推导法,2.2胜任力模型建模,2.3胜任力模型测评,管理能力,职业素养,专业知识,1.3价值创造分析,360评估,标竿模型借鉴法,胜任力评估报告,胜任能力评鉴法,评估数据收集与分

39、析,人力资源设计体系,在线360胜任力评估报告演示,人力资源设计体系,1.1基于战略的职责分解,1.2基于流程的职责分析,1.3岗位职责描述体系,1.4岗位职责的工作任务清单,2.1能力素质清单,2.2胜任力模型建模,2.3胜任力模型测评,3.1绩效指标体系,3.2绩效管理体系,3.3绩效考核,6.培训与课程体系,4.招聘与选拔,5.薪酬与激励,人力资本战略-绩效能力体系,3.1绩效指标体系,驱动性指标,能力，态度指标,3.3绩效追溯分析与改进,行为方式追溯能力素质,非财务指标追溯行为方式,指标,标准,权重,方式,财务指标追溯非财务指标,3.2绩效考核,绩效指标与能力指标的对应关系,绩效考核结

40、果与能力测评差距的对应关系,绩效考核结果,能力素质培养达到绩效提升,人力资源设计体系,绩效评估的追溯到欠缺能力的培养,员工任职资格要求,素质要求,行为能力,绩效改进计划过程,行为方式,组织结构,业务运作流程,业务运作模式,非财务目标,组织目标,战略目标,财务目标,行为能力评价,绩效评价,动机个性兴趣,专业知识专业能力管理能力,工作活动工作规范工作质量,客户内部经营学习与成长,收入利润成本,绩效评估过程,岗位的胜任力模型,人力资源设计体系,1.1基于战略的职责分解,1.2基于流程的职责分析,1.3岗位职责描述体系,1.4岗位职责的工作任务清单,2.1能力素质清单,2.2胜任力模型建模,2.3胜任

41、力模型测评,3.1绩效指标体系,3.2绩效管理体系,3.3绩效考核,6.培训与课程体系,4.招聘与选拔,5.薪酬与激励,人力资本战略-选拔能力体系,4.1应聘人员的筛选,能力素质的测评,岗位所需关键能力,所需关键能力,任用与淘汰,能力素质的测评,竞聘人员能力得分和之间的比较,4.2继任者计划,4.3职业发展通道,人员的选取,职位提升所需关键能力,能力素质的测评,能力得分和职位目标之间的比较,人员的选拔与培训,人力资源设计体系,1.1基于战略的职责分解,1.2基于流程的职责分析,1.3岗位职责描述体系,1.4岗位职责的工作任务清单,2.1能力素质清单,2.2胜任力模型建模,2.3胜任力模型测评,

42、3.1绩效指标体系,3.2绩效管理体系,3.3绩效考核,6.培训与课程体系,4.招聘与选拔,5.薪酬与激励,人力资本战略-激励能力体系,5.1付酬因素分析,企业付酬因素表,岗位,能力,绩效工资的构成要素,企业价值因素,企业付酬因素对应的能力要求,岗位,能力,绩效工资的权重,5.2薪酬结构,5.3薪酬与激励,能力测评结果与薪酬现状的关系,薪酬激励对能力发展的引导,人力资源设计体系,能力薪酬作为薪酬的重要组成部分,薪酬水平,行业薪酬市场调研,绩效薪酬,绩效考核,能力薪酬,胜任力模型,岗位薪酬,岗位评价,人力资源设计体系,1.1基于战略的职责分解,1.2基于流程的职责分析,1.4岗位职责的工作任务清

43、单,2.1能力素质清单,2.2胜任力模型建模,2.3胜任力模型测评,3.1绩效指标体系,3.2绩效管理体系,3.3绩效考核,6.培训与课程体系,4.招聘与选拔,5.薪酬与激励,人力资本战略-培训能力体系,6.1培训开发,个人能力发展规划,针对测评结果，提供对应课程设计,公司和部门总体的能力培训规划,6.2 培训课程体系建设,1.3岗位职责描述,人力资源设计体系,胜任力测评作为公司,部门与员工培训规划的依据,部门所有员工目前综合能力描述个人目前综合能力描述,质量管理知识,客户意识,解决问题能力,1,2,3,4,5,6,所有部门目前综合能力描述 各部门目前综合能力描述,质量管理知识,客户意识,解决

44、问题能力,1,2,3,4,5,6,个人目前综合能力描述 个人去年综合能力描述,质量管理知识,客户意识,解决问题能力,1,2,3,4,5,6,部门努力的方向,个人努力的方向,能力的提升,部门之间比较,个人与部门比较,个人历年数据比较,人力资源设计体系,职位要求综合能力描述 员工目前综合能力描述,市场营销知识,计划能力,团队合作,1,2,3,4,5,6,培训计划以综合能力模型为基础,依据员工综合能力差距分析确定具体所需培训,可供的培训,员工培训计划,1,2,3,4,5,6,胜任力测评用于员工培训课程规划,人力资源设计体系,目录,人力资源设计体系主要内容集团管控与组织流程体系基于战略与管控的绩效管理

45、体系基于胜任力的人力资本战略薪酬管理体系,人力资源设计体系,薪酬设计原则,1,2,3,4,薪酬设计四原则,公平原则,结果公平程序公平个人公平内部公平外部公平,竞争原则,薪酬价值取向薪酬水平领先薪酬结构多元,激励原则,企业业绩激励团队荣誉激励个人能力激励,经济原则,劳动价值平衡利润合理积累薪酬总额控制,人力资源设计体系,企业不同阶段的薪酬策略,成长阶段,薪酬策略,企业不同发展阶段,迅速发展阶段,成熟阶段,衰退阶段,人力资源设计体系,薪酬设计按照五个阶段完成,工作分析,岗位评价,薪等设计,薪酬结构设计,薪酬调整,阶段一,阶段二,阶段三,阶段四,阶段五,人力资源设计体系,阶段一：工作分析,项目内容,

46、岗位调查表的设计岗位调查表的填写培训岗位调查表的发放与回收标杆岗位分析,预期结果,工作分析,1,人力资源设计体系,阶段二：岗位评价,项目内容,XX公司岗位评价指标,XX公司岗位评价报告,与客户小组充分讨论评价因素,以及具体因素的项数及权重正式岗位评价对岗位评价前的培训和试打分对岗位评价结果进行分析整理撰写岗位评价报告,预期结果,岗位评价,2,人力资源设计体系,岗位评价与薪等设计关键步骤,3.选取20%基准岗位,4.评估小组进行岗位评测,5.绩效管理体系,2.制作要素打分等级表,1.确定岗位评估要素,6.确定级数与分界点值,7.设计幅度与极值,8.确定重叠度,5.将薪点与市场比较,评估,人力资源

47、设计体系,IPE岗位评价因素表,人力资源设计体系,阶段三：薪等设计,项目内容,职级薪级划分表,职系划分确认职等划分确认职级确认确认薪级范围根据岗位评价建议入薪级别确认岗位系数制定标准岗位薪酬,预期结果,薪等设计,3,人力资源设计体系,薪酬等级的设计,市场定位确定,根据市场趋势职位特点确定,员工能力、绩效表现、经验等确定,薪等,岗位,薪酬区间,人力资源设计体系,职系，职级，薪等与岗位薪酬区间,人力资源设计体系,阶段四：薪酬结构设计,项目内容,薪酬整体方案，年薪制，xx绩效工资制，岗位薪酬总表,薪酬组成部分薪酬整体方案高层管理者的年薪制岗位绩效工资制销售提成工资制项目绩效工资制模拟绩效工资制市场工

48、资制确认薪酬基准参数,预期结果,薪酬结构设计,4,人力资源设计体系,固定与浮动工资结构,浮动工资总额,固定工资总额,固定薪酬总额每个月固定发放给员工，不与企业经营状况挂钩的工资部分，保证员工的基本生活水平。由员工的固定薪点数、固定薪点值和出勤情况决定。,浮动薪酬总额其额度随每个月企业经营状况而不同，经营状况好，额度大；反之则小。通过浮动工资，使员工感受市场压力，与企业共享成功、同担风险。,举例：按层级设计固定与浮动工资,人力资源设计体系,薪酬整体方案:,人力资源设计体系,阶段五：薪酬调整,项目内容,薪酬调整方案，薪酬通道设计,目标薪酬总额预算方案实际薪酬测算制定薪酬调整方案薪酬通道设计,预期结果,薪酬调整,5,人力资源设计体系,岗位薪酬总表：,人力资源设计体系,薪酬通道设计：累积40分升一级，累积-15分降级；晋级时，先扣除绩效分值，如有剩余清零；如绩效分值不够，再扣其它分值,分值先扣，剩余清零,分值可逐年累计,根据年终综合考评结果给分,根据获得奖励惩罚情况给分,对学历提高给分,对职称晋升给分,对取得相关执业资格给分,绩效,奖惩,学历,职称,专业资格,年功,对员工忠诚的积分,2023/1/24,人力资源设计体系,演讲完毕，谢谢听讲!,再见，see you again,