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1、P 0,2023/1/24,供 应 链 管 理,Supply Chain Management,P 1,2023/1/24,第二节,第三节,前言,第四节,供应链基本概念,供应链管理的概念及内涵,供应链管理的基本问题,第一章供应链管理基本理论,内 容contents,第一节,供应链管理模式的产生及发展,P 2,2023/1/24,第四节,P42 P74,供应链管理的基本问题,P 3,2023/1/24,集成化供应链管理,为成功实施供应链管理，使供应链管理真正成为有竞争力的武器，就要在传统企业管理思想的基础上进行革命性扩展，把企业内部以及节点企业之间的各种业务作为整体功能过程，跨越企业边界，在供应
2、链范围内进行优化整合，通过信息、制造和现代管理技术，将企业生产经营过程中有关的人、技术、经营管理三要素有机地集成并优化运行，形成集成化的供应链管理体制。,供应链管理的基本问题集成化供应链管理,P 4,2023/1/24,二、集成化供应链管理实现的步骤：,供应链管理的基本问题集成化供应链管理,阶段1：基础建设,阶段2：职能集成,阶段3：内部供应链集成,阶段4：外部供应链集成,阶段5：集成化供应链动态联盟,阶段1：基础建设企业组织结构松散，职能部门独立，主要采取短期计划，强调办公自动化。,阶段2：职能集成管理分销、运输物流管理；制造、采购生产；采用MRP系统进行计划和控制。,阶段3：内部集成化供应
3、链管理企业直接控制领域的集成，内部管理效率，采用SCP、ERP实施管理。（战术层）,阶段4：外部集成化供应链管理将企业内外部供应商和用户集成，如VMI（供应商库存管理）（战略层）,阶段5：集成化供应链动态联盟（供应链管理的发展趋势）企业动态重组，采用基于Internet的电子商务。,P 5,2023/1/24,供应链管理的基本问题集成供应链管理案例,供应链集成案例：,广州宝钢南方贸易有限公司以自己在产业链上的龙头企业地位，通过供应链整合上下游企业，实现跨企业间的系统集成，在整个联盟体实现了业务流程的优化和资源配置的整体最优。,广州宝钢南方贸易有限公司（以下简称南方公司）成立于1995年。目前，
4、已在华南地区形成了以南方公司为中心、五家加工配送中心进行配套服务、两家子公司和分公司进行专业经营、两个办事处贴身服务的综合性营销网络。同时，南方公司作为区域核心企业，牵头对相关的产业群进行合纵连横，先后和华南地区多家钢材生产加工厂、物流供应商、汽车家电等重点行业用户结成战略合作伙伴关系，形成了一个以100余家成员单位结成的战略联盟体为核心、覆盖3000余家一般用户的庞大的钢材供应链网络（以下将宝钢华南钢材供应链网络简称为南方供应链）。,P 6,2023/1/24,面临的问题,1.业务分散，跨企业的业务协调难度大，业务难以跟踪控制;,2.信息分散，无法即时了解业务全貌;,3.面对众多服务窗口，用
5、户无所适从，降低了服务质量;,4.合作伙伴的管理水平参差不齐，容易出现管理上的“木桶短板”，导致其他环节的服务质量大打折扣。,目前主流的ERP管理思想主要是基于单体企业的，管理的视野基本上限定在企业内部，无力承担企业之间的集成和协同。虽然通过ERP、SCM、CRM等系统的对接，可以完成对上、中、下这种单线联系的供应链管理，但是难以跟踪和控制网络状的钢材供应链业务模式。并且，ERP与SCM、CRM的功能重叠，稍微复杂的应用就会导致接口纷争的出现，甚至会出现使用效果与管理目标背道而驰的情况。,P 7,2023/1/24,面临的问题,P 8,2023/1/24,南方供应链中引入供应链资源计划（Sup
6、ply Chain Resource Planning，以下简称SCRP）这一新的概念。它由ERP引申而来，但对ERP的管理视野、资源范围、业务界限和和业务流程进行了全方位的扩展。管理视野上，SCRP把供应链上的各个业务单位合在一起当成一个“大”的虚拟企业，即供应链联盟体;资源的范围则扩展到联盟体的范围，包括钢厂的生产能力、承运商的运输能力、加工厂的加工能力、仓库的仓储能力、客户的资金和需求等等;业务界限不再限于单体企业内部，而是从供应链全程上予以关注，在整个联盟体范围内优化业务流程、规划资源并使之达到整体最优化,SCRP主张在供应链联盟体资源最优化的基础上实现单体企业效益最大化。SCRP认为
7、联盟体成员之间的关系是合作、协同、信息共享和全程优化的。SCRP的观点是对生产和销售活动的一种认识论，它承认企业或组织的供应链或营销网络的客观存在，在认同彼此利益的基础上实现共同赢利。,P 9,2023/1/24,先看看单体企业信息系统的情况，在这样的企业中，其功能往往是从单项业务管理的角度出发来逐一贯通的，比如财务管理、物流管理、客户关系管理、供应链管理、商业智能等等。这种方法带有浓重的企业信息化发展的历史痕迹，已经越来越不适应企业的集成化管理，套用到供应链联盟体的信息化管理更会导致非常大的麻烦。图中显示供应链联盟体的管理按照单项业务管理逐一实施，随着协同的范围扩大，会导致接口的膨胀。,事实
8、上，集团公司或营销网络等多组织的信息化项目因上述原因导致失败的案例非常普遍。,P 10,2023/1/24,P 11,2023/1/24,SCRP系统的规划视角则是从供应链联盟体这一“大”企业出发，它把联盟体的各个成员视同这个“大”企业的某个“部门”，如供应商是采购部，客户是销售部，物流商是储运部等等。每个大部门（即业务单位）对应一个系统功能模块（即协同子系统），南方公司的各个“小”部门的管理则和相对应的“大”部门管理整合在一起。,P 12,2023/1/24,P 13,2023/1/24,P 14,2023/1/24,P 15,2023/1/24,SCRP系统就是由各个协同子系统共同构成,供
9、应链上的各个业务单位操作各自的协同子系统,共同完成业务的协同运作。SCRP系统的功能和关键术 SCRP系统改善了南方供应链的IT应用链条,补齐了信息链“木桶”上的短板,使得南方供应链得以畅通。表1显示了SCRP系统集成供应链信息的情况。按照业务协同角色的不同,SCRP系统共有十个子系统,主要功能及管理效益如表1所示。至于南方供应链的客户关系管理、物流管理等等“单项”业务的管理功能,则已经“散落”在各个协同子系统里,自然而然地形成了。,P 16,2023/1/24,效益分析,1.提高了供应链的敏捷度，具体表现在:业务高度集成。供应链联盟体在某种程度上像一个单体企业一样运作，并能够通过敏捷交互中心
10、，实时受理每个业务单位的需求，工作效率大大提高;帮助供应链成员统一业务执行计划。南方供应链以订单驱动业务，在SCRP系统的支持下，自动将订单分解，并通过互联网将子任务分派给供应链上的各节点企业，各企业按电子订单迅速完成指派的任务，从而缩短了供应链的总体执行周期，快速响应终端客户需求。2.SCRP帮助供应链成员实现成本最小化，具体体现在以下几个方面:减少了信息化投入。SCRP系统的实施帮助33家企业建立了相对独立的信息化系统，这些企业无需另外购买软件和增设机房，即可完成主要要的业务管理。此举节约了一次性投入约600万元。SCRP系统将现有的IT资源加以整合，实现集中维护，每年节约维护成本约300
11、万元。减少了人力投入。由于工作效率的提高，节省了人员投入。表2显示南方公司从2000年到2005年贸易量增长一倍，核心管理人员只是微增。,P 17,2023/1/24,3.对用户管理效益的提高。通过实施敏捷服务，客户能够全方位地观察与自己业务相关的情况，客户的相关部门可以与南方公司进行多角度、全方位的沟通交流。根据2005年度南方公司第三方用户满意度的调查，敏捷服务很受用户欢迎。表3显示某公司在接受敏捷服务前后的相关指标对照表。,P 18,2023/1/24,P 19,2023/1/24,在宏观效益方面:1.增强了南方公司的核心竞争力。通过构建南方供应链，强化了南方公司在供应链上的地位;通过实
12、施SCRP系统，使得管理的触觉像一张巨大的神经网络，伸向供应链的各个角落，为业务的灵动运作和进一步拓展打下了坚实的基础;通过有效的管理援助，密切了业务关系;通过贯穿体系构建始终的员工培训，带出一批具有现代化管理意识的员工，加强了学习型知识型团队的建设。2.强化了区域营销网络的一体化运作。通过体系的构建，加强了工贸协同，提升了区域营销网络的竞争能力，提升了区域凝聚力;树立了宝钢在南方的整体形象，产生了统一的服务品牌效应。3.支持供应链业务的持续改进。通过SCRP系统运作，有利于管理经验的日积月累，合作伙伴可以在系统管理这种“有形”的形式推动下，把业务管理上纠缠不清的“无形”问题进行化解和改进。4
13、.促进了供应链联盟体成员信息化水平的提高。供应链上很多成员企业缺少建立信息化系统的能力（如缺少IT人员、管理人员素质不高等），甚至在未来若干年也没有这方面的规划。南方公司作为行业的龙头企业，采用MSP模式推进供应链信息化管理，上下游企业得以共享南方公司的信息化成果，快速建立自己的初步信息系统。5.对业务开拓的促进。,P 20,2023/1/24,供应链决策制定的框架结构,竞争战略,供应链战略,库存,运输,设施,信息,供应链结构,盈利能力,反应能力,供应链管理的基本问题供应链管理战略,P 21,2023/1/24,获取战略匹配,供应链反应能力,供应链盈利能力,确定需求,不确定需求,战略匹配带,竞
14、争战略,供应链战略,供应链管理的基本问题供应链管理战略,P 22,2023/1/24,供应链管理的基本问题供应链管理战略,反应能力,盈利水平,成熟期,开发期,反应能力变动范围,需求不确定性变动范围,战略适用范围,产品生命周期,P 23,2023/1/24,生产能力的三种战略：1、Chase strategy(追逐战略)using capacity as the lever当需求变动时，改变生产能力，解雇或者雇佣劳动力。产能改变成本很高适用条件：库存成本很高，而改变产能成本较低。,供应链管理的基本问题供应链管理战略,P 24,2023/1/24,2、Time flexibility from w
15、orkforce or capacity strategy using utilization as the lever.弹性时间战略：将利用率作为杠杆劳动力和产能不变，调整作业时间适用条件：库存成本很高，而改变产能利用水平的成本较低。设备与员工的闲置！,供应链管理的基本问题供应链管理战略,P 25,2023/1/24,3、Lever strategyusing inventory as the lever水平战略：劳动力与产能的产出率保持不变，通过库存调节。优点：雇员稳定，设备利用率高缺点：积压严重,供应链管理的基本问题供应链管理战略,库存策略、供应商选择、外包、供应链类型,P 26,202
16、3/1/24,2.供应链管理的运作模式,（1）推动式的供应链,推动式供应链是以制造商为核心企业，根据产品的生产和库存情况，有计划地把商品推销给客户，其驱动力源于供应链上游制造商的生产。在这种运作方式下，由于不了解客户需求变化，这种运作方式的库存成本高，对市场变化反应迟钝。,供应链管理的基本问题供应链管理战略,P 27,2023/1/24,（2）拉动式的供应链,在拉动式供应链中，生产和分销是由需求驱动的，这样生产和分销就能与真正的顾客需求而不是预测需求相协调。在一个真正的拉动式供应链中，企业不需要持有太多库存，只需要对订单做出反应。,供应链管理的基本问题供应链管理战略,P 28,2023/1/2
17、4,推动与拉动供应链战略的选择,对一个特定的产品而言，应当采用什么样的供应链战略呢?企业是应该采用推动式还是拉动战略，前面主要从市场需求变化的角度出发，考虑的是供应链如何处理需求不确定的运作问题。在实际的供应链管理过程中，不仅要考虑来自需求端的不确定性问题，而且还要考虑来自企业自身生产和分销规模经济的重要性。,供应链管理的基本问题供应链管理战略,P 29,2023/1/24,推动式供应链,根据成本与需求具体分析,拉动式供应链,供应链管理的基本问题供应链管理战略,P 30,2023/1/24,现实中供应链战略完全采用推动式或完全是拉动的并不多，尤其是从头拉到尾的很少。这就从战略上提出了推拉结合的
18、综合战略。,供应链中的推/拉边界(push/pull boundary)是供应链推式流程和拉式流程的分离点。以DELL公司为例，其个人计算机装配的起点是推/拉边界。在PC装配之前的所有流程都是推式流程，而装配流程及其之后的所有流程都始于响应客户订单，因而是拉式流程。,供应链管理的基本问题供应链管理战略,P 31,2023/1/24,供应链管理的基本问题供应链管理战略,P 32,2023/1/24,P 33,2023/1/24,案例：HP喷墨打印机的供应链,供应链管理的基本问题供应链管理战略,P 34,2023/1/24,案例分析的目的,了解面向SCM的产品及过程设计思路分析差异化延迟策略对供应
19、链绩效的影响提高定量分析问题的能力,供应链管理的基本问题供应链管理战略,P 35,2023/1/24,温哥华分部负责喷墨打印机的设计和制造“零库存”的追求,JIT生产大批量生产生产提前期1周配上不同的电源、插座和说明书，在工厂完成最终产品的包装 物料清单,供应链管理的基本问题供应链管理战略,P 36,2023/1/24,供应链,产品销往欧洲、亚太和北美。完工的打印机是从温哥华用船运送出的，亚洲和欧洲配送中心的运输提前期很长，大约4到5周。为了确保用户可获得性高，欧洲和亚洲配送中心不得不维持很高水平的安全库存。欧洲配送中心面临库存和服务危机，预测的准确度低。用户希望保持尽量少的库存，但必须保持一
20、定水平的服务水平,供应链管理的基本问题供应链管理战略,P 37,2023/1/24,问题,高库存水平与低服务水平欧洲的情况特别急迫，卡特尔的脑海中充满了他前天收到的传真图片，上面显示了欧洲配送中心某些产品版本的产品可获得性水平正在下降，但布伦特非常确信，一箱又一箱的喷墨系列打印机在过去的几月里都运送到了欧洲。在卡特尔的语音邮件中已装满了来自销售部门的令人气愤的信息，可欧洲配送中心告诉温哥华它已经没有空间去储存温哥华的产品了。如何有效地提高服务水平和降低库存？,供应链管理的基本问题供应链管理战略,P 38,2023/1/24,不同的当地化选择方案过多，使库存难以管理。提前期长，导致预测难度大，安
21、全库存多。许多当地市场的不确定性使预测困难。,问题根源,供应链管理的基本问题供应链管理战略,P 39,2023/1/24,解决方案,供应链管理的基本问题供应链管理战略,以小组为单位讨论解决方案，并列出方案的决策依据，方案的好处，方案的问题。,P 40,2023/1/24,改为从温哥华空运打印机？在欧洲建厂？在欧洲配送中心保持更多的库存？改善预测？,解决方案,供应链管理的基本问题供应链管理战略,P 41,2023/1/24,案例讨论问题,引起HP喷墨打印机供应链面临的问题的主要原因是什么？空运打印机、在欧洲建厂、在欧洲配送中心保持更多的库存、改善预测 四种策略能否解决HP喷墨打印机供应链的问题？
22、你会选择哪一种策略？HP能否采用延迟差异化的策略来处理供应链所面临的问题？定量分析延迟策略对HP库存水平的影响。,供应链管理的基本问题供应链管理战略,P 42,2023/1/24,解决方案评价,温哥华空运打印机,缩短提前期降低库存提高反应能力提高服务水平,好处,问题,运输成本增加,决策,空运与海运的运费降低的平均库存持有成本提高服务水平所增加的销售,供应链管理的基本问题供应链管理战略,P 43,2023/1/24,解决方案评价,欧洲建厂,缩短提前期降低库存提高反应能力提高服务水平,好处,问题,工厂能够达到规模经济吗？生产成本和管理成本的增加,决策,工厂的投资成本与管理成本单位产品的生产成本的变
23、动情况运输成本的节约库存成本的降低提高服务水平所增加的销售,供应链管理的基本问题供应链管理战略,P 44,2023/1/24,供应链管理的基本问题供应链管理战略,解决方案评价,欧洲配送中心保持更多的库存,提高反应能力提高服务水平,好处,问题,进一步增加库存成本可能需要扩大配送中心，导致仓库成本的增加,决策,提高服务水平的同时，进一步增加了库存，不能有效的解决问题，不宜采用,P 45,2023/1/24,供应链管理的基本问题供应链管理战略,解决方案评价,改善预测,降低库存有针对性的设置库存，提高反应能力提高服务水平,好处,问题,能够提高预测的准确性吗？,决策,P 46,2023/1/24,供应链
24、管理的基本问题供应链管理战略,解决方案评价,延迟方案 把未本土化的打印机运送到欧洲配送中心，在观察了当地需求后再进行本土化。,降低库存和库存成本提高供应链的柔性提高服务水平本地化物料可以当地采购，降低成本,好处,问题,增加了配送中心的工作量产品及其配送流程的重新设计增加产品的制造成本相关设备的投资相关人员的培训,P 47,2023/1/24,供应链管理的基本问题供应链管理战略,竞争激烈、边际收益低，空运成本过于昂贵，放弃空运方案欧洲的销量还够大到建立一个分厂，放弃建厂方案采用了延迟方案安全库存减少为5周，使库存总投资减少了18%，每年节省3000万美元的存储费用对市场需求变化有了很好的适应性，提高了服务水平,公司的实际做法与结果,
