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1、2023/1/25,关键业绩指标基本框架,关键业绩指标基本框架,关键业绩指标基本框架,典范业绩管理流程有6个主要步骤,工作,输出,挑战性目标可行性分析业绩合同工作计划,评估最终报告薪酬结构薪酬水平,2.建立业绩指标,3.设定业绩目标,4.进行业绩审核,5.确定业绩评估并与薪酬挂钩,1.进行诊断,宏观差距分析确定主要问题,明确远大抱负评估差距和可行性设定目标并签署业绩合同 对工作计划取得共识,进行透明的评估与评级将激励与业绩相挂钩确定激励/薪酬水平召开反馈会议,理解当前的业绩管理体系根据最佳典范作法确定差距,业绩报告工作计划,准备业绩报告每季度审核业绩，讨论差距解决办法制定修改工作计划,岗位职责
2、说明关键业绩指标（KPI）工作目标资质要求,2A.明确公司愿景和战略2B.制定明确业务流程、岗位职责说明2C.建立资质模型2D.利用BSC逐级分解指标,关键业绩指标基本框架,第二步:建立业绩指标,工作,输出,岗位职责说明关键业绩指标（KPI）工作目标资质要求,2.建立业绩指标,3.设定业绩目标,4.进行业绩审核,5.确定业绩评估并与薪酬挂钩,1.进行诊断,2A.明确公司愿景和战略2B.制定明确业务流程、岗位职责说明2C.建立资质模型2D.利用BSC逐级分解业绩指标2E.利用资质模型为各岗位设立资质指标,资料来源：某某分析,关键业绩指标基本框架,建立业绩指标包括以下几个步骤,工作,详细说明,2B
3、:制定明确业务流程、岗位职责说明,明确业务流程明确各岗位的主要责任,营业利润,股东权益,营业收入,成本,-,ROE,2C:建立资质模型,2D:设立业绩指标,KPI,目标,Financial,Strategy,Operation,原则,建立公司的资质模型,制定关键业绩指标制定工作目标制定能力指标指标逐级下达到每一个岗位,2A:明确公司愿景 和战略,明确公司愿景及战略目标建立公司的ROE树,并明确公司的价值驱动,设计原则,2)时间跨度,3)业绩可衡量性,4)权重,5)目标,1)指标类型,可选范围,短期,长期,个人,公司,业务单元,平等对待,区别对待,可达到的,挑战性的,定量,定性,建立衡量公司成功
4、的指标,建立衡量个人成功的指标,建立衡量业绩的主要项目,建立包括定量和定性相平衡的指标体系,关键业绩指标基本框架,2.明确公司愿景和战略/确定价值驱动因素,说明,业务单元的财务业绩,举例,保费收入、经营性利润、净利润等,财务,业务单元目标,长期的、目标明确的衡量指标，以确保业务可持续的获利能力,重点客户细分、客户满意度等,战略,建立一个能吸引、保留和激励人才的强大组织,人才保留、流程的效率、技能培养、风险控制体系等,组织,是公司区别于同行业者的显著特点,人员培养、工作理念、专业化和职业操守,公司价值,关键业绩指标基本框架,2.设立业绩指标指标的类型,设计原则,2)时间跨度,3)业绩可衡量性,推
5、荐方案,确保高新在重视短期成果的同时，重视长期增长目标,不仅衡量个人业绩，也衡量个人对业务单元和集团成果的贡献，以保证可衡量性和组织内部的一致性,4)权重,在指标中使用不同的权重，以保证管理层把重点放在最重要的指标上面,5)目标,朝着更高的挑战性目标努力，以进一步驱动组织结构内部的业绩改善,1)指标类型,对有形的结果和无形的质量都进行衡量，以全面评估总体业绩,建议位置,可选范围,短期,长期,个人,公司,业务单元,平等对待,区别对待,可达到的,挑战性的,定量,定性,关键业绩指标基本框架,2.设立业绩指标指标的选择,选择关键业绩指标有三个阶段,第一阶段：明确BSC和价值树,第二步：找出具有重大影响
6、的关键业绩指标,第三步：给各岗位确定关键业绩指标,价值体系,有重大影响的指标项目,岗位关键业绩指标,对公司效益和业务管理重点影响大的指标相对可控的指标有很大的改善潜力波动性较大与最佳做法之间的差距较大,部门1总经理,部门2总经理,业务单元1经理,总经理,.,业务单元2经理,关键业绩指标基本框架,第一阶段：明确BSC和价值树,公司愿景和战略,客户维度,内部流程维度,财务维度,学习与发展维度,关键业绩指标基本框架,第一阶段：明确BSC和价值树,事业本部投资资本回报率,各事业部息税前利润,各事业部平均占用营运资本,笔记本事业部息税前利润,其它事业部息税前利润,笔记本事业部流动资金,其它事业部流动资金
7、,事业本部固定资产,平均应付帐款,平均存货,平均应收帐款,费用,毛利率,销售收入,销量,价格,市场费用,销售管理费用,仓储运输费,其它,扩大品牌知名度发展行业客户维护渠道关系和数量厂商销售政策引导，优化产品组合厂商关系,产品品牌知名度行业客户数量，行业客户收入增长渠道数量，渠道收入增长产品目标销量完成率回佣后毛利,市场大客户渠道产品产品,高效策划市场费用的使用,市场费用占销售收入比例,市场,高效使用销售管理费用,销售管理费用占收入比例,渠道,优化物流调度减少转储次数,单台产的平均直接营运费转储次数,运作运作,加快应收帐款周转及时报告应收帐款信息,应收帐款周转率营运信息准确及时性,渠道/大客户运
8、作,加快存货周转，优化物流调度准确预测产品销售情况及时销售库存产品,存货周转率存货周转率存货周转率,运作产品渠道,主要业绩驱动举措,对应KPI,适用岗位,X,X,+,+,+,+,+,+,+,关键业绩指标基本框架,第二阶段：利用敏感性分析确定关键业绩指标,各指标增加10%带来贡献/净运营资产的变化,大客户流失率管线利用率个人用户网络成本用户号线放装数应收账款周转次数,大客户收入和个人用户网络成本能引起公司效益的较大比例的变化,而传统的用户号线放装指标对公司效益的影响不是很大,+10%,关键业绩指标基本框架,权重设定原则：考察指标的重要性、影响力、可测性等因素,KPI 分销事业部总经理,神州投资资
9、本回报率事业本部投资资本回报率自由现金流税前利润成熟产品利润率新产品收入比例流动资金周转率人均利润人均薪酬收入增长渠道贴牌,战略 重要性,B.受约人 影响力,C.可测性,权重比例,高低,以分销业务为例,5%,20%,10%,15%,5%,5%,15%,5%,10%,5%,权重分配,关键业绩指标基本框架,关键业绩指标基本框架,权重设定的一些经验,关键业绩指标基本框架,第三阶段：将指标层层分解,第一层关键业绩指标,原则,公司每一层面均有一套自己的关键业绩指标被考核将下层的关键业绩指标汇总即为上一层领导层的关键业绩指标，所以上一层领导可以完全通过对下一层关键业绩指标的管控来实现管理通过透明的关键业绩
10、指标管控，容易发现问题根源所在,大客户部,公司贡献（准利润）公司收入增长,公司,营销服务中心,网络中心,其它部门,其它部门,大客户部贡献大客户收入增长,公司的贡献（准利润）公司的投资资本回报率,第二层关键业绩指标,第三层关键业绩指标,中小企业部,关键业绩指标基本框架,全员业绩考核标准需根据以上工作成果，进一步自上向下逐层分解建立,分解细化,分解细化,高层管理,中层,基层,注重综合性财务指标和关键业绩驱动要素,效益与营运并重,考核相对单一的营运工作内容,关键业绩指标基本框架,分解和权重确定的原则,关键业绩指标基本框架,通过访谈确认公司各岗位人员的工作职责和重点,关键业绩指标基本框架,对职能部门的
11、指标设定可以通过定性评分表的形式加以量化,衡量方向,对定性指标的考核,远超期望,超过期望,达到期望,低于期望,举例公司财务部,1.主导业绩考核流程的建立与推广,提前、高质量地全面推广，运作非常顺利,完全按时地进行全面推广，没有严重问题,基本按计划进行全面推广，但有较少的问题,无法按计划全面推广流程，有较多问题无法解决,2.预算计划/程序效用与效率,完全及时地完成高质量的年度预算计划，精确度极高,及时完成预算计划，精确度较高,基本及时完成年度预算计划，但与实际有一定差距,无法及时完成年度预算计划，计划的质量较差，与实际差距较大,3.财务报表的准确性及及时性,一直提前提交报表，非常精确,按时提交数
12、据无差错,按时提交，偶尔个别数据有问题,经常不能按时提交，数据质量差,关键业绩指标基本框架,第三步:设定业绩目标,工作,输出,2.建立业绩指标,3.设定业绩目标,4.进行业绩审核,5.确定业绩评估并与薪酬挂钩,1.进行诊断,资料来源：某某分析,挑战性目标可行性分析业绩合同工作计划,3A.明确远大抱负3B.评估差距和 可行性3C.设定目标 并签署业绩合同 3D.对工作计划取得共识,关键业绩指标基本框架,关键业绩指标1=xx关键业绩指标2=xx,.,关键业绩指标1=xx关键业绩指标2=xx,.,各主要业绩指标设定后的关键在于将目标层层分解,公司总经理,业务部门总经理,单位单元负责人,一般管理人员,
13、公司整体期望关键业绩指标=xx,关键业绩指标1=xx关键业绩指标2=xx,.,关键业绩指标基本框架,业绩目标的确定是一个互动过程,双方签署业绩合同的利益是一致的发约人希望明确受约人的职责受约人希望其业绩和薪酬有明确的考核标准最终的指标一般是需要一定努力才能达到的“拔高指标”,*通常与年度经营计划同时进行,通过对关键假设的讨论，达成一致,根据市场分析历史业绩自身能力年度预算,根据上级目标市场分析历史业绩年度预算,发约人：营销服务中心总经理,受约人：大客户部经理,提出业绩指标的要求*,提出达到业绩指标的预测*,质询和汇总,业绩合同,关键业绩指标基本框架,理想情况下，公司目标设定的流程是一个反复过程
14、,目标,将总经理的期望下达到各层面,各层面通过分析，发现与目标存在的差距，确定目标的可行性,通过层层谈判，确定可以完成的挑战性目标,制定完成目标的行动计划,我们应该完成的目标是什么？,我们是否可以完成期望？,我们可以就怎样的目标达成共识？,我们为完成目标该怎么做？,总经理,分管业务副总经理,传达公司对目标的期望,可行性分析与目标达成分析,业务部门负责人,10月中旬,12月,1月底,业务小组负责人,四周,四周,三周,三周,起始点,沟通会达成共识会,关键业绩指标基本框架,设定关键业绩指标目标值中有几个子流程,业绩合同,+,可行性分析,理由,总经理的远景目标,KPIa,KPIb,KPI1,KPI2,
15、KPI1,KPI2,活动,说明,把总经理的远景目 标分解到每个个人进行管理“延伸”,根据目前业绩的差距进行可行 性分析衡量市场机会,获取市场基准,基于质询讨论，达成对目标的一致意见把目标转化为业绩合同签定业绩合同,制定恰当的行动计划以实现目标,3D.一致同意行动计划,行动计划,3B.分析差距及可行性,3C.设定目标值并取得共识,SBU,KPI 1KPI 2.,年度目标,实施计划,活动,同意的支持,X X XX X X.,2.33.103.155.20.,签名,业务部领导,总经理,用从上往下的方法建立“延伸”目标,利用从下往上,以事实为根据定立目标,签定业绩合同,以保证负责,建立适当的行动计划以
16、保证达到目标,%,关键业绩指标基本框架,设定业绩目标是一个从上到下，再从下到上的流程，大约需要几个星期,目标,基于公司总部总经理的期望订立初始目标,发现与目标存在的差距，确定目标的可行性,确定可以完成的挑战性目标,制定完成目标的行动计划,总经理,业务部主管,传达公司对目标的期望,可行性分析与目标达成分析,小组领导,10月下旬,12月初,12月底,各人,三周,二周,二周,二周,起始点,沟通会达成共识会,我们应该完成的目标是什么？,我们是否可以完成期望？,我们可以就怎样的目标达成共识？,我们为完成目标该怎么做？,关键业绩指标基本框架,3A.总经理的远景目标应分解为各业务部和个人的关键业绩指标,主任
17、,总裁,分公司/业务单元负责人,经理,将远景目标逐级落实,职员,分公司 160%,公司100%,分公司 240%,对公银行业务40%,个人银行业务20%,20%,20%,资料来源：某某分析,关键业绩指标基本框架,在展望讨论会上,总经理应和各业务部主管传达展望目标,并细分到各业务部,关键业绩指标基本框架,3B.业务部主管要基于综合分析进行可行性研究,业绩分析资产回报利润成本结构现金流增长战略分析主要事项分析,分析和基于事实的目标设立,市场分析,对竞争对手的分析,比较分析贷款规模回报营业利润成本利润率现金流,公司分析,行业分析需求供给客户分析市场细分的增长需求讨价还价的能力外部因素政府政策技术经济
18、,关键业绩指标基本框架,在分析差距和可行性之后，业务部领导应该根据数据事实依据实事求是地制定可行的目标,示意性,关键业绩指标基本框架,参照竞争对手比较分析是有效的目标设置工具,财务,*1998 数据*香港和大陆*估计(1998年利润约为300万美元，1999年约为2000万美元)资料来源:年报;Thomson Financial;资料检索；访谈,营运,战略,股东回报率盈利增长,成本收入比率,市场份额大陆的股票发行大陆经纪业务香港的经纪业务香港的资产管理来自战略性交易的收入比例,关键业绩指标,1999,11%64%,35%,0%2%3.7%2%n/a,27%12%,85%,28%49%,65%,
19、3%*600%*,92%*,n/an/an/an/an/a,n/an/an/an/an/a,3.4%n/an/an/a,BOCI,高盛,摩根斯坦利,中金,关键业绩指标基本框架,3C.主要决策者应该在目标制定会议上讨论并最终完成目标的定稿,示意性,关键业绩指标基本框架,3D.业务部主管应建立行动计划以实现目标,关键业绩指标基本框架,在业绩目标制定会后，应该签署业绩合同*,业绩合同(2001年)总裁,示意性,*业绩合同签定后,签定双方应明确责任和义务.双方都应明确如果签约人达到目标,所应得到的回报,并坚持不变.,受约人姓名：部门：职位：合同有效期：受约人签名：日期：,发约人姓名职位签名发约人姓名职
20、位签名,业绩指标类型,关键业绩指标（KPI）,权重,单位,预算目标,挑战性目标,实际完成,考核分数,财务指标,经营指标,组织指标,总公司投资资本回报率总公司销售收入总公司利润总公司自由现金流,战略的明确性和远见性市场份额品牌价值,组织体系及各项管理和业务流程的建立与完善总公司高层领导团队的建设与培养,20101015,151010,55,万元万元万元,总裁,关键业绩指标基本框架,业绩合同是公司对各级实施管控的有力工具,业绩合同的定义业务部门同董事会/总经理之间的一个内部合同确定业务部门的关键业绩指标以及主要成果范围根据公司整体规划与其个人/部门过去的业绩情况确定每个关键业绩指标的目标通过合同形
21、式，责成业务部门对确定的指标目标全权负责,业绩合同的价值在全公司创造业绩至上的企业文化高层管理集中精力解决战略议题和业绩管理，而不是制定经营决策保证在全公司制定明确的目标根据关键业绩指标设定可行的挑战性目标,关键业绩指标基本框架,在确定考核指标体系的同时，整理业绩指标辞典,业绩指标编号,业绩指标名称,定义/计算公式,指标口径,考核对象,考核期,考核数据来源/收集人,投资资本回报率,息税前利润/(平均流动资金+平均固定资产),事业本部级，平均值取期初期末算术平均,各事业本部总经理,季度,财务部出具各事业本部季度财务报表,1-1,市场份额,销售收入/市场总规模,按产品，取折扣后收入，按权箦 发生制
22、,XX产品经理,月,经营管理部提供IDC市场数据，财务部确认收入数据,1-15,自由现金流,息税前利润+折旧-流动资金增加额-资本支出,事业本部级,各事业本部总经理,月,财务部出具各事业本部月度财务报表,1-2,。,。,。,。,。,。,。,。,。,。,。,。,。,。,关键业绩指标基本框架,业绩指标辞典的作用,各级各部门对指标的认识统一，语言一致预决算数据来源简单、一致，横向纵向可比提供指标增减调整的统一模块对MIS的支持需求一目了然便于实时业绩监控系统的设计和建立,关键业绩指标基本框架,第四步:进行业绩审核,工作,输出,2.建立业绩指标,3.设定业绩目标,4.进行业绩审核,5.确定业绩评估并与
23、薪酬挂钩,1.进行诊断,业绩报告工作计划,4A.准备业绩报告4B.每季度审核业绩，讨论差距解决办法4C.制定修改工作计划,资料来源：某某分析,关键业绩指标基本框架,进行业绩审议的子步骤,4A.业绩报告,业绩审议会议,4B.进行业绩审议,4C.同意新的行动计划,业绩报告,业绩审议,行动计划,建立监视系统收集与目标相关的数据准备业绩报告针对业绩差的领域分析其根本原因制定初步解决方案,质询部门经理完成不好的业绩目标针对业绩差的领域确定差距及根本原因通过讨论，制定最终的解决方案制定解决的行动计划,同意行动计划并执行,KPI 1,驱动力,根本原因,及时生成报表,指出问题以帮助业绩监视,保证足够的管理人员
24、注意力以解决问题,在全年都能迅速采取行动改正问题,关键业绩指标基本框架,第五步:确定业绩评估并与薪酬挂钩,工作,输出,评估最终报告薪酬结构薪酬水平,2.建立业绩指标,3.设定业绩目标,4.进行业绩审核,5.确定业绩评估并与薪酬挂钩,1.进行诊断,5A.进行透明的评估与 评级5B.将激励与业绩相挂钩5C.确定激励/薪酬水平5D.召开反馈会议,资料来源：某某分析,关键业绩指标基本框架,业绩评估与薪酬相挂钩的几个子流程,*在年初设订业绩目标以使目标和激励奖金发放透明化资料来源：某某分析,5C.进行评估与评级,5A.将业绩与薪酬相挂钩,5D.进行反馈,进行关键业绩指标和能力评估用加权业绩总分作为总体业
25、绩表现分,向被评估人反馈评估和薪酬结果对需要发展的领域和提高的机会进行建议签署最终评估结果,KPI,1234,能力,1234,5B.设订薪酬与激励水平,制定设计原则明确需要使用的激励种类明确业绩衡量尺度与薪酬相挂钩的方案,建立基本薪金提高和奖金与业绩成就关系表*在业绩审核会议上讨论个人评估和激励问题支付薪金与奖金,根据岗位,调节关键业绩指标和能力评估的权重,确保业绩和薪酬的直接挂钩,调整到市场水平,提供改进反馈,以便来年改进工作,关键业绩指标基本框架,5A.关键业绩指标和能力指标应与薪酬挂钩,模型 1,KPI,奖金,资质,工资涨幅,模型 2,模型 3,特点,优点/缺点,KPI的完成情况影响奖金
26、的比例资质评估影响年度工资提升模型对KPI完成情况的重视超过对资质的重视(因为通常奖金会高于固定的年薪提升),KPI的完成情况和能力影响奖金的比例资质评估也影响年薪提升和奖金发放,KPI完成情况与能力影响奖金发放以及年薪提升模型对KPI完成情况与资质的重视程度一致平衡对硬性与软性指标的侧重计算较困难KPI完成情况与薪酬的联系不够直接、清晰资质评估可能较主观，这会使薪酬过高或过低,计算相对较容易KPI完成情况与薪酬的联系很清晰客观对资质的重视可能会不够对不能完成KPI的惩罚很严厉,确保对资质的侧重较为平衡，因为依据市场情况年薪的增加可能会很少KPI完成情况与薪酬的联系不明确资质评估可能会较主观，
27、这会使薪酬过高或过低,KPI,奖金,资质,工资涨幅,KPI,奖金,资质,工资涨幅,关键业绩指标基本框架,公司可设计专有的奖金模式以鼓励“超额”业绩,设定业绩的最低标准大多数员工将尽全力达到目标易于计算,无限额递增的激励机制易于计算,鼓励实现超额目标提供差别巨大的激励机制(阴影部分)对支付额有上限,全额奖金或一无所有,现实目标,挑战性目标,100,按比率增长,100,S-曲线,基本目标,优势,劣势,适用于,特点,如果在年初就显示这些目标肯定无法达到，员工的士气和进取心会挫伤存在不公平的可能性,在企业文化中，惩罚条款是员工业绩最主要的促进因素员工普遍认为该目标水平是可信的和可以实现的,不存在明确的
28、超额目标以及实现超额目标的激励措施没有明确的支付上限,在企业文化中，奖惩 都强调公平性极少侧重于实现超额目标,难于计算如果曲线计算不够精确，薪酬支付会超出标准(例如，超额目标并不具有挑战性),企业文化强调持续业绩改善和超额目标对大多数员工来说，超额目标真正意味着具有挑战性,奖金,奖金,奖金,现实目标,挑战性目标,现实目标,挑战性目标,示意性,关键业绩指标基本框架,可以设计业绩激励表格，使目标和回报之间的关系透明化,奖金表格占基本工资,资质,1,2,1,2,3,KPI,3,4,4,150%,0%,0%,0%,10%,10%,10%,10%,30%,30%,30%,60%,60%,30%,60%,
29、60%,工资表格比前一年的提高幅度,资质,10%,注重奖励KPI和能力的分数达到4的“明星”业绩不好得不到或得到很少奖励,注,S曲线示意,1,2,3,4,30%,0%,0%,0%,23%,23%,23%,23%,10%,10%,10%,20%,20%,10%,20%,20%,关键业绩指标基本框架,业绩激励表格还可以用于员工升迁的决策,资质,1,2,1,2,3,关键业绩指标,3,4,4,主要带头人提升到高一级,超级明星迅速提升保证足够的激励手段,主要带头人提升到高一级,主要带头人准备下一步提供其它辅导,主要带头人准备下一步提供其它辅导,业务扎实不动准备下一步,业务扎实不动考虑发展,业务扎实不动考
30、虑发展,业务扎实不动提供有针对性的发展支持,业绩差警告提供有针对性的发展支持,失败者咨询退出,失败者咨询退出,失败者警告咨询退出,业绩差提供有针对性的发展支持,业绩差警告提供有针对性的发展支持,业绩差警告提供有针对性的发展支持,升迁表,关键业绩指标基本框架,5B.将激励与业绩挂钩,现金薪酬,50,100,150,200,基本工资,基本工资+200%预计业绩奖金,基本工资+100%预计业绩奖金,业绩合同分数,如实际业绩合同分数高于 140，业绩奖金为预计业绩奖金的二倍如实际业绩合同分数低于80，无业绩奖金如实际业绩合同分数在80与140 之间，业绩奖金=预计业绩奖金X(1+2.5%X(实际业绩合
31、同分数-100),资料来源：某某分析,关键业绩指标基本框架,5C.对业绩表现的总体评估是根据关键业绩指标和资质指标的完成情况进行的评估,业绩指标的完成情况“完成了哪些目标”,资质指标的完成情况“怎样完成的”,评估定性指标战略领导实施能力专业能力沟通技能人员培养价值观评估目标明确需要提高的能力与奖金相挂钩与薪酬提高/提升相挂钩,KPIs：1.2.3.4.5.,定量指标财务运营战略客户人员评估影响明确需要完成的业务目标与奖金相挂钩,=,总体业绩评估即是定量与定性业绩指标的综合评估,+,资料来源：某某分析,资质指标：领域 优秀 良好 一般 较差1.2.3.4.5.,年度目标,年度完成情况,评估,关键
32、业绩指标基本框架,姓名,期限,业绩指标,股权回报率利润成本比例管理资产规模吸引的资本额每位客户的平均管理资产额优秀人才保留率,预算目标,实际表现,15%20%2000100295%,12%25%1700802.2100%,目标达成率,80%125%85%80%110105%,权重,20%10%20%20%10%20%100%,16%12.5%17%16%11%21%93.5%,加权表现,职务,评估日期,定量关键业绩指标报告,举例,财务部应该准备定量关键业绩报告来计算整体加权业绩表现,100%+80%-99%60%-79%59%,4321,定量业绩评估,关键业绩指标评级,加权表现,资料来源：某某
33、分析,关键业绩指标基本框架,业务单元领导或评估人应准备定性业绩评估,资料来源：某某分析,Overall,3,较差(1),定性能力指标,战略领导,沟通技巧,人员培养,专业能力,实施能力,价值观,优秀(4),良好(3),一般(2),表现级等,2232322,优秀良好一般较差,4321,能力评级,加权表现,定性业绩评估,举例,关键业绩指标基本框架,总体评级反应不同职务KPI和资质的权重不同,总体评级,关键业绩指标,能力,总体评级（加权平均）,评级,权重 1,权重 2,权重 3,30%,50%,70%,70%,50%,30%,2.3,2.5,2.7,3,2,最适用的部门或职位,人力资源行政后勤信息技术经理运营部法律行业研究公司研究交易/运营项目经理风险管理经理内部审计经理财务/会计经理,并购风险投资财务总监,基金管理客户服务部资产管理部资产管理项目经理总经理,资料来源：某某分析,举例,关键业绩指标基本框架,5D.评估流程中的反馈机制,2023/1/25,关键业绩指标基本框架,演讲完毕，谢谢听讲!,再见，see you again,
