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1、GE模式（一）利用财务控制工具对BU进行高质量的战略/运营管控,GE模式研究中心,目录,前言GE管理模式及财务管理模式介绍GE财务管理模式GE财务管理的主要工具,前言,GE模式是全球最有效、实用的企业管理模式，在该模式的指引下，通用电器100年以后仍是最具活力和价值的多元化跨国公司，并培养出大量的跨国公司的CEO。本手册主要阐述了GE模式中财务管理部分，旨在让有关人员对GE财务管理有清晰的理解，以达到顺利实施该模式的目的。,目录,前言GE管理模式及财务管理模式介绍GE模式的精髓GE财务管理简介GE财务管理模式GE财务管理的主要工具,GEM的核心:人力资源和财务管理的结合 GEM的灵魂:通过对员
2、工的非物质性激励,帮助员工实现职业道路发展,来实现公司的持续稳定发展和高额利润,GE模式由五大部分组成，而财务控制是确保业绩达成的关键控制手段,EMS,Reward,Test,GE Value诚信用数字说话管理简单化培养员工，发挥其积极性CommitmentStretch,预算,Measure,控制,考评,Session I Session IIOperation Plan,财务信息控制公司资产控制,与Session C 结合对员工进行客观考评,自我评估经理审阅360度评估,晋升培训挑战型任务,Fatality Chart继任计划表,Session C人力资源体系,财务控制,与个人目标结合进行
3、衡量,Work-Out:群策群力的解决问题方法,6-Sigma:数理化的一种计划方法,团队解决问题,GE并购/快速增值模式,GE资本金融公司,资本运营,GE价值观（一）：永远保持坚定的诚信,追求优秀的热情，以极大的热情全力以赴地推动客户成功 视“6-Sigma”质量为生命确保客户永远是其第一受益者并用质量去推动增长 坚持完美，决不容忍官僚作风 以无边界工作方式行事，永远寻找并应用最好的想法而无需在意其来源 重视全球智力资本及其提供者建立多元化队伍去充分利用它 视变革为可以带来增长的机会，而不威胁确立一个明确、简单和以客户为核心的目标，不断更新和完善它的实施，并把它传达给所有的人建一个“挑战极限
4、”、振奋、不拘小节和信任的环境嘉奖进步颂扬成果 永远保持对客户有感染力的热情GE领导才能所要求的四个方面(4-Es)，具有迎接并应对变化速度的个人活力有能力创造一个氛围以激励他人面对艰境勇于作出果断决定的锋芒及始终如一执行的能力,GE价值观（二）,接受无论来自哪的建议，推进Work-out。在竞争中取胜重视成本与速度自信，鼓励所有人的参与，行动没有壁垒设定高目标。有积极进取的目标，获取回报的过程，同时明了达成目标应负责任只有在公司内部实行公开、公正、双向、持续的交流，才能培养出信任与果敢的行动好的领导必须找好经营中的平衡点。例如，我们既是作为一个公司集中起来，同时各个业务又必须发挥各自的作用。
5、同样地，既要达成短期的目标，又必须为长期的成功打好基础。资源的分配必须是有活力的、流动的。有时，可以对某项业务单方面的注入资金、主意、人才，有时为了公司全体，又必须单方面的输出,Commitment,当被设定业绩指标时是一个非常严肃的事达不到指定的业绩指标时要被解雇制定明确的奖励方案，激励员工超越指标使每一个人都要做深入的调查研究做不到，要么走人，要么给一个可替代的方案，再多给一次机会要有详细的行动计划来完成Commitment整个公司对业绩指标有规律性的回顾在业绩指标完成回顾大会上不谈别的，就是指标（Numbers）有详细的调研数据,目录,前言GE管理模式及财务管理模式介绍GE模式的精髓GE
6、财务管理简介GE财务管理模式GE财务管理的主要工具,GE财务管理模式的展开,1月,2月,3月,4月,5月,6月,7月,8月,9月,10月,11月,12月,业务总结 对去年全年的业务做一个总结,各根据BUSession II制定明年的Operation plan,Session I制定13年的战略规划,Session II制定当年/明年的财务预算和指标相应的策略和资源,定义：本年业绩的总结和分析、对下一年度的精确承诺、弥补与 S的误差目的：明确公司明年的财务数据、计划明年的资源配置 对股东的汇报和承诺、部门和人员考核地基础,定义：宏观地对公司进行三年的业务预测、费用预算和战略规划目的：指导资源的
7、分配、为公司提供远景的预测和发展战略规划 对公司所在市场作出分析并提供相应对策、满足管理和股东的需要,S I,S II,Session III 模式的工具和作用,作用,工具,实施GE财务控制体系的作用,向公众或公司高层准确、及时报告公司运营情况使公司放权制度得以实现，同时又处于可控制状态通过计划和预算实现资源优化配置客观、准确地实现战略用数据客观地对员工进行考评制造企业机器，淡化个人英雄主义对公司财产进行固定盘点,确保公司财产不流失,实施GE财务控制的先决条件,诚信的公司文化公司高层管理的重视财务部门功能的再定义加强对公司运营流程的控制减少黑箱作业公司运营人员需要在财务控制中起作用财务人员的专
8、业素质较好的分析能力优秀的会计系统跨部门交流的可能性,实施GE财务控制的几个原则,员工的诚信用户导向，有需要再做，以客户为中心、增加价值公允性及时保护公司资产不流失Proactive对业绩指标负责给各个BU/职能部门制定清晰、可测量的目标,公司总部财务控制实施的组织结构,COO,CFO,BD,人力资源,CEO,各BU,BU财务控制实施的组织结构,BU总经理,财务总监,业务发展部,人力资源部,营销部门,公司总部与BU财务控制实施组织结构之间的互动,BU总经理,财务总监,业务发展部,人力资源部,COO,CFO,BD,人力资源,CEO,营销部门,营销部门,确认,汇报,沟通,沟通,沟通,下达指标,公司
9、财务控制的基本流程简介,Session I：Session II：Operation Plan,每月衡量表每周工作回顾,财务信息控制差异分析采取措施迅速的市场调查询问业绩完成情况制造气氛,与Session C 结合日常业务及管理回顾,基本流程中的每个环节内部，也需要不断地循环回顾,公司财务控制之一：预算,7月9月：Session ICEO牵头，财务参与，准备公司三年战略8月11月：Session II8月：财务部门为核心，得出较精确的下半年的财务预算11月：得出明年的财务预算1月底：总结上一年的业绩2月份：Session C、Operation PlanCEO审核后的业绩目标落实到单位和个人,
10、预算的第一个阶段 Session I（5月-6月）：着重计划，对当年和下两年进行战略的策划和目标的规划,销售部门,公司财务部门/BD,CEO,公司最高层,各部门制定销售/定单计划,汇总得到初步业绩目标,销售成本预算,毛利预算,初步业绩目标审核：并确定既定目标和Stretch目标,初步业绩目标审核,财务预算,人力资源配置计划,三年远景人员配置计划，粗线条,市场战略形成（SL）,政策信息、宏观经济形势的了解市场现有情况分析竞争对手分析新的对策,用Welch的五个问题进行分析：,你的竞争环境如何？过去三年你的竞争对手做了什么？与此同期你做了什么？他们今后可能会怎样打击你？你计划怎样来反击？,参与人员
11、：CEO，BD，Marketing部门,（SBU/BD/财务）,此仅为一个粗线条的指导BU要与高层不断互动，形成最好的目标两个阶层同时进行自己的SI，互动并且同时交上来着重看增长速度，但不是严格杀头看趋势,Session I,收入计划,CM/OM计划,当年,明年,后年,当年,明年,后年,市场机会,竞争情况,机会,行动,时间,负责人,.,.,.,.,竞争情况,.,采取的行动,.,市场份额提升计划,当年,明年,后年,公司的市场份额,主要竞争对手的市场份额,如何增加收入与利润,目前,目标,1,2,3,预算的第二个阶段 Session II（7月底-年底）：着重衡量和控制。对当年做一个更加精确的计划；
12、对下年做一个更加精确的计划和承诺，完成不了会有严重后果,销售部门,财务部门,CEO,公司最高层,各部门根据上半年销售再制定销售/定单计划（高于SI）,汇总得到初步业绩目标，制定资产负债表/损益表/现金流量表/固定资产/working funding dividend,变动成本预算,毛利预算,初步业绩目标审核,初步业绩目标审核,核心集中在财务预算（今年与明年）,固定成本预算,纯利预算,除去税收和利息外净收入预算,固定资产？,P&L/BS/现金流表,新一轮Stretch,新一轮Stretch（销售/定单提高，固定成本降低）,制定/调整销售计划的细节以实现年度目标,回顾上半年目标实行情况，并采取相应
13、措施（包括换人）招聘/解聘/推销/演示开始，要下手行动,为明年制定详细的财务目标,Session II,当年财务状况预测,订单,销售额,毛利,纯利,Q1,Q2,Q3,Q4,总计,V%,销售额比较,当年的亮点,OM比较,X%如何得到,机会,行动,时间,负责人,.,.,.,.,Session II,订单,销售额,(1)Base成本,(2)OM,净人均增长,当年Scenarios,Stretch目标,V%,Stretch目标,V%,Stretch目标,V%,预算的第三个阶段Operation Plan（12月）：是自上而下的计划细分（只做当年）,BU,财务部门,CEO,公司最高层,各部门根据CEO的
14、指令制定销售/定单计划（高于SI）,按部门进行固定成本分配,Function BC,确定业绩目标（又一轮Stretch,omSII),BC 分类,个人销售目标确定，Goal&Objective,审核及签字,计划流程与管理流程的互动,计划,流程,控制,流程,Operation Plan,Session I,Session II,Session C,警告警告什么？如何警告？,行动,MAC,警告,行动,预算中公司最高层如何确保信息的真实与精确,公司内部形成上报信息的多条不同渠道公司高层可以通过自上而下的严格考核了解真实情况通过公司历年业绩记录进行参照通过行业分析了解行业大致情况通过竞争对手分析得到相
15、关信息,财务预算中的几点解释,以成本中心/利润中心（BU）为单位变动成本=生产成本+销售成本毛利om=销售额-变动成本固定成本=人员成本+其他行政服务、支持成本固定成本一般是在去年固定成本基础上根据今年销售额增长预算作相应调整，减少固定成本是公司高层Stretch的手段之一纯利cm=毛利-固定成本资产负债表=固定资产投入+投资+借贷现金流量表包括进行哪些融资，子公司间资金如何进行调配,公司财务控制的基本流程之二：衡量,衡量：年中/每月作出衡量表，包括：上半年实际业绩stretch的目标Session II的目标去年的业绩相应增长百分点给出任何改变的理由财务执行以管理报告的形式,衡量表,上半年目
16、标,Stretch目标,Session II目标,去年同期业绩,增长百分比,衡量指标,指标1,指标2,衡量的流程,业务部门,财务部门,CEO,公司最高层,填写衡量表,审核衡量表内部网上公布,CEO 召开部门经理会议，进行业绩评价,通过人力资源部门，的Measure通过员工留任度、员工满意度的调查得到,部门经理从网上掌握该部门的各层业绩信息,作用：公司业绩通过客观的数字得到随时掌握实现公司高层对公司业务的控制,根据个人Goal&EMS得出的目标进行衡量,行动,公司财务控制的基本流程之三：控制,每月情况汇报：每月末各部门和各级根据每月的汇报，对下月计划进行调整：战略运营人力资源半年总结：年中和年终
17、上半年着重提高Top Line，力争提高revenue下半年着重控制Bottom Line，全公司范围削减成本其他控制：如公司资产控制,形成差距的原因分析,市场份额,竞争状况,需求演变,人力成本,材料成本,费用开支,差距,SMART的补救行动计划,战略运营人力,手段,预期的量化结果,具体行动,责任人,时间,财务控制：Controlling,财务信息控制内部审计及外部审计，其中内部审计起决定性作用，由CAS部门进行通过培训项目中的trainee得到信息制定公司内部各种流程员工进行工作记录，保证系统任何时候都可以持续运作公司资产控制公司内部流程建立（e.g.员工出差登记）防止错误系统财务对数字要敏
18、感和法律部一起解决问题抽检报销凭据,公司财务控制的基本流程之四：考评,S与Session C 结合对SBU进行客观考评,OP与Session C 结合对员工进行客观考评：年中年终和关键时刻将实际完成情况与标准/Stretch指标进行比较，没有完成指标的经理将被警告，甚至调离原来的职位,财务控制之四：考评,财务预算中形成的Goal&ObjectiveSession 制度,对员工客观考评,目录,前言GE管理模式及财务管理模式介绍GE财务管理模式GE财务管理的主要工具,GE财务控制的重要工具,Stretch6-Sigma 循序渐进的培训体系三张重要的财务报表,GE财务控制的重要工具之一：Stretc
19、h,员工在设定目标时有两层目标第一个是必须完成的，第二个是相对与第一个目标有所提高的，即称之为StretchStretch常常把一些年轻又有潜力的员工提升到较高的职位上，然后以Stretch的形式给他们一些挑战型任务Stretch 的结果是不但提高公司业绩，而且促进员工职业道路发展文化上鼓励挑战自己的极限,Stretch,要有一班Aggressive Managers，一群Achievers是保证实现业绩指标的前提条件（定150的目标，100的结果：人之常情，才有可能达到）现实世界永远要打折扣所有的一切都要按Stretch原则开发潜能要有配套奖励的拉伸不能漫无边际的 Stretch普通的但不是
20、标准，只有Stretch才是标准，在公司形成超越的文化Stretch自己，也Stretch别人,GE财务控制的重要工具之二：6-Sigma,定义CTQ,衡量,分析,提高,控制,CTQ：客户最关心的问题可能性：有多大可能改进可衡量性：必须形成数字化，可以精确衡量,起点线：需要精确定义目前状况工具：寻找好测量工具,清晰定义分析工具确定主要因素流程图的建立,集中于主要因素的解决如ROI，可节省的成本等改进可大可小,提高实现后如何维持形成持续的效益提高,通过数理工具完善公司的一种计划方法,GE财务控制的重要工具之四：GE财务人员的培训体系,培训对象,培训项目,大学毕业生及其它新招聘的财务人员,财务管理
21、培训，两年制,培训内容,公司专家进行一月一两次讲座 组织一月一次考核 在职培训为主，不脱产 配给培训材料，提供必要支持 六个月为周期在不同部门进行职位轮换 培训人员可自由选择不同业务方向 两年毕业后成为财务分析员可以在GE各部门自由择业,财务分析员和新招聘MBA员工,公司审计人员组织CAS,2-3年,即GE内部的咨询管理机构（西点军校）四个月为周期在不同子公司不同职位轮换 看公司内部是否存在漏洞，该如何改进 晋升快速，特别出色的成为副总裁级的审计经理,EFLP培训,地方财务人员在职培训,GE财务控制的重要工具之五：三张重要的财务报表,资产负债表,损益表,现金流量表,GE模式研究中心,GE模式（
22、二）人力资源管理Session C,目录：前言员工发展评估体系360度评估员工发展档案员工曲线员工发展计划KPI考评体系及其应用实例,目录,GE人力资源管理模式Session C,前言,在高竞争性的经济环境中，企业的人力资源已成为最重要的竞争力GE通过实施Session C已成为“全球职业经理人的摇篮”实施员工发展评估体系“Session C”是为了：公司：准确的掌控公司人力资源分布情况，有针对性的作出相应政策个人：业绩得到公司的认可 多途径的发展机会 清楚的认识自己及自己在公司中的位置及发展方向,前言,Session C在中国的实施必须灵活运用,Session C 可以简化实施在CEO的思维
23、中进行实施，而不是采用复杂的表格形式Session C 可以局部实施只用于企业盈利的关键部门救火式实施中可以单个突破，获得信任后再整体系统实施,GE公司介绍,今日GEGE在世界各地100多个国家开展业务，其中包括在26个国家运作的270家生产厂。GE全球的员工有34万人，其中14.3万人在美国工作。GE的境外收入逐年上升，1999年美国以外的收入 占总收入的41，达439亿美元。杰克韦尔奇自1981年以来一直担任董事长兼首席执行官。公司排名 世界最受推崇的公司 财富杂志 世界上最受尊敬的公司 金融时报 美国最大财富创造者 财富杂志 第一位 福布斯杂志世界超级100家公司 第一位 商业周刊最大1
24、000家 第五位 财富杂志500家公司。如单独排名，GE 有九个业务集团可名列财富杂志最大500家公司,前言,一百年历史仍为世界顶级集团的GE是通过优秀的战略和严密的执行体系来维持持续成长的,GE战略冠军或者出局全球化服务导向6-sigma电子商务GE执行体系Session CSession I,II Work-outGE文化诚信用数字说话管理简单化,杰克韦尔奇管理下的GE,81,83,85,87,89,91,93,95,97,98,0,100,200,300,公司市值单位：10亿美金,00,81,83,85,87,89,91,93,95,97,98,净利润单位：10亿美金,3,6,0,9,0
25、0,总收入单位：10亿美金,81,83,85,87,89,91,93,95,97,00,0,30,60,90,98,400,500,12,120,前言,GE成功的原因,前言,GE Value诚信用数字说话管理简单化培养员工，发挥其积极性CommitmentStretch,Session I Session IIOperation Plan,财务信息控制公司资产控制,与Session C 结合对员工进行客观考评,自我评估经理审阅360度评估,晋升培训挑战型任务,Fatality Chart继任计划表,Session C人力资源体系,财务控制,与个人目标结合进行衡量,Work-Out:群策群力的解
26、决问题方法,6-Sigma:数字化的一种计划方法,GE并购/快速增值模式,GE资本金融公司,资本运营,EMS,Reward,Test,预算,Measure,控制,考评,目录：前言员工发展评估体系360度评估员工发展档案员工曲线员工发展计划KPI考评体系及其应用实例,目录,GE人力资源管理模式Session C,54,员工发展评估体系架构,自我评估,经理评估,员工发展档案,与员工交流,非物质性奖励回报,360度评估,评估,晋升,挑战型任务,培训,检验标准,员工分类曲线,继任计划表,业绩回顾,这两个步骤的精确落实是整个员工发展评估体系的基础,三个环节的互动实现了最有力的非物质性回报,这两张图表的形
27、成说明员工发展评估体系一阶段实施的完成,员工发展评估体系,z,员工发展评估体系,员工发展评估体系的实施计划,11月,2月,211月,11月,培训,12月至1月,实施,新一轮培训,培训,员工发展与评估体系培训HR对VP进行培训HR对GM进行培训HR对部门经理进行培训部门经理对员工进行培训各事业部制订本部门明年的工作目标。,部门开展360度评估员工填写员工发展档案，评定自己本年度业绩，制订明年的工作目标及个人职业生涯发展计划经理员工讨论评估结果并确认明年的工作目标及员工个人的职业生涯发展计划部门经理按工作指标评定员工业绩事业部总经理与员工讨论评估结果并确认明年的工作目标及员工个人的职业生涯发展计划
28、CXO与重点员工讨论业绩评估结果并确认明年的工作目标及员工个人的职业生涯发展计划完成事业部评估，,结论,员工按工作目标开展工作HR按人员发展计划开展培训、轮岗、评估、晋升、淘汰等工作按季度REVIEW工作进程CXO谈话视工作完成情况调整工作目标,全公司人力资源评估确认后的员工发展档案员工、经理、HR各执一份。HR制作公司员工分类曲线HR制作公司继任计划表,填表,评估,谈话,确认,评估,填表,培训,员工发展评估体系,员工发展评估体系的实施计划,员工发展评估体系,附件,员工发展档案,员工分类曲线,继任计划表,360度评估,定义,作用,由人力资源部提供表格,内容包括员工经历和近年业绩,全方位客观评估
29、员工能力,详细了解员工经历和业绩,对全体员工进行定位,以确定去留升降名单,提高晋升制度的透明度保障各部门管理层的连续性,从九个方面采用五分制对员工综合素质进行评分,按三个区将员工进行分布作出,在公司各个部门的职位上排写候选人名单,员工发展评估体系,目录：前言员工发展评估体系360度评估员工发展档案员工曲线员工发展计划KPI考评体系及其应用实例,目录,GE人力资源管理模式Session C,360度评估,由HR提供组织结构图经理按HR提供的组织结构图选择人选进行360度评估，即以被评估人为轴心，以其周围的人为评估人。由经理、两名同事、两名下属、两名有合作关系的其它部门员工共同对被评估人进行评估。
30、难以确定评估人的由HR指定,如何进行360评估？,360度评估,评估人姓名,被评估人姓名,评估人与被评估人的关系,对被评估人当年的工作完成情况及工作能力进行评估,对被评估人的综合素质进行评估,概述被评估人关键长处,概述被评估人的不足之处,可选择是否让被评估者分享这些内容,360评估表,360度评估,360评估原则,发挥主动性，判断你的员工的成绩结合员工的日常表现，按评估标准公正的给予评估，计算出总分。将部门的员工按得分的高低排列出顺序，确认A、B、C的划分标准。将360度评估的结果填写到评估报告中,360度评估,上级经理,员工,公平、公正的原则客观真实的评估你的同事、下属或上级在评估中不得涉及
31、私人恩怨,目录：前言员工发展评估体系360度评估员工发展档案员工曲线员工发展计划KPI考评体系及其应用实例,目录,GE人力资源管理模式Session C,员工发展档案,员工发展档案与360度评估表的关系,一般 工作业绩 出色,A类,C类,B类,B类,认同 对公司文化的认同 一般,360度评估的结果,员工发展档案对绩效的评估结果,需提高工作业绩需加强专业素质培训,需提高工作业绩需加强专业素质需加强了解并贯彻公司文化,需加强了解并贯彻公司文化需提高工作业绩需加强专业素质培训,提供针对性的培训计划提供具有挑战性的工作机会晋升,评估,是评估的两个重要环节两项评估均是A，最终评估的结果才是A两项评估均是
32、C，最终评估的结果才是C其它的结果均是B,员工发展档案的作用,员工发展档案,员工发展档案 1&2 使用指南,员工发展档案1 员工发展档案2,填写人 员工本人 员工本人及其上级经理,（个人经验档案）（成就概述及发展计划）,名称,内容,教育专业规划&培训职业经验概述其他资格工作地点考虑语言工作经验,对当年工作成果的回顾与评定对明年工作目标的制订评述员工的关键长处及不足制订职业发展计划制订职业发展计划之行动计划,用途,的内部简历，它描述了员工的职业生涯的经历,是经理对你明年工作目标的确认，以及对你的成就和未来规划的反馈和评论。,员工发展档案,员工发展档案1员工填写,员工发展档案,员工发展档案-2 经
33、理员工共同填写,员工发展档案,通信（深圳）有限公司业绩概述与发展计划姓名：人员编码:入职时间：1部门:职 位:主管姓名：1 评估结果：1 1.业绩评估：（经理填写，评估员工当年的工作完成情况，优势与不足。先由员工填写第2至6项，并与经理讨论，取得共识。再由经理填写本项）1 1 1 1 2.成就概述(员工填写，用量化的语言，结合年度目标,阐述本年度所取得的主要成就):1 1 1 1 1 13.明年工作目标（员工填写，要求用量化、清淅、可考量的语言填写）1 1 1 1 1 4.长处与不足:（员工填写，要求结合综合素质方面的表现与360度考评结果后填写）1 1 1,员工发展档案-2 经理员工共同填写
34、,员工发展档案,5.工作/职业计划和发展:（员工填写）1）长期发展目标：1（3年发展目标）1 2）短期发展目标：1（半年至一年发展目标）（1 6.个人发展计划：（员工填写，结合短期发展目标制订个人发展计划，经理实施的培训应不少于总培训计划的50)1）培训 个人的行动 主管经理的行动 Q1 2 1 Q1 Q2 1 Q3 Q4 1 Q1 11 12 2）锻炼机会：Q1 Q2 1 Q1 Q2 1 Q3 Q4 1 Q1 1 雇员签名:经理签名：日 期:日 期：1,业绩代码的含义,A 超出业绩与所在部门其他员工相 比非常突出除突出的专业素质外还有出 色的领导才能可出色地胜任具有挑战性的 工作有出色的激励
35、和指导团 队成员能力只有非常少的员工能够达到 这样的业绩,B 完全满足业绩与所在部门的其他员工相 比，比较突出或基本达到预期 值有较出色的领导才能对分派的 任务能够按优先级排序能够按 时完成工作任务，能很好的表 现自己的能力。有时可以胜任具有挑战性的工 作，但需要常规的指导。是可以信任的需要一些指导这 个等级适用于组织中大部分的 员工,C 部分满足业绩与所在部门的其他员工 相比较差需要经常的指导才 能完成项目和被分派的工作不能按优先级排序并完成工 作任务往往不能达到所在岗位的最 低要求这个等级的员工必须协助提 高自己的业绩，否则必须被 调离他们的岗位,员工发展档案,目录：前言员工发展评估体系3
36、60度评估员工发展档案员工曲线员工发展计划KPI考评体系及其应用实例,目录,GE人力资源管理模式Session C,Session c 介绍,模范人物,优秀业绩者,High-Valued,边缘人物,低效率者,5%,5%,80%,5,5,A,B,C,提升奖励,培养成为A类,不适合目前的工作，应到适合他们的地方去,发展,培训,淘汰,员工发展档案,360度评估,员工分类曲线,目录：前言员工发展评估体系360度评估员工发展档案员工曲线员工发展计划KPI考评体系及其应用实例,目录,GE人力资源管理模式Session C,员工发展计划,多种发展途径，均可成功,CEO,COO,CXO,HR,VP,ZXH,B
37、D,继任计划表,员工发展计划,员工发展计划,职业经理人,专业技术,市场,人事、财务,管理、战略,培训、挑战性的工作、晋升,量身定做的培训计划，切实符合员工发展需要,员工发展计划,评估报告,目录：前言员工发展评估体系360度评估员工发展档案员工曲线员工发展计划KPI考评体系及其应用实例,目录,GE人力资源管理模式Session C,制定业绩评估程序流程,业绩后续管理,进行业绩评估,签订业绩合同,制定/修订关键业绩指标(KPIs),经营业绩管理有五大关键步骤,1.明确岗位职责,2.制定/修改关键业绩指标,3.设定目标签订业绩合同,4.进行经营业绩审核,5.产生行动计划,根据组织架构和关键流程，明确
38、关键岗位的职责,明确各业务单元业务目标研究制定关键岗位的关键业绩指标听取反馈意见进行必要修改形成一套关键业绩指标系统,制定目标，起草经营业绩合同审批并签订关键岗位人员的业绩合同,进行业绩审核之前的准备召开每季度的业绩审核会议，对业绩进行评估，寻求解决方案,根据评估的结果，集团高层领导提出战略方向上的调整各层面的领导人在战略大方向的指导下，修改本部门的经营计划，制定下期的行动计划为下一期的业绩指标完成做准备,远卓将为各业务单元关键管理人员设计明确的职位描述,举例,以业绩为核心的考评/激励制度：不同层级的管理层都有自己的KPI系统,举例,一致共享的数据库,一线干部,各业务单元负责人,集团分管总经理
39、,每个管理层次都应当有适当定义和分解的关键业绩指标(KPI)。这些KPI是一致的数据,关键业绩指标(KPI),投资资本回报率业务收入/利润市场占有率,客户流失率新产品/服务市场占有率用户满意率,订单处理时间提供服务时间投诉处理时间,薪酬的主要设计方案,说明,现有做法远景目标,0%关键业绩指标权重,100%关键业绩指标权重,远卓将为各业务单元主要管理人员制定业绩合同,举例,2003年度业绩合同：业务单元总经理,远卓还将为各业务单元主要相关部门负责人制定业绩合同,举例,2003年度业绩合同：业务单元售后服务部负责人,案例：经营业绩管理的主要结论,集团应从设计各级岗位的关键业绩指标(KPI)着手，为
40、公司引入透明的、系统的有效的业绩管理理念。公司各个层面的关键业绩指标(KPI)的设定都将以价值创造为驱动，并与公司的战略发展方向相一致。关键业绩指标(KPI)系统的推行既能为高层领导提供了解经营运作的工具，更有利于经营管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方面为关键业绩指标设定合理的目标，并层层签订业绩合同是业绩管理中至关重要的内容。业绩合同是合同双方对设定的各关键业绩指标(KPI)的年度目标值确认，并将作为季度/年度业绩审核的基础作为公司日常工作的重要部分，集团的各层面将召开定期的经营业绩审核会。通过会前的认真准备，会中的坦诚沟通，这些业绩审核会将是公司内上下沟通的良好工具。高层领导得以了
41、解经营情况，发现经营问题；被审核者将有机会解释经营情况，并提出必要的资源要求。同时在会中，与会者还将共同探讨解决经营问题的方案，对下一步的行动计划达成共识,案例：通过建立公司各层面的经营业绩管理系统，以业绩管理代替“人管人”的情况,原则公司每一层面均有一套自己的KPI被考核将下层的KPI汇总即为上一层领导层的KPI，所以上一层领导可以完全通过对下一层KPI的管控来实现管理通过透明的KPI管控，容易发现问题的根源所在,集团,BBB,AAA,CCC,事业群2,事业群1,事业群3,业务1b,业务1a,业务1c,xx收入费用,xx的还贷任务完成率xx的自由现金流xx的投资资本回报率,AAA的还贷任务完
42、成率AAA的自由现金流AAA的投资资本回报率,第一层KPI,第二层KPI,第三层KPI,第四层KPI,集团的还贷任务完成率集团的自由现金流集团的投资资本回报率,经营业绩管理的四部分内容,制定/修改关键业绩指标,设定目标签订业绩合同,进行经营业绩审核,产生行动计划,明确各业务单元业务目标研究制定关键岗位的关键业绩指标听取反馈意见进行必要修改形成一套关键业绩指标系统,制定目标，起草经营业绩合同审批并签订关键岗位人员的业绩合同,进行业绩审核之前的准备召开每季度的业绩审核会议，对业绩进行评估，寻求解决方案,根据评估的结果，集团高层领导提出战略方向上的调整各层面的领导人在战略大方向的指导下，修改本部门的
43、经营计划，制定下期的行动计划为下一期的业绩指标完成做准备,选择关键业绩指标有三个阶段,一般以投资资本回报率为分析起点,第三步：给各岗位确定关键业绩指标,第二步：找出具有重大影响的关键业绩指标,第一步：确定业务的价值树,价值体系,有重大影响的指标项目,岗位关键业绩指标,占最大比例的指标对经济利润(EP)影响大有很大的改善潜力波动性较大与最佳做法之间的差距较大,AAA总裁,事业群1总经理,事业群2总经理,2B总经理,2A总经理,业务单元,业务单元,集团某零售子公司价值树分析方法,原则在各价值驱动因素中选择最关键的几个作为考核指标考核指标以510个为佳，太少会出现考核片面，太多会使被考核者无重点性明
44、确被考核的对象,投资资本回报率,利润,投资资本,销售收入,产品成本,费用,流动资金,固定资产,库存,应付款,+,-,价格,销量,门店1,门店n,采购价格,采购量,营销销售费用,货物损耗,综合行政费用,-,运输损耗,门店损耗,门店1,门店n,价值树,影响方面,负责部门营销推广部营运部/各门店经理/营销推广部采购部营销推广部运输/仓储部营运部/各门店经理采购部/仓储部财务部,以下以营销推广部举例,价值树中受营销推广部主要影响指标有三个，可在此基础上进一步制定考核指标,举例,价格,销量,营销销售费用,*抽样商品加权平均价格比照去年同期价格指数,营销推广部关键业绩指标考评表,*抽样商品加权平均价格比照
45、去年同期价格指数,举例,同时，为了加强集团的上下合作，关键业绩指标中还将考虑上级部门业绩,（续上页例子）,举例,最后KPI计算：该零售公司总裁KPI4分该营销推广部经理KPI3分则该经理最后KPI实得分：440%+360%3.4分（职能部门负责人）,个人本部门上级部门,根据关键业绩指标设定目标并签署业绩合同,举例,2001年度业绩合同：该集团零售公司营销推广部总经理,各层面的经营业绩审核会,根据业绩合同，定期进行各层面的经营业绩审核,采集汇总业绩完成情况,季度业绩达成总结,季度业绩达成总结,季度业绩达成总结,上季经营计划,上季经营计划,上季经营计划,上月经营计划,月度经营总结,季度经营总结,季
46、度经营总结,事业群内的业绩审核会,各二级公司内的业绩审核会,全集团内的业绩审核会,通过业绩审核，了解业务进展，发现经营中的问题，并共同探讨解决方案,业绩审核会,经营审核会前需要准备四份材料,召开业绩审核，以揭示经营中潜在的问题，找出解决问题的方法,举例：集团审核会,审核会后制定各层面行动计划，确定下一步的主要经营举措,举例：该零售公司营销推广部,上期零售总额增长未达到预计目标，单位面积销售额仍与预期有差距，因此下期要适当调控销售策略，尤其利用价格杠杆，增加总销售量，提高单位面积销售额调整销售商品比例，增加毛利大于30%商品占总销售额额的比重，减少薄利商品的销售；尤其注重对薄利产品购买者的交叉销
47、售，如：互补产品、辅助产品归类、打包继续保持服务质量，开展季度服务竞赛加大公司品牌的宣传力度，下季进行“顾客光顾点数积累”活动，由XXX在月初递交详细活动计划，并召开各门店经理会议协调活动安排,目标设定表,行动计划内容,GE模式的工具和作用,Session C,Session I,II,员工业绩评估,员工发展体系,财务计划,财务衡量,财务控制,EMS培训EMS填写 360度评估,在职培训外部培训轮岗发展,员工分类曲线（Fatality Chart）,晋升定向培养,淘汰,针对员工晋升、发展问题，Work-out,作用,调动各层次的员工努力完成既定目标,公司内各个领导岗位都有优秀员工成为侯选,把有限的资源进行合理、高效的分配,各个部门的业绩得以客观衡量,及时纠正出现的问题，按既定计划实现公司业绩,针对财务计划、衡量、控制中的问题，Work-out,3 至 5 年计划1 年财务计划团队内部计划员工目标计划销售成本预测,完善的会计体系内部管理报告差异分析财务信息及时准确的沟通,有效的财务制度CEO 根据财务报告表彰或警告部门负责人，责令制定对策目标实现情况与Session C 挂钩,工具,建立完善的目标考核体系，确保对达成经营计划进行有效控制,
