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1、工程洽商管理流程(主责部门：项目公司)编制日期2011.6.20审核日期2011.6.20审核日期2011.6.20批准日期2011.6.20修订记录日 期修订状态修改内容修改人审核人批准人1. 目标1.1. 加强工程洽商管理，规范工作流程。2. 适用范围2.1. 本流程适用各项目工程上发起、审批、施工后现场确认的管理。2.2. 本流程适用于产生估算额度在10万元以下变更，大于10万元应签补充协议。3. 术语与定义3.1. 技术类洽商：涉及图纸变更、材料种类及施工做法的变更。3.2. 非技术类洽商：只涉及零星工程，以及只有用工量及用料量的增减的洽商。4. 职责权限4.1. 项目公司工程部4.1
2、.1. 全程负责洽商的申请、审核、审定、及完工确认的执行情况。4.1.2. 以工程洽商形式清晰描述施工部位及其原因；4.1.3. 明确施工范围、做法及相应工程量并收集或填写工程洽商记录单；4.1.4. 经公司审批后，发出工程洽商给监理公司；4.1.5. 对施工单位报送的工程洽商完工确认单的工作内容的完成情况进行确认；4.1.6. 将施工单位现场签证的结算资料移交预结算中心进行结算。4.1.7. 负责投放工程洽商记录单、工程洽商完工确认单、工程洽商申请审批单进入工程档案箱。4.2. 项目监理公司4.2.1. 负责初审施工单位上报的工程洽商记录单。4.2.2. 负责接收审核后的工程洽商记录单。4.
3、2.3. 洽商执行后负责组织完工验收。4.3. 预结算中心4.3.1. 对工程洽商内容是否发生做出确认；4.3.2. 对工程洽商的经济合理性做出分析进行估算，明确工程量；4.3.3. 核对及初审工程洽商完工确认单；4.3.4. 工程洽商经济审核在结算时纳入结算4.4. 建筑研究院4.4.1. 建研院根据集团要求对项目公司发出设计指令及工作联系单；4.4.2. 由建研院提供工程洽商所需的工程图纸；4.4.3. 建研院对技术类洽商进行专业技术把控及合理性初步审核；4.4.4. 由建研院对专业厂家的图纸进行初步审核4.5. 技术管理中心4.5.1. 技术管理中心对技术类洽商进行专业技术把控及合理性审
4、核；4.5.2. 深化后的图纸技术管理中心进行审核并下发；4.6. 项目公司总经理4.6.1. 审核经预算及相关部门审核后的工程洽商；4.6.2. 审批预算小于1万元的工程洽商4.7. 业务副总裁4.7.1. 审核预算大于1万元的工程洽商4.8. 常务副总裁4.8.1. 审批预算大于1万元的工程洽商5. 关键活动描述5.1. 工程洽商的发起及主要类型：5.1.1. 工程洽商由现场发起，包括项目工程部提出或施工单位提出，主要类型包括以下几种：a) 现场需要：如，由于施工条件变化、地下状况（土质、地下水、构筑物及管线等）变化；合同补充及合同规定需实测工程量的工作项目；建设方在施工合同之外，委托施工
5、单位的临时用工、零星工作、三通一平、障碍清除等；红线外施工道路的修补等；b) 营销需要：配合销售要求或赶工措施导致的工程量增减；c) 甲方要求：公司要求、工程管理过失，因工程管理失误引起的工程量增减；d) 其它：政府要求以及其它原因。5.2. 工程洽商的提出及内部审核5.2.1. 现场出现的工程洽商，无论是项目工程部提出还是施工单位提出，并分别填写工程洽商记录单（以属地监理规范为准）并向监理单位提交、还需提出工程量的计算，监理工程师接到工程洽商记录单后12小时内到现场对工程变动情况进行调查，审核及签字无误后当天提交项目工程部相关工程师。5.2.2. 项目专业工程师接到监理工程师签署意见的工程洽
6、商记录单后，24小时内必须到现场核对、确认情况，并给出初步评估意见，现场核对的重点包括：a) 对工程洽商所修改的部位与现场进度进行确认（应做到文字内容应明确具体、用词应准确肯定，不能存在未尽事宜和不同理解的语句，尽量采用图示表示位置尺寸，图示内容应标明轴线、尺寸、原图做法或材质，现调整后的做法或材质，达到工程计量要求），及确认是否有返工索赔。b) 特别关注不合理工程洽商，不合理工程洽商包括但不限于以下几种情况： 该洽商已经办理，现又出现的重复洽商； 该洽商的工作内容已经包括在合同中的，无需再办理的洽商； 属于施工单位工作失误造成的工程洽商，如，施工单位前期进度耽误造成后期赶工费用增加、施工单位
7、因质量问题造成的工程返工及费用增加等。c) 如影响其它专业施工则与相关专业工程师确认。5.2.3. 项目公司工程部经理在收到专业工程师初步评估意见后，进行如下识别与判断：a) 是否涉及到图纸变更，如涉及，则应按设计变更管理流程完成审批。b) 若不涉及图纸变更，则应按本工作指引完成相关工作，安排专业工程师填写工程洽商申请审批单（内部），送项目公司总经理审核。5.2.4. 项目工程部经理对工程洽商进行审核后，在工程洽商申请审批单（内部）中填写审核意见并签字。5.2.5. 因特殊情况无法及时履行完毕审批手续的，项目工程部经理需与项目公司总经理协商后（必要时需主管上级同意），可以先行实施，但必须保留准
8、确的资料和情况说明。项目部应在工程洽商实施后5日内，补齐所有手续，否则计为工作失误、预结算中心有权要求项目经理做出书面回应并报其主管上级确认方可予以结算。5.2.6. 工作联络单为部门之间提醒、沟通、知会的工具，它不能作为结算的依据。工作联络单涉及变更部分必须转为洽商。5.3. 工程洽商申请的内部审批程序及权限（内部） 工程洽商申请的内部审批程序及权限（内部）：估算费用审核岗位顺序审批岗位小于等于1万元非技术类：专业工程师、预算工程师、工程部经理、项目总经理、预结算中心技术类：专业工程师、预算工程师、工程部经理、项目总经理、建筑研究院、技术管理中心、预结算中心、 项目公司总经理1万元以上非技术
9、类：专业工程师、预算工程师、工程部经理、项目总经理、预结算中心，业务副总裁技术类：专业工程师、预算工程师、工程部经理、项目总经理、预结算中心、建筑研究院、技术管理中心、业务副总裁常务副总裁5.4. 工程洽商的执行与统计5.4.1. 工程洽商申请审批单（内部）经过内部审批完成后，项目公司工程部组织参建单位会签工程洽商记录单。5.4.2. 工程洽商必须做到至少三方会签才能生效，包括：建设单位、监理单位、施工单位，设计方可以根据情况决定是否加入签认。工程洽商记录份数不应少于8份，其中建设方4份（项目公司、预结算中心各、技术管理中心、建筑研究院各1份），监理单位1份，施工单位3份。监理单位建立台帐，分
10、发各单位。5.4.3. 对于交叉索赔事项，项目公司工程部应在工程洽商单或会签单中明确责任方。5.4.4. 工程洽商在会签完成后，由项目公司填写内部编号、建立台帐。台帐内容应具体详尽，记录每一设计变更、工程洽商文件的编号、内容、时间、施工单位、原因归属、执行及完成情况等。项目公司应及时更新工程洽商的台帐。5.4.5. 项目工程部应全过程跟踪工程洽商发生、执行及完成情况，督促施工单位按计划完成并及时验收；组织项目公司对工程洽商实施前后的部位、状态、工程量等通过各种形式及时记录，项目公司和项目工程部应共同签字确认，尤其对于隐蔽工程洽商的现场记录，还应附上前后实施对比图片资料。监理单位应及时跟踪检查，对不按工程洽商文件施工、验收不合格、不经监理验收而进行下道工序的情况，除扣除相关费用。5.5. 施工单位进行结算时应附工程洽商记录单工程洽商完工确认单原件及相关验收资料5.6. 工程洽商费用（工期）确认5.6.1. 所有工程洽商原则上应在项目竣工前完成费用（工期）确认手续，由施工单位上报工程洽商费用或工期延长申请经项目工程部经理、项目公司总经理审核后，按权限审批。确认的工程洽商费用可作为结算依据。6. 支持性文件6.1. SSWY工程洽商记录单6.2. SSWY工程洽商申请审批单（内部）6.3. SSWY工作联络单6.4. SSWY洽商结算计价清单6.5. SSWY工程洽商完工确认单
