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1、物料管理：上游油气行业,的一座金矿,物料可获性对于油气行业至关重要，为了防止进度延迟，企业甚至愿意冒着高成本的风险。通过物料管理，可以避免产生延迟、增加成本，同时不必以可获性作,为代价。,1,1,2,赢取转型中的消费市场,上游油气公司的格局正以前所未有的速度发生着转变。传统油气资源开采正在朝着地球上更偏远、更难生产和成本更高的地方发展，比如超深水地区和北极圈。这毫无疑问地带来了更高的项目成本和更大的资本收益风险。,油价波动幅度创新高。原油价格从2001年每桶17美元上涨到了2012年每桶105美元，而下跌幅度也相当剧烈，达到五倍之多，在2008年每桶由145美元下跌到30美元 1。天然气批发价
2、也有大幅起落。例如英国2009年7月日前市场天然气价格为每克卡15便士，一年之后为每克卡77便士，一年之后又跌至30便士之下，在2012年年初交易价为每克卡60便士2。而欧洲大陆方面，天然气价格开始与石油价格脱节，产生不稳定因素，并对石油公司及其客户产生负面影响。,为了在变动时期保持盈利能力，油气公司必须维持运营效率同时最小化风险。出于这种考虑，对很多上游公司来说，物料管理是一座隐藏的金矿待发掘的财富之源。,金矿在哪里？,长久以来，上游公司都在追逐最新的战略以便提高利润。他们与服务公司不断谈判修改条款，运用战略采购来缩减设备成本，并改善维护活动以便降低成本并缩短周转时间。而且很多公司在诸如采购
3、和精益运营等领域重新利用他们的“运营专家”技能。,然而，很少有公司花费时间和精力来优化物料管理。一直以来优先考虑的重点是生产或者项目建设阶段的物料可获性，而不是成本。风险的厌恶、跟踪系统的缺失、供应链的复杂以及现有资产的运营以及基本工程项目的实施等因素共同决定了这个趋势。生产站点和项目的物料可获性至关重要，因为生产错过一天或者采油第一天延迟的造成的损失非常重大。但是在不牺牲可获性的情况下降低运营资产或者实施基项目的成本是有可能的。,我们将物料管理定义为为了确保物料流向勘探、开发和生产站点所必需的活动。这是一个端到端的流程，包括物料要求的规划、采购订单的下达、到站点的运输、物料的储存、必要时到运
4、营站点的运送，还有在必要时对未使用的或者报废的物料的处置。,上游油气公司的物料管理覆盖了生产设施日常运营以及修建大型基本工程项目的物料。虽然生产和建设领域的物料管理的目标都是确保在需要的时候提供符合质量要求的物料，但每个领域都有其独特的特征和成本动因（见图1）。,金矿的储量有多大？,公司可以通过改善物料管理的3个环节来创造价值：物流成本、废弃物料、存货占有的非流动性的资本。,物流以及仓储和监管方面的支出是为了确保物料从供应商流向开发或者生产站点。这些成本一般占了总运营支出的15%，也可高达30%，取决于勘探、开发和运营地点。某大型油气公司的平均生产成本大约为每桶油当量10美元（不含税和石油矿区
5、使用费）。每天产量100万桶油的公司将每年成本达到35亿美元，物流成本在1.75亿美元到5.25亿美元之间。将这些成本降低10%就相当于节省5000万美元。考虑到能源行业难以找到新的易于获取的资源的特点，这是一笔很大的数,美国能源信息署，WTI现货价格，FOB,天然气批发价请参见www.catalyst-commercial.co.uk,2,物料管理：上游油气行业的一座金矿,目。产生较高物流成本的一个原因是物流网络的利用率低。为了确保物料可获性，设计出的物流网络常常具有额外的物流能力，这常常导致不必要的、高成本的基础架构。,在物流领域节省资金仅仅是一个开始。最小化废弃物料能节省更多成本，尽管从
6、微观角度来看这一点并不重要，但是总体上能巨大程度上节省成本。油气行业的主要基本工程项目支出为每年150亿美元-300亿美元，其中10%用于应急物料。,伴随工程和采购以及项目生命周期中资产设计的变更产生了过多的应急经费，从而造成了大量剩余物料。10%的应急物料中有一半的最终变成了冗余库存、废弃物料和备件。造成这样损失大部分原因是物品报废、跨项目运营不良、系统整合不足以及从项目建设到运营的交接不当。这种浪费导致得年损失高达10亿美元足以给大型开发项目提供资金。换句话说，这是“很容易挣到的外快”。,最后，保障性库存来防范无法预料的事件虽然是必要的，但是过多的库存却会导致错失良机。仅仅注重物料的可获性
7、可能导致过度采购，存货堆积和资金成本增加。减少基本工程项目中的物料储存时间能释放多达25亿美元的资金。在运营中，上游领域的油气公司部门所拥有的物料库存价,3,赢取转型中的消费市场值从10亿美元到20亿美元不等，因此减少10%能释放多达2亿美元的资金，大幅减少资金成本。消除过剩库存也能减少直接费用和损耗。大部分行业企业决定减少他们用于维护的物料，有几家企业甚至考虑项目和钻探物料的减少或者更有效的管理，即使这些比维护物料要产生更多的成本。在这些产品种类中，价值每天都消失，其影响非常明显。我们访问生产和生产站点的过程中发现大型仓库里堆满了未使用的物料（见侧栏：物料无效性。）价值消失不一定是常态。公司
8、投资组合中，跨项目采用全面的、协调的物料管理战略可以每年为公司节省数十亿美元。开采金矿的七个法则上游的油气行业中，一些公司拥有数以百计的工作地点和数以千计的员工，让所有人拥有同样的愿景和目标是具有挑战性的。基于我们改进行业价值链和管理复杂性的经验，我们确定了7个法则，帮助公司改善绩效并实现物料管理的价值。每个单个法则本身就是很强有力的；而结合起来则为进行持续变革和提炼价值提供了方向和动量。物料管理在项目建设阶段与生产资产运营者所面临的挑战有所不同（参阅：基本工程项目中的物料管理）。然而前四个法则在两个领域都能生效，给物料管理建立起了坚实的基础。1.采用全面的供应链方法。物料管理的最佳方法是连贯
9、处理整个价值链的方法，同时协调所有项目、生产所用资产和物料管理流程。这与大部分上游公司所采取的分段的方法是截然不同的。这一步骤的目的不仅仅是评估并改进自身的价值链，还包括那些供应商的价值链。实现的这一点方法是考虑整个价值链上的成本，而不是仅仅关注采购、运输、或者仓储。这一步骤还要求制定具体的合同签订战略。某油气公司仅仅调整了与主要管材供应商的协议，就将物流成本降低了5%。2.降低采购的复杂性。标准化和系统化资产能大大降低物料管理的复杂性。资产间的共同性是跨站点共用的前提条件，这是管理和价值链优化方面最佳实践的关键所在。通过运用这一法则，我们的客户将支出缩小200亿美元，超过20%。通过标准化设
10、备、流程和备件精简采购也是一个缩减成本的好办法。3.确保妥善的跟踪和可见度。物料管理的全面的价值链方法要求提供所有的项目和生产站点中可获物料的状态和地点的连贯的、最新的信息。妥善的跟踪和可见度要求采用有效的信息技术以及正确的系统和设备产品标识和货品拣选。工人们必须最大程度地利用这些系统，从而有效地物料无效性,产生冗余物料的部分原因是历史性的整个行业倾向规避风险、缺乏跟踪关键绩效指标、缺乏收购后整合的系统和流程、以及合资项目数量大且所有权结构不同。一个或者几个这种因素常常导致同一个堆货场或者仓库拥有若干不同的项目存货。4,行业还存在这样一种理念，即宁愿储备过多的物料，也不愿意冒着延迟项目或者生产
11、启动的风险。这一理念可以理解，因为油气生产的物料和零部件通常拥有较长的订货交付时间，而且需要到达偏远地区。延迟或者生产停止会严重影响项目生产单位的经济效益。很多站点的,物料用于钻探和完成施工,特别是管材产品和井口。在很多情况下，特别是生产站点，项目建设阶段资源有大量剩余。虽然冗余物料常常能有效地防止延迟，但是过多的物料可能导致高成本无效性的产生。,征：,点。,物料管理：上游油气行业的一座金矿分配物料，确保某一个项目的剩余物料能用于其它项目；某一个站点能从其它仓库获益。即便认识到这些协同效应，也常常有一个被称作“漩涡”的东西出现全公司范围内订单状态、地点和可获性的可见度有限而且跟踪不力导致的障碍
12、。（参阅：避免陷入漩涡）幸运的是，导致漩涡的所有因素都是可以解决的，而且上游公司正日益重视这些因素，旨在增加竞争力。实际上，我们最近帮助一家上游公司改进其跟踪能力和可见度，消除废旧物料，公司走上正轨，存货缩减额高达15%。4.建立绩效管理系统。一般而言，上游公司列入评估的内容才会进入管理内容，因此绩效评估是物料管理的本质。建立与首要目标相关的正确的绩效管理指标（KPI）是决策制定不可或缺的。某大型油气公司将绩效管理引入其物料物流流程中，并将物流成本缩减了10%，存货缩减了15%。交付过程非常关键，因为它创造了从项目建造阶段，经过连接和调试到完美启动阶段的顺利转移。法则5-7更为具体，能应用于项
13、目建设阶段或者运营阶段，或者同时应用到两者中。5.在设计的早期阶段制定战略。物料管理团队必须在早期参与项目规划和执行。最佳实践要求设计一个战略，包括规划供应链、为所有相关方建立沟通要求，并制定管理紧急情况和交接要求的政策。这一战略将有助于使过剩的应急物料最小化，加速项目交付并改善质量和安全（见图2）。基本工程项目中的物料管理,基本工程项目中的物料管理的流程与运营流程有所不同，拥有如下特 项目物料管理的目标是提供为了完成某具体工作范围所需的物料，而不是提供支持日常运营所需的持续的物料流。因此，未利用的物料（例如过多的应急物料）不能在未来使用，或者浪费或者重新被安排到其它项目中，这导致了重大损失。
14、同样，为运营所设计的大部分工具包括经济订货批量、最佳安全库存水平并不直接适用于项目设置。,项目实施通常是在物流基础设施不发达、供应路径复杂、多次跨境转移、采取多种关税制度比如临时出口税的偏远地区进行。大量的相关方参与到项目物料管理的执行当中，包括运营商、EPC和EPMS承包商、制造厂、货运代理等。全面的物料管理战略、协调一致的标准和及时准确的信息交换对于项目的成功至关重要。物料和设备的订货交付时间本身较长，加之项目人员期望加速项目完成，结果导致在设计完成和具体规格确定之前就下了订单。,工程变动引起的可能的物料浪费与交付物料所花费的时间的取舍是项目过程中需要权衡的一点。投产以后物料、设备和支持性
15、文件向运营团队的移交是确保最大化利用物料并成功运营资产的重油气公司的行业最佳物料管理应解决大型基本工程项目的具体问题。在项目规划和执行阶段，物料管理小组的早期参与、供应链的仔细筹划、相关方的沟通系统的建立、卓越的执行，以及物料向运营团队的移交能确保项目快速地，以较低成本、改进的质量和安全性交付。5,赢取转型中的消费市场6.确保物料从项目阶段到运营阶段的顺利交付。交付过程非常关键，因为它从项目成长、连接、调试到完美启动创造了平稳的转移。它们对于物料管理也非常关键，公司通常依靠工程、采购和建筑承包商（EPC）给投产和运营早期阶段提供备件。从项目阶段到运营阶段的交付是运营整备度和活动保障的关键元素。
16、如果交付活动没有得到全面的管理，没有明确和完善的沟通要求，所需的物料量和文件可能非常混乱。7.制定针对具体需求特征的运营阶段供应链。设定运营站点供应链时，应该总是根据关键需求特征将物料分类，然后根据这种分析来优化供应链。根据已定义的参数评估每个单品（物料），比如这个单品是计划采购的还是临时购买的、标准的还是定制的、成本、通用性、对于运营的重要性。评估之后，按照特征将物料分类，然后制定具体的供应链流程来有效管理每个品类。例如所有项目都使用的标准的非关键单品可储存在中央仓库并按需发送到项目，但是定制的关键单品可能是提前生产的，并储存在生产地点从而确保不间断的生产。避免陷入漩涡,错误的流程、孤立的组
17、织、欠佳的能力的系统是油气公司面临的内在挑战，因为物料管理活动的职责常常是散布于不同部门间的。这常常形成漩涡阻碍公司在价值链（从采购到运输到仓储存货）各环节中跟踪剩余物料。例如，技术部门一般负责规划物料要求，但是极少注重最小化存货。6,他们的工作是确保拥有大量的最新技术以保证持续的生产。采购组织负责批准采购订单并筛选出能以最低成本满足技术规范的供应商。在流程的最后换届，一旦物料发送到仓库，管理的责任则转到管理仓储和储藏部门。仓储人员可能有存货方面的目标，但是对流程的早期阶段没有控制力。,总之，如果不在项目早期就进行考虑到并构建在管理理念当中，物料管理的实际优化可能性是有限的。唯有改变这一理念，
18、否则漩涡仍然非常危险。,物料管理：上游油气行业的一座金矿,改进框架,科尔尼制定了一个框架来展示物料管理不同的绩效水平（见图3）,消防员。处于消防员阶段的公司被动地采取方法进行物料管理，常常针对“火情”采取行动，而不是协调和控制要求来缩减成本和风险。,管理员。在管理员阶段，公司保持参与一些物料管理活动，但主要的重点放在确保物料可获性上。管理员对于物料管理的成本方面并不注重。,创新者。创新者优化价值链的关键因素，但是还没到物料管理全球协作的阶段。,世界级。被认为是世界级执行者的公司对物料管理采用一体化的视角，涵盖了所有相关的站点、项目、部门和国家。在这一点上，最优价值链成为现实。,该框架有助于理解
19、您公司目前的状况及如何在未来进行卓越的物料管理，同时也指导公司按照最佳实践发展物料管理。,新兴的竞争领域,油气行业在持续寻找提高效率、缩减成本和最小化风险的方法。虽然过去很多上游公司忽略了物料管理，但是物料管理具备的不用大规模投资便能为未来节省金额的潜力正变得让人难以忽视。,7,赢取转型中的消费市场先行者通过优先发展物料管理而具备了优势。一些公司启动了结构性的项目来解决这一问题。在几年内，这一主题将成为该行业的当务之急，因为行业最佳的物料管理能缩减运营和基本工程项目的成本，并缩短订货交付时间。过去的失败主要来源于该流程跨职能、跨界限的本质，在这些组织中人们并没有共同的目标，甚至拥有互相冲突的目
20、标。很多其他行业，比如汽车、建筑和消费品行业都已经通过优化运营和项目中的物料管理大幅提升了长期利润。油气行业也是时候效仿这一做法了。在获得了公司领导层的承诺，物料管理这一隐藏的“金矿”将最终被发现。作者,Jim Pearce合伙人，常驻伦敦办公室Agnes Brande董事，常驻奥斯陆办公室，David Richard合伙人，常驻巴黎办公室，Joerg Doerler董事，常驻莫斯科办公室，,Oleg Zubarev顾问，常驻伦敦办公室，Chris Livitsanis合伙人，常驻墨尔本办公室，Giandomenico Re常驻米兰办公室，Elisabeth Easton董事，常驻伦敦办公室,
21、Kristen Etheredge合伙人，常驻达拉斯办公室，上述作者衷心感谢Omar Carcano对此文章的宝贵贡献。（若想获得有关本文的更多信息，您也可以直接联系科尔尼大中华区市场部负责人Mary Xie，电子邮箱：Mary.X）8,赢取转型中的消费市场科尔尼大中华区简介科尔尼于1926年创立于美国芝加哥，是世界公认的历史最为悠久和规模最大的国际管理咨询公司之一，目前在欧洲、美洲、非洲及亚太地区的30多个国家的主要商业中心设有分公司或办事处。科尔尼定位于企业高层所普遍关注的议题并就此提供管理咨询服务，以通过独特的战略洞察力及合作的工作作风协助客户创造可持续性的成果并以此闻名。科尔尼企业咨询
22、有限公司于1985年开展中国业务，是最早进入中国的国际咨询公司之一。目前已在北京、上海和香港设有三家分支机构，拥有100多名具有各行业经验的专业咨询顾问。基于对大中华地区的深入了解，科尔尼设定了针对本地文化及特殊性的专业咨询方法，并结合全球行业及业务的专业经验，在多个领域与中国一流的企业及政府部门进行合作。客户包括跨国公司、大型国有和私营企业、国家开发投资公司、政府部门和国际组织，服务内容涉及业务发展战略、市场进入战略、组织流程重组、合并与收购、合并后整合、运营评估与改进、物流与分销、营销与销售效率改进、战略采购及供应链改进、电子商务战略及实施等，涉及电子、电信、汽车、运输、金融、消费品、石油
23、化工，机械制造等十多种行业。科尔尼中文网址：科尔尼全球网址：2012年科尔尼公司版权所有。A.T.Kearney为科尔尼公司注册服务商标，未经版权所有人书面许可，本书任何部分均不得以任何形式复制及传播。有关资料索取，文章引用及其他相关事宜，请联系我们的市场部工作人员。,科尔尼（上海）企业咨询有限公司上海市浦东新区陆家嘴环路1000号恒生银行大厦22楼邮编：200120电话：8621 6182 2000传真：8621 6182 21994,科尔尼（上海）企业咨询有限公司北京分公司北京市朝阳区建国路79号华贸中心2座26层2608室邮编：100025电话：8610 6598 1300传真：8610
24、 6598 1488,科尔尼（香港）有限公司香港湾仔告士打道38号美国万通大厦13楼1301室电话：852 2501 1400传真：852 2530 1545,科尔尼于1926年创立于美国芝加哥，目前在39个国家的主要商业中心设有办事处。科尔尼定位于企业高层所普遍关注的议题并就此提供管理咨询服务，以通过独特的战略洞察力及合作的工作作风协助客户创造可持续性的成果并以此闻名。科尔尼于1985年开展中国业务，是最早进入中国的国际咨询公司之一。目前已在北京、上海和香港设有三家分支机构，拥有100多名具有各行业经验的专业咨询顾问。基于对大中华地区的深入了解，科尔尼设定了针对本地文化及特殊性的专业咨询方法
25、，并结合全球行业及业务的专业经验，在多个领域与中国一流的企业及政府进行合作。,美洲欧洲亚太中东和非洲,亚特兰大卡尔加里芝加哥达拉斯阿姆斯特丹柏林布鲁塞尔布加勒斯特布达佩斯哥本哈根杜塞尔多夫法兰克福赫尔辛基曼谷北京香港雅加达吉隆坡阿布扎比迪拜,底特律休斯敦墨西哥城纽约伊斯坦布尔基辅里斯本卢布尔雅那伦敦马德里米兰莫斯科慕尼黑墨尔本孟买新德里首尔上海约翰内斯堡麦纳麦,旧金山圣保罗多伦多华盛顿特区奥斯陆巴黎布拉格罗马斯德哥尔摩斯图加特维也纳华沙苏黎世新加坡悉尼东京利雅得,2012年科尔尼公司版权所有。A.T.Kearney为科尔尼公司注册商标，未经版权所有人书面许可，该稿件任何部分均不得以任何形式复制及传播。1,
