6S管理体系和战略思考十步法介绍.ppt

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1、6S管理体系和战略思考十步法介绍,认识中粮主要业务,中粮集团有限公司（COFCO）成立于1949年，是中国最大的粮油等农产品贸易、加工和食品制造企业，中央管理的54家国有重要骨干企业之一，主要业务包括农产品贸易、农产品加工、食品饮料和酒类制造、生物能源和生物化工、地产酒店等。旗下拥有中国粮油（0606.HK）、中国食品（0506.HK）、中粮屯河（600737.SH）、中粮地产（000031.SZ）、中粮包装（00906.HK）、丰原生化（000930.SZ）、蒙牛乳业（2319.HK）共7家上市公司,2,认识中粮市场地位,中粮集团从1994年起，连续17年入选财富世界500强，2010年，在

2、世界500强企业中排名第312位；2007、2008年和2009年，连续三年被国务院国资委评定为A级企业，分别列第32位和第18位；是2008年北京奥运会葡萄酒独家供应商、2010年上海世博会高级赞助商旗下拥有“长城”、“福临门”、“金帝”、“中茶”、“香雪”、“屯河”、“家佳康”、“雪莲”、“大悦城”、“凯莱”等众多知名品牌中粮的核心主业为粮油食品业务，2009年，集团粮油食品内贸和进出口总量合计超过1,500万吨，粮油及非粮农产品加工总量合计超过2000万吨，食品饮料总销量超过800万吨，均居行业首位,3,中粮集团的四个发展阶段和三次战略转型,4,总目录,5,目 录,6,6S即6-SYST

3、EM（系统）的简称，包括战略管理体系、全面预算体系、管理报告体系、内部审计体系、绩效评价体系、经理人评价体系等6个系统6S管理体系是多元化企业集团对所属业务行使有效的战略管理的一套方法体系，是将多元化业务与资产划分为利润中心，实施专业化管理，由此推进利润中心战略的构建、落实、监控和执行的一整套管理体系,6S的基本概念,7,目 录,8,中粮的经营管理思想系统思考,企业文化是结果，自然形成，履行使命，达成使命，企业是浑然一体的生命,企业使命,与每位员工，特别是经理人的个人价值观、人生定位、生活态度紧密联系，互动作用,经营目标,使命为基础，是团队进取心和活力的体现,战略定位,市场主导，行业选择，自身

4、基础，前瞻眼界,资源配置,服务于战略，集中、协同、规划,组织架构,服务于战略，效率、灵活、清晰、协作,管理方法,以业务为基础，特点，严格，根据行业、架构特点，具有独特性,市场竞争力,产品，品牌，技术，成本，渠道，网络，团队,经营业绩,社会，股东，员工，客户多方评价,系统思考：以使命为引领，以战略为主导,9,战略,全面预算体系,管理报告体系内部审计体系,绩效评价体系经理人评价体系,战略管理体系,分解落实,引导推进,分析 监控,构建 确定,中粮的管理方法体系6S管理体系,6S管理体系：以战略为中心,10,6S体系的运行以战略管理为主线,战略管理贯穿始终,战略管理,全面预算,管理报告,内部审计,绩效

5、评价,出发点,切入点,关注点,支持点,驱动点,经理人评价,落脚点,11,6S体系的层次化以战略管理为纽带,12,（一）公司战略（二）核心团队任命与建设；职能机构、业务单位管理团队组成的审批权、否决权（三）全面预算及评价（四）投资决策（五）财务政策（六）业务协同（七）企业文化（八）品牌建设,（一）制订本单位战略规划、年度经营计划和全面预算，经集团批准后实施（二）组建管理团队的建议权（三）本单位副职以下人员的招聘、使用、培养、激励与管理（四）提出本单位投资方案，经集团批准后实施（五）完成集团下达的经营指标、工作目标（六）实施专业化经营,集团：在战略构建和控制层面负责公司管控和治理,所属业务单位：在

6、战略执行层面负责公司管理和运营,6S战略管理系统,目 录,13,第二部分 中粮集团的实践,14,引入企业管理的系统方法体系和工具，提升管理水平和运营效率,中粮集团的具体情况：业务种类较多和资产结构比较复杂原有的管理模式：对下属的企业法人实施松散型的多元化管理管理不到位，运营效率低引入6S管理体系的目的：把主要业务和资产划分为业务单元并实施有效管控，各业务单元自身实施专业化管理和运营目标：使6S管理体系逐步成为中粮的基础管理体系，强化战略管理、推动战略实施、提高运营效率、打造核心能力、提升经营业绩,15,设立6S管理机构6S管理委员会,集团设立6S管理委员会，向集团董事会负责集团总裁兼任6S管理

7、委员会主任6S管理委员会成员主要包括集团战略部、财务部、集团办公厅、人力资源部、审计部、法律部等职能部门负责人，6S管理委员会办公室设在集团战略部集团所属各业务单位设立相应的6S管理机构,16,第二部分 中粮集团的实践,17,战略管理体系：6S体系的出发点,战略管理体系构建和确定战略,战略管理体系具体由战略部负责推进基于集团使命，提出集团总体战略目标、业务组合及相关资源配置方案协助、指导业务单位制订五年战略规划及年度经营计划对各业务单位制定的战略及年度经营计划进行初审并交集团董事会审批跟踪、分析并推动业务单位战略的执行、反思与调整以战略管理为主线，推动整个6S体系的有效运转,18,战略管理体系

8、运行流程,19,战略制订的系统性基础工具战略思考十步法,步骤,战 略 制 定,战 略 实 施,战略评价,远景及使命结构图,工具,PEST、五力模型、外部因素评估矩阵,竞争态势矩阵,价值链/客户群复合定位矩阵/市场评估工具,能力因素分析图，内部因素评价矩阵,品牌知觉图,平衡记分卡(BSC)、6西格玛、流程再造,成本领先战略分析框架差异化战略分析框架,战略反思调整框架,SWOT分析,定量战略计划矩阵等,战略思考“十步法”，将整个战略管理过程拆分为先后相承的10个步骤，是一个理想的结构化战略思考工具,20,战略规划示例,21,中国粮油2010-2014年战略规划,2009年12月,第二部分 中粮集团

9、的实践,22,全面预算体系：6S体系的切入点,全面预算体系分解和落实战略,全面预算体系由集团财务部负责推进战略规划和经营计划明确之后，把年度经营计划使用财务语言细化分解为预算表，具体包括：经营预算、资本支出预算与财务预算其中，经营预算和资本支出预算由各业务单位的相关业务部门主导编制，用以配合经营计划；财务预算是在经营预算和资本支出预算的基础上，由财务部门相应制订现金预算以配置资源，并汇总形成预算财务报表预算表应从基层核算单位逐级汇总合并，形成各业务单位的预算表预算表必须要尽量细化,23,全面预算体系运行流程,24,第二部分 中粮集团的实践,25,管理报告体系：6S体系的关注点,管理报告体系跟踪

10、和分析战略执行情况,管理报告体系由集团财务部负责推进管理报告包括“管理会计报表”和“战略管理分析”两个部分，基于战略、经营计划和全面预算进行编制管理报告通过战略管理分析、经营计划执行情况分析、年度工作计划执行情况分析、过往对比分析、预算对比分析、偏差分析、行业分析、标杆比较分析、竞争对手对比分析等，反映集团业务经营全貌，作为战略执行检讨和重大决策的依据,26,管理报告体系运行流程,27,管理报告示例,28,呈：马建平 总监,第二部分 中粮集团的实践,29,内部审计体系：6S体系的支持点,内部审计体系监督检查战略执行情况,内部审计体系由集团审计监察部负责，对所属业务单位的审计部门实施垂直管理6S

11、体系下的内部审计是多维度的战略综合审计，是战略管理的监督检查环节和管理控制系统的再控制环节具体审计范围包括：对集团内各业务单位的绩效审计、内控审计、6S管理报告的真实性审计、经理人经济责任审计、投资项目审计等对经营过程中出现的问题及时审查纠偏,30,内部审计体系运行流程,31,第二部分 中粮集团的实践,32,绩效评价体系：6S体系的驱动点,绩效评价体系引导和推动战略执行,绩效评价体系由集团绩效评价领导小组（简称“领导小组”）和绩效评价办公室负责推进，领导小组由集团董事长、总裁及集团办公厅、战略部、财务部、人力资源部、审计部等主要职能部门负责人组成，领导小组下设绩效评价办公室，由上述职能部门相关

12、人员组成领导小组职责：全面领导绩效考核与评价工作，确定集团绩效评价的思路和原则，审核绩效评价方案和绩效评价结果，对评价争议拥有裁决权绩效评价办公室职责：组织绩效考核与评价工作，负责制定绩效评价指标，过程监控，评价计分及评价结果解释、兑现等绩效评价原则：以评价业绩为核心，注重长期目标和短期目标相结合，注重定量指标和定性指标相结合，注重内部经营状况和外部市场状况相结合，实行全面评价通过绩效评价促进战略执行与经营目标的实现,33,绩效评价体系运行流程,34,业绩合同指标示例,业绩指标权重：定量指标原则上占80%的权重，其中财务类指标的权重不超过60%，定性指标原则上占20%的权重评价标准：定量指标原

13、则上设两个目标值，即预算值和历史值，历史值占80%的比重，预算值占20%的比重,35,第二部分 中粮集团的实践,36,经理人评价体系：6S体系的落脚点,经理人评价体系保障战略细化落实和有效执行,经理人评价体系也由绩效评价领导小组和绩效评价办公室负责推进对经理人的评价采用以业绩评价为基础的KAAPP评价模型KAAPP是指：对经理人的知识（K）、能力（A）、态度（A）、业绩（P）和个性（P）等指标进行评价。其中业绩、能力和态度用于年度绩效评价，是经理人年度评价得分的组成部分。知识和个性主要用于选拔和晋升，按照需要进行评价经理人年度评价得分的计算公式为：年度评价得分业绩得分70能力得分20态度得分1

14、0评价结果一方面用于年度绩效奖金的兑现，另一方面作为未来选拔和任用经理人、评选优秀经理人的重要参考通过经理人评价体系，使战略执行和经营责任落实到各级具体责任人，保障战略执行,37,经理人评价体系运行流程,38,第二部分 中粮集团的实践,39,6S体系的一体化运行基本流程,40,6个“S”之间环环紧扣、步步深入，完成“战略制定战略执行战略评价”战略管理全过程,6S委员会运营分析制度保障6S体系的一体化有效运行，推动战略落地,41,为保障6S管理体系在集团和业务单位等不同层面的一体化有效运行，6S委员会建立了一系列的以推动战略落地为目标、以运营分析为核心的沟通、交流、会议制度，具体包括：,目 录,

15、42,经验和体会关于6S整体,43,战略、预算、管理报告、审计、业绩评价、经理人评价这6个“S”是很多企业都有的，如果6个“S”分别运行，就无法建立起贯穿企业运营始终的有效的管理体系,一体化运行是成功的关键,6S体系的有效运行需要有比较完善的信息体系，目前，中粮使用网络报表系统，下一步会考虑上ERP,需要有完善的信息体系为支撑,6S体系的有效运行需要有专门的协调机构和办事机构负责推进，特别是在引入6S体系之初，十分必要，否则，6个“S”无法实现一体化运行,应当设立专门协调机构和办事机构,6S体系及每个子体系均可以随着业务、信息系统、管理工具等的不断进步而与时俱进，不断完善,开放的体系，可以不断

16、完善,经验和体会关于战略管理体系,44,战略部门和6S办事机构必须要拥有较强的战略管理能力，真正使6S以战略管理为主线，并使战略管理体系起到集团对业务单位实施有效管控的纽带和桥梁作用,战略管理体系必须要做到贯穿6S体系始终,业务单位的五年战略明确之后，要保持战略的连续性，不可随意变更，同时，要根据外部环境和竞争格局的变化和自身能力变化每年对战略滚动修订,战略管理要坚持连续性和灵活性相结合,要对战略执行情况及时进行回顾和反思，对执行过程中出现的问题，要分析是执行的问题还是规划的问题，并及时做出调整,及时进行战略反思,经验和体会关于战略管理体系（续）,45,战略制订过程是团队分析业务、研讨未来发展

17、方向的过程，是一个“自上而下”“自下而上”不断反复的过程，不是某一个或某几个人“写”出来的,战略是团队持续研讨的结果,战略的制订者就是战略的拥有者，也是战略的执行者，只有战略的执行者，才能够制订出真正符合业务实际、真正具备可操作性的战略,坚持“谁制订、谁拥有、谁执行”,经验和体会关于全面预算体系,46,全面预算报告是对战略和年度经营计划目标使用财务语言细化为预算财务报告的过程应当转变思维，使预算由原来单纯说“数”，转为先说“事”再说“数”，理清对业务的逻辑思考,全面预算是战略和经营计划的财务语言表达,要强调结果导向下的过程控制，业务单位不应以将实际业绩控制在预算框架内为目的，而应通过预算对战略

18、执行过程进行检讨，提高自身对业务的理解和把握能力、解决实际问题的能力,坚持结果指标和过程指标并重,预算做的越细化，对战略落实的促进作用越大，全面预算应细化到年、季、月，甚至到周（蒙牛、双汇细化到日）,全面预算要细化到月，甚至到周,全面预算不是财务部门“编”出来的，必须由业务部门制订经营预算和资本支出预算，财务部门再汇总成财务预算,全面预算必须是业务部门参与制订的,经验和体会关于管理报告体系,47,管理报告是分析战略执行的工具，应结合战略规划、经营计划和预算，重点关注年度经营计划执行情况，关键指标目标值和全面预算的完成情况,重点关注战略和经营计划执行情况、预算完成情况,要重点分析实际完成情况与预

19、算的差距，经营计划未达成的原因,要注重偏差分析,要重视与行业、竞争对手和标杆企业的比较分析，找出自身与行业、对手和标杆的差距，分析原因，解决问题,要注重比较分析,管理报告是进行战略监控和决策的重要依据，应当便于报告使用者及时了解情况，做出反应和决策,要强调管理报告的时效性,经验和体会关于内部审计体系,48,使审计机构能够完全独立于各业务之外公正、客观地进行审计工作,应当赋予审计机构相应的地位和权限,审计重点应当是对战略执行、预算执行偏差、管理报告真实性、执行集团规章制度情况等，应当不断纠正战略执行、业务经营中的偏差,应当做战略审计,使得被审计单位能够按审计意见纠正经营过程中出现的问题，真正起到

20、审查纠偏的作用,审计结果应当具有较强的权威性,审计机构应当成为企业的“医生”，不仅有“检查、诊断、医治”的功能，还应当起到预防和改善的作用,应当起到预防和改善的作用,经验和体会关于绩效评价体系和经理人评价体系,49,实现财务评价重心的扩展，注重过程类指标和效益类指标相结合，注重定量指标和定性指标相结合,要强调战略导向的多维度评价,要强调绩效沟通，重视绩效实现过程，建立评价结果反馈机制，制定有针对性的改进计划,评价指标的动态跟踪和战略检讨,以业绩为核心，注重长期目标和短期目标相结合，注重内部经营状况和外部市场状况相结合，实行全面评价要有助于形成“业绩至上”的价值观和企业文化,要以业绩为核心，进行

21、全面评价,要注重战略推进与整体业绩相结合，在过程中评判坚持用KAAPP等科学的方法来进行全面评价,对经理人的评价应当科学、全面,总目录,50,战略思考10步法,描述远景及企业使命市场环境及竞争结构的分析竞争对手分析及竞争对手信息系统的建立客户群细分及价值链分析自我能力分析及目标的时段性定位、战略规划及战略管理与战略定位相吻合的其他战略及资源配置管理效率及管理工具的实施构建成本领先或差异化的竞争优势战略目标推进中不断反思、调整,51,总图：战略思考10步法，将整个战略管理过程拆分为先后相承的10个步骤，是一个比较理想的结构化战略思考工具。,战略思考10步法,52,第一步 描述远景及企业使命,53

22、,第二步 市场环境及竞争结构分析（1/7）,政,经,社,技,治,济,会,术,行,济,经,业,特,征,行,动,驱,业,因,素,行,引,吸,业,力,入,竞,对,争,手,进,替,商,品,代,应,供,者,户,客,行业环境分析,企业,行业内部分析,行业竞争结构分析,54,第二步 市场环境及竞争结构分析（2/7）,哪些环境因素正在影响组织？在当前，哪些因素的影响最重要？未来几年呢？,分析环境影响的PEST,政治的/法律的垄断法律；环境保护法；税法；对外贸易规定；劳动法；政府稳定性；政府补贴水平；专利法；国际关系；WTO规定；,经济的经济周期；GDP趋势；汇率；税率；利率；货币供给；通货膨胀；股票市场；失业

23、率；可支配收入；外国经济；能源适用性；成本；财政政策,社会文化的人口统计；收入分配；社会稳定；生活方式的变化；对工作和休闲的态度；教育水平；消费习惯；环境污染；对产品质量和服务的态度,技术的政府对研究的投入；政府和行业对技术的重视；新技术的发明和进展；技术传播速度；折旧和报废速度；互联网技术；通信；生物制药；新材料；新能源,市场环境分析,55,行业分析,第二步 市场环境及竞争结构分析（3/7）,56,潜在竞争者的进入,供应商讨价还价的能力,顾客讨价还价的能力,潜在替代品的开发,现有企业间的竞争,第二步 市场环境及竞争结构分析（4/7）,五种力量对比,57,参考资料：五种力量考虑的主要因素,现有

24、企业的竞争,潜在进入者的进入,替代品的开发,供应商讨价还价的能力,集中度多元化转换成本组织政府,规模经济产品差异化资本需求转换成本获得分销渠道与规模无关的成本优势政府政策,市场增长率成本结构退出壁垒转换成本经验效应多元化,相对价格转换成本利润,顾客讨价还价的能力,差别化集中度重要性利润质量的重要性信息对称与否转换成本,五种力量考虑的主要因素,58,第二步 市场环境及竞争结构分析（5/7）,现有竞争对手,顾客讨价还价能力,供应商讨价还价能力,潜在进入者,替代品开发,强压力圈,中压力圈,弱压力圈,企业生存空间,企业竞争压力图,59,第二步 市场环境及竞争结构分析（6/7）,评分4:代表反应很好;3

25、:代表反应超过平均水平;2:代表反应为平均水平;1:代表反应差;,外部因素评价矩阵,60,第二步 市场环境及竞争结构分析（7/7）,评分4:代表反应很好;3:代表反应超过平均水平;2:代表反应为平均水平;1:代表反应差;,UST公司的外部因素评价矩阵示例：,61,第三步 竞争对手分析及竞争对手情报系统的建立(1/4）,竞争对手分析的关键问题：主要竞争对手有哪些？主要竞争对手的优势和劣势是什么？主要竞争对手的目标和战略是什么？本行业主要竞争对手销售额及盈利的变化趋势？原因是什么？主要竞争对手如何对影响本行业的主要因素作出反应？考虑主要竞争对手的状况，我们的产品和服务如何定位？我们在本行业保持竞争

26、地位的关键因素是什么？,62,参考资料 竞争对手信息的主要类别和类型,63,第三步 竞争对手分析及竞争对手情报系统的建立（2/4）,竞争态势矩阵（CPM）,评分1=较大的劣势；2=较小的劣势；3=较小的优势；4=较大的优势；,64,参考资料：竞争成功的关键因素,技术相关,制造相关,分销相关,市场相关,高效的技术支持礼貌的客户服务定单满足率高产品线宽，产品有选择余地商品推销技巧有吸引力的产品包装和款式保修和保险广告已经具有的市场份额及其影响力,其他相关,低成本生产能力固定资产高利用率低成本工厂选址足够娴熟的劳动力劳动生产率高低成本产品设计或工艺流程个性化定制能力,科研能力（对高科技企业非常重要）

27、产品革新能力在特定技术上的专有技能运用INTERNET发布信息、承接定单、送货或提供服务的能力,强大的分销网络在零售商货架上充足的空间拥有自己的分销渠道和网络分销成本低响应速度快,公司形象/声誉总成本低优越的选址融资能力专利保护,技能相关,劳动力技能水平高质量控制诀窍设计方面的专有技能新产品开发及改进产品快速上市组织能力信息系统快速响应市场变化的能力经验丰富娴熟的使用新技术的能力,常见的六类关键成功因素,65,第三步 竞争对手分析及竞争对手情报系统的建立(3/4),评分1=较大的劣势；2=较小的劣势；3=较小的优势；4=较大的优势；,三家化妆品公司的竞争态势矩阵示例,66,第三步 竞争对手分析

28、及竞争对手情报系统的建立（4/4）,竞争对手情报系统完成以下基本任务：提供产业和竞争对手的基本情况确认竞争对手易受攻击的领域，并评估我们的战略行动对竞争对手可能产生的影响确认竞争对手可能采取的可能威胁到我们市场地位的举措,67,参考资料：竞争对手情报系统,竞争对手情况系统流程,收集实地资料,收集出版资料,编辑资料,给资料分类,消化分析,向战略制定者通报,为战略制定者而进行的竞争对手分析,销售人员工程人员分销渠道供应商广告机构从竞争对手处雇佣的人员专业会议商会市场调查公司证券分析家其它,来源：,文章竞争对手所在地的报纸招聘广告政府文件管理层的演讲分析家的报告送交政府和监管部门的档案专利记录法庭记

29、录其它,68,CA服务所有客户群专著单一价值链环节型,第四步 客户群细分及价值链分析（1/3）,价值链及客户群复合定位矩阵（VCCP矩阵）,69,第四步 客户群细分及价值链分析（2/3）,1、不同客户群所在市场吸引力评估,2、商业模型吸引力评估,评分1=较大的劣势；2=较小的劣势；3=较小的优势；4=较大的优势；,价值链及客户群定位市场评估工具,70,第四步 客户群细分及价值链分析（3/3）,3、市场/商业模型吸引力评估矩阵,71,企业能力系统,财务会计通过财务比率分析，企业的优势和劣势何在？能够获得短期资金吗？能够通过发行股票或者举债获得长期资金吗？有足够的流动资金吗？财务预算过程有效吗？股

30、利支付政策合理吗？同投资者及债权人之间的关系融洽吗？财务团队素质过硬吗？,研究与开发是否拥有研究与开发所需要的资金，设施是否齐备？如果委托外部研究开发，在成本效率方面是否合算？研发人员胜任工作吗？研发资源分配是否有效？是否有管理信息系统和计算机系统？研发部门与企业其他部门之间的沟通是否富有成效？现有产品是否有很强的技术竞争力？,计算机信息系统管理人员都使用计算机系统进行决策吗？信息系统中的数据定期更新吗？各职能部门的管理人员都向信息系统提供输入信息吗？战略管理人员熟悉竞争对手的信息系统吗？信息系统操作方便吗？向信息系统使用人员提供计算机培训吗？不断更新信息系统的内容并改进操作方法吗？,生产运作

31、供应商可靠、要价合理吗？设施、设备、机器和办公条件是否完备？库存控制政策和流程是否有效？质量控制政策和流程是否有效？设施、资源和市场是否按照战略要求进行了部署？企业是否有技术核心能力？,管理是否引入了战略管理的概念？目标是否可以衡量且易于沟通？管理层是否开展了计划管理工作？是否进行了适当的授权？组织架构是否合适？工作说明和工作规范是否清楚？员工士气是否高涨？员工流动和缺勤率是否很低？企业奖励与控制机制是否有效？,营销市场细分有效吗？定位适当吗？市场份额有增长吗？分销渠道可靠并有效率吗？拥有有效的营销组织吗？开展营销研究工作吗？产品质量和客户服务是优质的?产品和服务的定价合适吗？拥有有效的促销、

32、广告和公关战略吗？营销计划和经费预算有效吗？营销团队素质能力过硬吗？,第五步 自我能力分析及目标的时段性（1/4）,企业能力系统,72,参考资料：企业的优势和劣势,73,第五步 自我能力分析及目标的时段性（2/4）,内部因素评价矩阵（IFE）,评分1=较大的劣势；2=较小的劣势；3=较小的优势；4=较大的优势；,74,第五步 自我能力分析及目标的时段性（3/4）,评分1=较大的劣势；2=较小的劣势；3=较小的优势；4=较大的优势；,塞克斯杂耍公司(Circus Circus Enterprises)内部因素评价矩阵示例,75,第五步 自我能力分析及目标的时段性（4/4）,自我能力评估与目标的匹

33、配：低估能力-目标没有挑战性高估能力-目标不切实际企业自身能力的动态变化与目标的时段性相结合,76,第六步 定位、战略规划及战略管理（1/8）,定位：三个维度（价值增长、客户定位、价值链定位）,市场及内部能力匹配矩阵通过内部能力匹配，确定客户/价值链组合,77,第六步 定位、战略规划及战略管理（2/8）,战略集合,78,第六步 定位、战略规划及战略管理（3/8）,战略制定三阶段分析框架,79,第六步 定位、战略规划及战略管理（4/8）,内部-外部矩阵（IE矩阵）,落在1、2、4的区域，说明业务单元内部优势明显，外部机会较多，应该采取增长和开拓型战略。可以采用的战略组合为：前向一体化、后向一体化

34、、水平一体化、市场渗透、市场开发和产品开发。落在3、5、7的区域，说明业务单元内部优势不明显，外部机会不多，应该采取巩固和维持型战略，如市场渗透、产品研发等。落在6、8、9的区域，说明业务单元内部处于劣势，外部威胁较大，应该采取收缩或剥离的战略。,80,象限1 市场开发 市场渗透 产品开发 前向一体化 后向一体化 水平一体化 同心多元化 并购,第六步 定位、战略规划及战略管理（5/8）,大战略矩阵（GSM矩阵）,81,第六步 定位、战略规划及战略管理（6/8）,SWOT矩阵分析,ST战略举例企业有足够的资金和人员销售自己的产品（内部优势），而当前的经销商不可靠，ST战略就是：前向一体化，整合经

35、销资源。WT战略举例企业拥有过剩的生产能力（内部劣势），主营业务所在产业出现了年销售总额和利润水平下降的态势（外部威胁），可以采用同心多元化战略，增加相关的产品和服务。,82,第六步 定位、战略规划及战略管理（7/8）,定量战略计划矩阵（QSPM矩阵）,83,第六步 定位、战略规划及战略管理（8/8）,定量战略计划矩阵（QSPM矩阵）,84,战略实施保障,财务会计问题资金筹措预算管理评估企业价值,计算机信息系统产品销售供应商管理管理者决策雇员获取信息部门之间协调资金管理降低成本（库存控制、订单管理）客户管理（提高服务水平）,研究与开发问题产品技术领先者模仿者低成本生产者,营销问题市场细分选择目

36、标市场产品定位,第七步 与战略定位相吻合的其他战略及资源配置,战略实施保障体系,85,第八步 管理效率及管理工具的实施,战略实施管理系统保障,86,第九步 构建成本领先或差异化的竞争优势(1/2）,成本领先核心能力分析,87,第九步 构建成本领先或差异化的竞争优势(2/2）,差异化战略核心能力分析,88,第十步战略目标推进中的不断反思调整,89,态度决定一切：经理人及管理团队重视思考与研讨过程紧密结合自身实际营造研讨氛围，运用方法工具抓住逻辑思路和关键因素，解决主要问题专业化发展方向和行业领导者的发展目标选择行业标杆，制定切合实际的增长性指标与战略部门的交流与沟通,战略思考十步法,注意事项,90,91,谢谢！,