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1、领导力模型,目录,第一部分：领导力介绍第二部分：能力模型第三部分：案例展示第四部分：建立领导力发展体系的思路,领导力相关理论,领导是天生的,特质理论,领导是一种行为,行为理论,领导与具体情景有关,权变理论,领导力定义的相关综述,真正的领导力能够提升个人愿景到更高的境界，提升个人绩效到更高的标准，锻炼一个人的性格，让他超越原来的限制。德鲁克所谓领导力，不是单独一个职位、思想、信念以及行为方式所具有的，没有一个领导者可以对所有问题给出答案，因此领导是每个企业成员的职责所在。兰迪斯雷塔（美国领导管理发展中心总裁）领导力即影响力，是指一个人对人们施加影响，使人们追随他，服从他的领导，按照他的想法/指导
2、而行动的能力。郭士纳（IBM总裁）领导者应该：坚持不懈地提升自己的团队；不但让员工抱有梦想，而且还要拥抱它、实践它；深入员工中间，向他们传递积极的活力和乐观精神；以坦诚、透明度和声望，建立别人对自己的信任；有勇气，敢于做出不受欢迎的决定；要保证自己提出的问题能带来员工的实际的行动；勇于承担风险，勤奋学习，亲自成为表率；懂得欢庆。杰克.韦尔奇（GE总裁）领导者有三种责任：给员工自信和自尊，让他们自我感觉良好；保持员工的精神和士气；帮助员工了解自己的责任，让他们作为个体成长发展。马文（麦肯锡咨询公司创立者）,目录,第一部分：领导力介绍第二部分：能力模型第三部分：案例展示第四部分：建立领导力发展体系
3、的思路,适用于公司的所有人员是公司价值在个人行为中的直接体现和反映,反映了在价值链某个职能上表现出色所必须具备的能力/技术要求与岗位族群和序列相联系,适用于公司/组织的所有领导/核心人才是牵引公司/组织迈向未来成功的力量,能力模型：在特定时期和特定战略中特定族群需要具备的一组能力的描述,员工核心能力素质模型,岗位族群相关的专业能力,领导力模型,核心价值观,岗位/角色相关的领域能力,能力模型来源：基于能力模型有效应用的要求，能力模型的设计须从战略的客观要求、文化的核心诉求及高绩效员工的成功实践三个纬度进行综合分析和考量,高绩效员工的成功实践聚焦于区别绩效优异的领导者/员工和普通的领导者/员工的那
4、些可观察、可衡量的行为或个性特征,容易发现容易发展,是高绩效的必要条件，但不足够,不容易发现不容易发展,对长远的发展具有更重要的意义,这些特征和行为：易于观察并可衡量 可发展 是在既定岗位推动更佳绩效的要素,目录,第一部分：领导力介绍第二部分：能力模型第三部分：案例展示第四部分：建立领导力发展体系的思路,海尔领导力模型,海尔特色的领导力模型,协助被评估者与上级和下属的反馈沟通（领导力模型),海尔领导力评估的实施流程,准备阶段,反馈阶段,实施阶段,聚焦目标人群，传递关键信息,发放问卷，进行能力评估,撰写并提供结果解读报告,1,3,5,6,海尔集团能力评估总体流程,“领导力模型评估”培训,2,回收
5、问卷，统计数据,4,HR,海尔能力评估时间表和参与者,6,5,4,3,2,被评估者+评估者,11月,1,IBM的领导力素质模型,致力于成功(Focus to Win)对客户的洞察力(Customer Insight)突破性思维(Breakthrough Thinking)不断追求目标的动力(Drive to Achieve)动员执行(Mobilize to Execute)团队领导力(Team Leadership)直言不讳(Straight Talk)团队协作(Teamwork)决断力和决策能力(Decisiveness/Decision Making)持续动力(Sustain Moment
6、um)发展组织的能力(Building Organizational Capability)教练培养人才(Coaching/Developing Talent)个人奉献(Personal Dedication)核心(The Core)对事业的激情(Passion for the Business),真正的领导人所表现出来的激情，并不能代替缜密的思考、优秀的员工和良好的战略执行。相反，激情只是一台品质优良的机器的电源，它可以使这台机器运转、活跃起来，并使之愿意更努力和更好地去运转。IBM郭士纳,GE领导力模型-4E+1P,Energizer鼓舞人心,Passion激情,Energy 充满活力,E
7、xecution行动有力,Edge决断敏锐,巨大的个人能量对于行动有强烈的偏爱，干劲十足。意味着不屈服于逆境，不惧怕变化，不断学习，积极挑战新事物的充满活力的人才。,激励和激发他人的能力。能够活跃周围的人，善于表达和沟通自己的构想与主意。,竞争精神、自发的驱动力、坚定的信念和勇敢的主张。坚定的意志与注意力，有时还要有清除那些碍手碍脚的人的勇气。,提交结果，能够将构想与结果联系起来。不仅仅是口头说说就完了，将构想变成切实可行的行动计划并能够直接参与和领导计划的实施。,中集集团领导力模型,中集领导力分为四个维度：引领未来追求结果成就团队超越自我每一个维度下有35个领导力因子，比如“引领未来”有以下
8、的素质要求：决策能力策略思考每一个领导力因子下有57条典型行为，针对这些典型行为，提供了510条发展建议。,结构说明：,腾讯领导力模型,团队管理变革管理人才培养,工作管理流程管理,职业操守个人情商,把握需求关注客户创造价值,16,东软集团领导力模型-TOPCARES,美国管理协会(中国)领导力模型,美国管理协会 2005 年全球领导力调查显示，竞争环境的日益加剧、变革的日益加速给领导力带来了前所未有的挑战，也把领导力放到了前所未有的高度。作为最早踏入中国大陆的国际专业管理培训机构，美国管理协会（中国）充分利用全球的研发成果，在长达 10 年的管理培训实践中，始终重视培养中国职业经理人的卓越领导
9、力，也一直致力于为经理人的领导力提升规划一个清晰的蓝图。受益于美国管理协会的领导力课题研究成果和全球领导力调查，根据在中国 10 年的管理培训经验，结合 3年来访谈众多企业高层的发现，为中国经理人建立了右面的领导力模型。该模型把经理人的角色归结为 4 个维度：经营企业、管理运营、凝聚人心和发展能力，每个维度又细化成 3 个方面,定性评价？,能力是比较抽象的，我们只能通过行为的展现，去评价这个能力，一方面从能力描述展现的点，另外一个就是看频度，一定要是经常性的展现-通过行为、工作中展现的行为，来评价所属的层级。能力模型更多的是看平时的工作表现，更多的是通过行为去展现，而不是仅仅去说,目录,第一部
10、分：领导力介绍第二部分：能力模型第三部分：案例展示第四部分：建立领导力发展体系的思路,建立领导力发展体系的步骤,应逐步建立完善的领导力应用体系,领导力素质模型的应用招聘和选拔,众多实证研究均表明：以素质为基础的招聘的效度普遍要大于传统的招聘方法。通过基于素质的招聘选出的人选，往往在以后的工作中有较为出色的表现，有较低的离职率和较高的晋升概率。,面试前：确定拟招聘的岗位和职责、界定岗位所需的素质、根据素质要求设计相关问题和评价表、挑选候选人；面试中：运用行为事件访谈和行为解码来识别人才素质；面试后：将通过行为事件访谈和解码而了解到的候选人的素质与拟招聘的岗位的素质要求进行比对，从而挑选出与岗位要
11、求最匹配的合适人选。,Process,领导力素质模型的应用培训与发展,建立基于素质模型的培训开发体系，将有助于避免目光短浅或盲目随大流，保障整个培训开发体系是集中做正确的事，而不只是做眼前的事。,1、确定培训内容（1）找出素质差距。首先依据战略与外部竞争环境分析，确定企业核心能力差距。其次是依据个人职业发展计划、绩效考核结果以及对核心人才的评估，寻找个人的素质差距。（2）分析差距，确定优先顺序。首先要分析素质差距对绩效带来的影响，然后根据业务发展需要确定素质弥补的优先顺序。2、制定/执行培训计划3、培训效果评价,Process,领导力素质模型的应用绩效管理,以素质为基础的绩效管理不仅强调要完成
12、的工作指标，而且要帮助管理者明白怎么完成这些指标，需要哪些素质和能力作为支持。180 度或者360 度的领导力素质评估可以帮助管理者明确未来发展方向，把硬指标和软指标结合起来。,1、深入理解各项素质的意义和作用；2、确定哪些素质对帮助管理者完成工作目标最为重要；3、评价管理者在这些素质上的表现；4、找出每个管理者最需要提高和改进的素质；5、同管理者进行讨论分析，制定行动计划以提高相应素质；6、在能力成熟后，可以用素质对工作表现进行评价，再配 合业绩的硬指标，对管理者进行整体的评估；7、参考评价结果，给管理者定未来的晋升和发展的方向；,Process,领导力素质模型的应用薪酬管理,基于素质的薪酬
13、管理与通常的薪酬管理相比，其优点在于：可以照顾到那些有潜质（素质）的人，可以较好的评价某些专家类型的岗位，同时也可以衡量那些很难用硬指标来衡量的岗位。,1、确定可以用基于素质的薪酬理念来付薪的岗位族群；2、为每个岗位族群建立一个素质模型；3、制定一套公平合理的衡量素质的方法和程序；4、确定各岗位族群里每个岗位层级的薪酬水平；5、确定每个层级的薪酬带宽；6、以基于素质的绩效评估结果为依据确定薪酬的增长情况。,Process,借鉴领导力素质模型，当员工在考虑未来可能担任的领导岗位时，他可以比照这些素质来发展自己；从企业的角度出发，通过素质来培养和选拔后备干部，已经被证明是科学有效的方法之一。,1、找出关键的领导岗位；2、明确这些关键岗位所需的素质；3、评价潜在候选人在关键岗位所需要各项素质上的表现；4、评价候选人晋升的可行性或者找出未来在哪些方面需要 提高；5、选出每个关键岗位的提名候选人；6、对其进行进一步的素质提升计划并付诸实施。,Process,领导力素质模型的应用后备干部培养计划,结语,企业的成功不仅仅靠一个全能的明星领导人，而是靠完善领导力发展体系下多种领导能力和领导角色的有机结合企业的成败在于能否成功的建立完善的领导管理体制，并培养出相应的领导人才参与全球的竞争领导人才的培养需要时间与历炼，有志者应有耐心和作长期磨练的准备,后记,谢谢,
