第五章知觉差异上.ppt

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1、第五章 知觉差异与管理,主要内容,5.1 知觉概述5.2 管理情境中的社会知觉偏见5.3 工作中的社会知觉5.4 归因概述5.5 管理情境中常见的归因偏差5.6 印象管理,5.1 知觉概述,5.1.1 知觉的概念5.1.2 知觉的基本特征5.1.3 影响知觉的因素5.1.4 错觉,5.1.2 知觉的基本特征,选择性：鸡尾酒效应理解性：利用已有经验去解释知觉对象与言语指导有密切关系 整体性：提高知觉效率 恒常性：保证知觉的精确性 大小、形状、颜色、明亮度等,5.1.3 影响知觉的因素,情境因素时间工作环境社会环境,知觉者因素态度动机兴趣经验期望,知觉对象因素新奇运动声音大小背景临近,知觉,5.1

2、.4 错觉,对客观事物不正确的知觉 时间、色彩、运动、重量、视觉等方面错觉妙用,5.2 管理情境中的社会知觉偏见,5.2.1 社会知觉的概念5.2.2首因效应5.2.3近因效应5.2.4 晕轮效应（光环效应）5.2.5 投射效应5.2.6 刻板效应5.2.7 定势效应,5.2.1 社会知觉的概念,模范夫妻社会知觉（美，布鲁纳Jerome S Bruner）个体对他人、群体人际关系等社会对象的心理状态、行为动机和意向作出推理和判断的过程 依据自身经验和体会 过滤器效应对情境的主观解释，而不是记录,陆钦斯的实验,吉姆走出家门去买文具，他和他的两个朋友一起走在充满阳光的马路上，他们一边走一边晒太阳。

3、吉姆走进一家文具店，店里挤满了人，他一面等待着店员对他的注意，一面和一个熟人聊天。他买好文具在向外走的途中遇到了熟人，就停下来和朋友打个招呼，后来告别了朋友就走向学校。在路上他又遇到一个前天晚上刚认识的女孩子，他们说了几句话就分手了。,陆钦斯的实验,放学后，吉姆独自离开教室出了校门，他走在回家的路上，路上阳光非常耀眼，吉姆走在马路阴凉的一边，他看见路上迎面而来的是前天晚上遇到过的那个漂亮的女孩。吉姆穿过马路进了一家饮食店，店里挤满了学生，他注意到那儿有几张熟悉的面孔，吉姆安静地等待着，直到引起柜台上服务员注意之后才买了饮料，他坐在一张靠墙边的椅子上喝饮料，喝完之后就回家去了。,5.2.2 首因

4、效应,人们不知觉中倾向于根据最先接收到信息形成印象最先的印象对知觉的强烈影响 鲜明、强烈、迅速形成、影响持久、恒常性 通常是片面和表面的三国中的庞统 重视第一印象的启示 良好的开端是成功的一半 随时注意给人留下良好的第一印象 新闻系学生巧用首因效应,陆钦斯的实验,放学后，吉姆独自离开教室出了校门，他走在回家的路上，路上阳光非常耀眼，吉姆走在马路阴凉的一边，他看见路上迎面而来的是前天晚上遇到过的那个漂亮的女孩。吉姆穿过马路进了一家饮食店，店里挤满了学生，他注意到那儿有几张熟悉的面孔，吉姆安静地等待着，直到引起柜台上服务员注意之后才买了饮料，他坐在一张靠墙边的椅子上喝饮料，喝完之后就回家去了。,陆

5、钦斯的实验,吉姆走出家门去买文具，他和他的两个朋友一起走在充满阳光的马路上，他们一边走一边晒太阳。吉姆走进一家文具店，店里挤满了人，他一面等待着店员对他的注意，一面和一个熟人聊天。他买好文具在向外走的途中遇到了熟人，就停下来和朋友打个招呼，后来告别了朋友就走向学校。在路上他又遇到一个前天晚上刚认识的女孩子，他们说了几句话就分手了。,5.2.3 近因效应,陆钦斯实验程序改变最近的印象对人的知觉具有强烈的影响首因效应和近因效应：何时起作用？当关于某人的信息连续出现时人们倾向于相信前面的信息当关于某人的信息被间断地感知时近因效应会起作用关于与陌生人和熟人交往时的不同效应,5.2.4 晕轮效应（光环效

6、应）,对影星扮演角色的看法对个体某特性形成好或坏的印象后，倾向于据此推论其他方面的特性 俗称：以点盖面，以偏盖全 戴恩的实验对长得漂亮、一般和丑陋的看法我们都是“外貌协会”的 聪明、灵巧、勤奋、坚定、热情 聪明、灵巧、勤奋、坚定、冷酷,5.2.4 晕轮效应（光环效应）,实质：把对人的知觉建立在某一特征上 人员招聘中的晕轮效应 绩效评估中的晕轮效应 年度考评是考评人际关系墨菲的研究结论(Muephy,1993)如何克服晕轮效应是HR面临的永恒挑战 没有找到切实可行的解决办法,5.2.5 投射效应,佛心自现：苏东坡和佛印的对话个体将自己所拥有的特质推而广之到他人身上的倾向通过投射效应可以推测个人的

7、真实意图或心理特征人们总是把自己的想法和愿望投射到别人身上，造成知觉失真,5.2.6 刻板效应,人们对某个群体中的人形成的一种概括而固定的看法 与年龄、性别、职业、民族、地域等有关 亲身体验、间接信息 刻板效应的准确性问题？相对准确性 使用刻板效应的作用 终身员工综合症 人员招聘中的性别刻板印象,5.2.6 定势效应,人们长期形成的某种习惯思维动向 定势对知觉的积极影响 定势对知觉的消极影响 长期担任管理工作的人易出现 决策僵局：IBM的经历,5.3 工作中的社会知觉,5.3.1 管理者对下属的知觉5.3.2 下属对管理者的知觉5.3.3 下属之间的知觉5.3.4 下属对组织的知觉5.3.5

8、下属的自我知觉,5.3.1 管理者对下属的知觉,杰克.韦尔奇的识人术管理者根据下属的外部特征和工作行为特征，对其形成印象和解释的知觉过程 管理者的知觉带有个人色彩管理者的知觉和下属的知觉之间可能会形成差距，而且两者可能都不真实 重点在于关注管理者自身的知觉内容和客观管理环境之间的差距,5.3.2 下属对管理者的知觉,下属根据管理者的外部特征、管理行为特征，对管理者形成印象和解释的知觉过程察言观色已成为工作群体基本的人际知觉习惯或潜意识，成为下属与管理者交往最常用的工作行为重要性在于：下属对管理者的知觉和管理者对下属的知觉之间的差距二者知觉角度差异，主观解释可能大相径庭,5.3.3 下属之间的知

9、觉,知觉者的交往动机和已有的价值观会不知不觉地投射到知觉中去，从而形成人际交往的知觉意向影响员工人际交往意向的重要因素情感性知觉:首要因素凭借情绪经验对交往对象产生情感体验的过程情感意向错觉：人际知觉存在明显的主观差异交换性知觉根据利益交换原则对交往对象产生知觉的过程,5.3.3 下属之间的知觉,关于嫉妒人的消极、主观甚至抱有敌意的情绪，是人在对自己与他人的主观距离认知中，感到受到威胁时产生的体验都是“比较”惹的祸讨论：我们能够用什么样的办法更加准确地认人、识人？自我知觉 个体的个性特点 积极的心态 不能仅凭单纯的情感经验或过分看重利益交换,5.3.4 下属对组织的知觉,服饰；环境；服务公约,

10、员工对组织形象的印象,知觉和体会管理者的理念将随机工作行为转变为习惯工作行为 提升组织外部知觉形象，促进员工对组织形象积极知觉倾向,5.3.4 下属对组织的知觉,员工对组织文化的知觉人文精神对组织效益短期和长期效益的差别,对组织来说，人文精神积淀越坚实文化的附加值就越高,对管理者来说，任何组织的文化只有通过员工的知觉通道才能内化为行为,5.3.5 下属的自我知觉,以自己为认知对象，对自己的心理状态、自己与他人的关系、自已在社会群体中的地位和作用进行认知的过程员工自我知觉的差异 自我工作目标设定的差异 自我工作价值认知的差异 自我工作行为定位的差异,5.3.5 下属的自我知觉,提高自我知觉准确性

11、 以人为镜，在不断与他人的对照中知觉自己古里(Cooley,1964)：人们彼此互为镜子 社会比较(Festinger)角色扮演，换位思考 如何做的智慧 自我反省，自知者明自尊与自我知觉,5.4 归因概述,100元钱引发的思考：家政服务公司的小王在领取工资时，发现雇主张奶奶给自己的报酬比双方的约定多了100元而未作任何说明。对这个难以理解的现象，小王作了如下解释：张奶奶数错了钱 张奶奶故意考验自己是否贪财 张奶奶对自己的工作不满意所作出的辞退前的准备 张奶奶对自己工作的额外奖励,5.4 归因与归因偏差,5.4.1 归因的定义5.4.2 归因理论5.4.3 归因偏差,5.4.1 什么是归因,人们

12、对他人或自己的行为进行分析、解释和推测其原因或动机的过程人类一种普遍的心理认知过程本质上是一种社会判断 标志着个体进行深层次认知的开始 人们许多观念来自于片面性经验甚至误解,5.4.2 归因理论(1),海德(F.Heider)的理论社会知觉与现象世界的因果关系人际关系心理学 内因(个人倾向)：个性、品质、态度、动机、能力等 外因(情境)：宏观政策、舆论、运气、奖惩等,5.4.2 归因理论(2),维纳(B.Weiner)的理论：从失败与成功角度 4个原因：努力、能力、任务难度、运气 3个维度：控制点、稳定性、可控性1.个人将成功归于能力和努力时，会感到骄傲、满意2.将失败归因于任务太难或运气不好

13、时，会产生气愤和敌意 3.归因于努力比归因于能力，无论成功和失败都会产生强烈的情绪体验,5.4.2 归因理论(2),5.4.2 归因理论(3),(3)凯利(H.Kelly)的三因素归因理论,客观刺激物,情境,行动者,解释行为的三种因素,外因,内因,1.行为信息的区别性,2.行为信息的一贯性,3.行为信息的一致性,三种行为信息与归因类型,评价：细致、合理、理想化的模式,5.4.3 归因偏差,1.行为者与观察者的归因偏差斯奈德的实验：对成功与失败的归因2.涉及个人利益的归因偏差 琼斯的实验3.责任归因中的偏见 不幸全是自己招来的4.归因过程中的拟人化错误,5.5 管理情境中常见的归因偏差,5.5.

14、1 管理风格归因偏差 组织领导者的归因方式出现偏差，对组织的健康发展至关重要韦尔奇的管理风格归因5.5.2 管理责任归因偏差 管理者把管理失败的原因归结为自身之外因素非常愚蠢不可取，于事无补，引起矛盾,5.5 管理情境中常见的归因偏差,5.5.3 内控型和外控型归因偏差 基于控制点理论，内控型总归因于内因，外控型总归因于运气、工作难度等外因 这种归因对员工的工作绩效和工作满意度产生不同的影响结论：用归因理论诊断管理者和员工的工作态度与行为，具有较高的预测效度,5.6 印象管理,5.6.1 什么是印象管理5.6.2 印象管理的过程5.6.3 印象管理的策略,5.6.1 什么是印象管理,人们有意地

15、控制别人对自己形成某种印象的过程，又称印象整饰 社会心理学家戈夫曼(Erving Goffman)2050日常生活中的自我呈现人与人之间的交往和互动好像是一种戏剧演出，每个人都在表演自己的节目。表演时，每个人都竭力维持一种与当时的社会情境相吻合的形象，以确保他人对其作出使之愉快的评价恰当的印象管理是人际交往的润滑剂，可以使人际交往顺畅进行,表演互动理论,人与人之间的互动是一种类似于舞台演出的“社会演出”表演框架：剧本期望、剧情、剧组、表演区域、假面具 如何在他人心目中塑造一个自己所希望的形象 理想化表演 误解表演 神秘化表演,5.6.2 印象管理的过程,印象监控：留意他人对自己的印象,印象动机

16、：渴望影响他人对自己的印象,印象建构：选择恰当的印象进行管理,5.6.3 印象管理的策略,假定：个体渴望别人积极地看待自己，避免别人消极地看待自己获得性印象管理 试图使别人积极看待自己的努力（1）讨好策略：吸引力管理 讨好行为最快地适应组织情境，特别是权力距离拉大时（2）威慑策略（3）示范策略：自我牺牲策略（4）恳求策略：示弱,5.6.3 印象管理的策略,保护性印象管理尽可能地弱化自己的不足或避免使别人消极地看待自己（1）补救策略：危机应对（2）合理化策略：寻找合法性（3）借口和辩解策略借口与辩解不同（4）事先声明策略 为避免预期行为可能带来的麻烦，而事先实行的语言控制机制（5）自我设障策略（6）道歉策略：即使伤害自尊，也能以退为进,本章思考题,什么是知觉？管理中的知觉包括哪些类型？举例说明知觉偏见的各种类型及其在组织管事中的表现结合管理情境谈谈常见的归因偏差？分析印象管理的优缺点讨论：如果你是一个人力资源经理，你认为在面试中会出现哪些知觉偏见，应该如何克服？,