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1、可口可乐物流外包,08工商4班张茜08090144,可口可乐公司简介,1886年5月，可口可乐（Coca-Cola）首次面试于美国佐治亚洲亚特兰大市的雅各布药店，由约翰.潘伯顿(Dr.John S.Pemberton)在家中后院中将碳酸水和糖以及其他原材料混合在一个三角壶中发明的，至今已有125岁了。可口可乐公司现成为全世界最大的饮料公司，也是软饮料销售市场的领袖和先锋，透过全球最大的分销系统，畅销世界超过200个国家及地区，每日饮用量达10亿杯，占全世界软饮料市场的48%，其品牌价值已超过700亿美元，是世界第一品牌。,作为该公司主要部门的软饮料,可口可乐每年的销售额约占公司总销售额的80，
2、占公司总利润的88。可口可乐美国公司（CoCa-Cola USA）是可口可乐公司最大的销售商，其食品部制造和销售冷冻、浓缩柑橘和各种果汁、柠檬晶、咖啡和茶。酒类部门生产和销售各种牌号的酒，主要销于中国市场，是美国第四家最大的酒类生产和销售者；该公司还生产塑料薄膜以及其他消费产品如防臭剂、湿手巾纸等。在全球，可口可乐公司有500余种产品销售，其中可口可乐、健怡可口可乐、雪碧、芬达四大品牌在全球最畅销汽水前5位中独占4位。早在1981年，该公司在国外的销售额就已占公司总销售额的62，销售活动分布在145个国家和地区。在饮料、食品和其他方面，该公司在国外拥有8家子公司，在国外的装瓶厂子公司有15家，
3、在美国特拉华州的2家子公司可口可乐国际公司和可口可乐出口公司，参加可口可乐公司的出口活动。,可口可乐公司在中国的地位,可口可乐是中国最著名的国际品牌之一，在中国软饮料市场上占主导地位，系列产品在中国市场上是最受欢迎的软饮料。目前可口可乐公司在中国市场有超过50种不同饮料，令消费者在各种场合都有丰富选择可以怡神解渴。可口可乐积极推进本地化进程，目前所有中国可口可乐装瓶厂使用的浓缩液均在上海制造，98的原材料在中国当地采购，每年费用达8亿美元。可口可乐系统自1979年重返中国至今已在中国投资达12亿美元。到2005年，在中国内地已建有29家装瓶公司及35家厂房。目前中国每年人均饮用可口可乐公司产品
4、数量为20瓶(每瓶8盎司或237毫升)。目前可口可乐中国系统员工已超过30,000人，99的员工为中国本地员工。可口可乐中国系统在中国已经捐资超过5,000万人民币，支持了众多全国性和地区性社会公益事业。,可口可乐在华合作伙伴,太古集团中粮集团 即中国粮油食品进出口（集团）有限公司可口可乐中国事业有限公司,生产外包战略分析：,本土化策略 首先：，可口可乐的装瓶厂基本上都在饮料销售地建厂，使用当地原材料、包装物，在当地雇佣人员，这可以带动当地相关产业的发展，增加就业人员，受到了当地政府的欢迎；,其次，可口可乐在营销方面也本土化，2001年春节“阿福”的形象让中国消费者倍感亲切，对于增加销量起到了
5、推动作用；再者，可口可乐的分销体系也本土化，例如在美国大部分消费品是通过大型超市进入消费者手中，一般说美国一个州有好几个沃尔玛的超市，产品只要进入其中央销售系统就会发往美国各地。但在中国情形就不一样，由于中国交通不像美国那样方便，有许多饮料是通过小型商店到消费者手中，全部都采用直销到零售点的方法对于可口可乐这种快速消费品的运送来说，存在无法逾越的限制。同时，企业要在短期内建立庞大的零售网络需要投入巨额资金，这将会加大企业成本，削弱产品的市场竞争力，因此利用批发商的网络资源、交通资源、渠道资源，可以以最快的速度，把产品送到各零售点。这样，企业降低了成本，扩大了市场销售，批发商也获得了利润，消费者
6、能在任何地方随时喝到可口可乐，这样一个三赢的结果，让各方都受益。可口可乐在中国的运作既利用了可口可乐国际性品牌知名度、管理的丰富经验和技术领先等方面的优势，也充分利用“本土化策略”取得了竞争优势。,供应链策略赠送可口可乐与瓶装厂的合作关系不仅仅局限于制造与委托制造的委托关系，而是在供应链的各个环节都有紧密的合作。最初可口可乐在中国寻找接包商时，目标是上海的几个国营饮料厂商。但是在七十年代末、八十年代末，这些厂商的设备还非常落后，无法合格地为可口可乐公司进行生产。可口可乐公司采取了向这些厂商赠送其它国家的淘汰的落后设备的方式，因为这些设备在当时的中国来说还算是很先进的。通过赠送活动，以及后续的一
7、系列措施，尽管这些厂商是独立的、与可口可乐没有隶属关系的企业，但可口可乐还是与这些接包商建立了以可口可乐公司为中心的合作关系。就目前来说，从供应链的角度，可口可乐与接包商（主要指瓶装厂）的分工、合作关系可以做以下的表述：,装瓶厂在从装瓶厂到分销商这一供应链环节起主要作用，主要包括销售和分销、应收账款管理、送货管理、冷饮计划、关键客户账务管理等方面。而可口可乐公司则在从零售商到消费者这一供应链环节起主要作用，包括消费者研究、品牌管理、广告和促销等方面起作用。而从分销商到零售商这一环节，有可口可乐公司和装瓶厂共同管理，包括零售商管理、价格及包装计划、产品摆设标准、渠道管理等方面。通过这种供应链管理
8、方式，可口可乐公司既能保证整个中国地区品牌宣传的一致性，体现规模优势，又使各地区装瓶厂根据本地区的实际情况，灵活地采取适合当地环境的运营方式，以适应当地环境变化。,可口可乐公司在中国的装瓶业务交给太古集团和嘉里集团这两个对工厂管理及同当地政府、股东打交道有相当经验的公司，原材料供应也全部由当地的厂商提供，分销过程更是全部本地化。这样，可口可乐公司完全专著于其核心业务品牌和文化的推广及宣传，逐步实现其“心中首选、方便得到、物超所值”战略。,外包的优势,选择了外包非核心业务会给该企业带来更多的时间专注于自己的核心业务流程。以让该企业获得专业和高品质的服务(Service)。体验外包非核心业务提高效
9、率和生产力。简化业务运营，节约成本。如：节省时间，精力，人力，经营成本和培训费用及其他人力。组织更灵活地应对变化。加强该企业的业务控制。节省成本以投资于最新的技术，为合作伙伴的软件和硬件进行投资。保证你的业务流程正在向高效，熟练和快速的发展。节省海外合作伙伴的管理问题并为管理团队工作。可以迎合客户需求和具有挑战性。帮助企业不断增加现金流。让业务扩大其在所有的业务领域具有竞争优势(Superiority)。可以降低企业运营成本一半以上。,可口可乐外包的利益,作为全球最大的饮料厂商，可口可乐公司却不从事饮料生产，只掌握可口可乐原液配方以及品牌的营销工作。可口可乐公司凭借独特的配方形成垄断地位，这种
10、没有大规模的厂房、生产线，依靠核心技术的虚拟经济模式，大大节约了企业成本。通过外包，社会上剩余生产能力也得到了有效利用，拉动了企业的快速发展。,外包的劣势,延长合同，该合同的误解，缺乏沟通，质量差及其他国家延迟服务(Service),避免外包的劣势的对策,在可口可乐公司与客户签订的合同当中，除通过很多方面来促进客户取得合理的返利之外，合同奖励的关键指标主要是销量和账款（可口可乐公司的账款主要指在一定账期内未收回的货款，而非赊账经营），但这些指标在各个渠道的要求很不相同，重要程度也差别很大，具体内容也都有区别对待。通过对各个渠道的合同化管理，将各个渠道的奖励进行平衡，在具体执行过程中严格按照各项
11、奖励措施进行实施。这样，不但脱离了拍脑门决策方式，各个渠道都在宏观的统筹范围之中各施其职，各尽其责，都在固有的程序和模式中运转。在可口可乐系统，企业的个性服务能力和统筹能力得到充分的重视。在快餐行业、工矿企业、旅游景点、各类学校应该怎样服务，应该给予怎样的销售政策，应该实施怎样的销售策略，都有详细的规定，这些无一不反映企业的精耕精神和“为其大于其细”的企业文化精髓。许多客户在拿到可口可乐公司的合同后，就能明显感觉到可口可乐公司管理的个性化和对他们的尊重。,外包的总结,至今，可口可乐已经125岁了，但是仍然保持着旺盛的生命力，它既是全球最大的饮料公司也是全球软饮料的先锋。在经营管理方面，放手将非核心业务外包，集中80%的精力做20%的核心业务，使得它在瞬息万变的市场中仍能从容应对；独特深入人心的品牌文化，使得人们在一个多世纪里对可口可乐的狂热不减。做一个明智的企业，选择自己最应当做的事情，或许是可口可乐给很多企业的启迪。,外包供应链赠送,谢谢观赏 张茜08090144,
