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1、一、意识篇,1NPS新生产技术基本认识2改善的新思维3认识成本4浪费与无驮5容易认同的无驮6独特见解的无驮7效率的世界8动作基本要素,1NPS新生产技术基本认识,1.1何谓NPS与VSM？,NPS是下列的简称：New 新 Production 生产 Skill 技术VSM是下列的简称：Voluntary 自主 Study 研究 Meeting 会,意指彻底地消除浪费及创造利润的崭新生产思想、技术与实践的改善及管理体系。,为实践NPS的理想境界，而临时性组成的跨部门、任务编组的改善小组活动，亦简称“自主研”。,1.2NPS新生产技术的导源,三T改善管理策略 Toyota Production S
2、ystem（TPS）降低库存为导向 Total Quality Management（TQM）提升品质为导向 Total Productive Maintenance（TPM）减少设备损为导向NPS是融合TPS、TQM、TPM及其他的改善技巧而成,1.3何为改善？,改善的要点：*全公司每一个人都必须参与；*以课题为导向，以小团队活动来进行；*从现状作业改善做起，持续性、小成本、小步伐 地往上提升，形成大进步；*要用自已的智慧、创意来改善；*要运用新的生产思想观念来改善；,改,善,改变,良善,成为更,何谓改善?改善是全员参与并以小团队的形式，亲入到现场，设定具体化数量化的阶段性目标，利用拙速巧迟
3、的方法，持续不断地从现况作小改变，使其更完美。亦即以最小的资源投入获取更大的利益产出。,1.4NPS与传统生产方式的差异,1.5NPS的特点,知行合一的实现心（观念）技（技法）体（实践）,追求全方位的成果提高劳动生产力减少不良品数量缩短生产交货期降低仓库库存量节省空间的需求减少人力的需求创造企业的利润,一点切入，万流归宗处处可以改善快速行动，效果全面,1.6NPS的三大内涵,心 认识没有附加价值的七大无驮 认识新的效率意识 JIT生产的基本理念技 流线化生产 安定化生产（目视管理、标准作业、快速换模、全员保、自 动化）平稳（准）化生产 超市化（看板）生产体 自主研究会 指导老师 建立改善文化,
4、亻,1.7如何推行改善？,NPS 不是学问，而是宗教、功夫,坚强及坚定的信念,达成NPS新生产技术的理想境界,人员的NPS新生产技术观念及技法的意识改革教育,全公司推进组织建立，以自主研究会来改善,建立改善示范线：导入流线化生产、安定化生产,拟定计划，全公司水平展开,朝平准化生产及看板化生产努力,2改善的新思维,2.1差别怎别么这么大？,2.2别人比较聪明？,NPS是下列的简称：1、独特的NPS新生产技术观念2、全员自主型改善活动3、容易显现问题的现场管理方式,别人比较聪明？,看不出问题点,2.3另外一种技术,传统的技术制造技术：个别工程设备的技术,硬体技术,1,4,3,5,2,*使用同样的设
5、备、人力、物料、资金的投资，但是生产绩效的结果却大不相同,另一种技术生产技术：连结工程的管理技术,软体技术,2.4.1现场管理者的两大必备知识,职责的知识：如何达成管理绩效,Product 多种少量Quality 品质保证Cost 成本管理Delivery 交期准确Morale 士气高昂Safety 安全第一,2.4.2现场管理者的两大必备知识,作业的知识：要精通标准作业的做法,2.5管理意义新解,管理：管好这条理,督导要心中先有理存在格可以,保持已设定的水准,维持,亦指管理,2.6创新与改善之差别,改善：改为更良善之意提升现有之水准，以求更进步 小步伐、阶段式、持续式的进步保证成功,创新：创
6、造新事务之意跃升现有之水准，以取进步 大跃进、间断式的进步成功与否未知,时间分配,人员层级,重大成果,重大成果重大失败,NPS的观念,2.7维持与改善之循环,维持即指管理水准,处置A,标准化S,C查核,D执行,处置A,D执行,C查核,计划P,处置A,查核C,D执行,S标准化,保持M,I原景,处置A,查核C,D执行,P计划,目标T,I原景,改善即指提升水准,过去,现在,2.8改善与维持管理之关系,管理是的人员要愈少愈好改善的人员要愈多愈好,2.9先从观念改变,改善最大的阻碍不在于技术面，而在于人际面人的想法观念,如果不能突破传统过去的习惯、经验的束缚，就无法发现别外一个广阔的天地可供改善,欲改变
7、成果，必须改变行动欲改变行动，必须改变目标欲改变目标，必须改变观念欲改变观念，必须改变习惯,欲改变习惯，必须改变过去欲改变过去，必须改变知识欲改变知识，必须改变欲望欲改变欲望，必须改变成果,2.10改善的十大阻力,我们的产品较复杂，不一样 我们公司的文化、素质，不像别的公司那样好 这种方式我们以前试过了，但没有效果 这个构想很好，但是现场做不到 等到我们的品质稳定下来，我们就可以做 我想是可以的，但是上面的人有不同的看法 要先调查思考清楚才可以做，不然 我们现在是同行里表现最好的公司 别的公司都是这样做，我们不要 没有经费，现在不能改,3认识成本,3.1企业经营的目的,用最少的资源投入获得最大
8、的利益产出,满足每一阶层人员的欲望,作业层（作业人员）,管理层（督导人员）,经营层（经理人员）,投资层（股东人员）,社会层（社会人员）,永续生存、成长、赚钱,3.2成本主义,成本+利润=售价,需要供给,卖方市场,3.3售价主义,售价成本=利润,需要供给,买方市场,3.4利润主义,售价利润=成本,需要：供给,双赢市场,成本意指,成本目标,3.5成本的结构,材料+人工+管理,总成本,人工成本+管理成本,总成本,亏损,利益小,利益大,销售（市场决定）价格,购入（市场决定）价格,3.6可掌控的成本,人工成本,最少的直接作业人员最少的间接管理人员,管理成本投入资源的成本,最少的设备投资最少的土地需求最少
9、的厂房空间最少的库存金额最少的材料用量最少的资讯管理最少的不良产品,3.7高科技产业的人工成本不重要吗？,人工成本,工数：生产一个产品，所耗用人工时数,劳动生产力=,产出产品数量投入人工时数,=,1工数,提升劳动生产力的两个层面的意义,同样的产量，用更少的人员降低人工成本同样的人员，生产更多的产品提升销售量，占有市场,市场有需求的量,增加营运利润,人力资源是愈来愈缺乏有限的资源,有钱可以买得到设备，但不见得能雇用所需的人员,以人为重,人本主义,4浪费与无驮,4.1开源节流,如何降低成本：,老祖宗的话开源节流,节俭,减少浪费,不花费不该花费的东西,不同的人有不同的见解,有了无人搬运车，可以减少搬
10、运的浪费,能不能减少搬运的距离，就可以不用无人搬运车,4.2浪费的真意无驮,无驮MUDA 没有附加价值浪费无驮无驮浪费,亻,4.3附加价值的意义,附加价值：使产品的价值增加,不麦（1公斤10元）,面粉（1公斤15元）,产生附加价值5元（提升产品多5元的价值）,加工磨成,4.4作业的内涵,作业=动+动,亻,动,可避免的无可避免的,动,改善活动是要减少动 提升 动,亻,动,4.5劳动强化与劳动改善,4.6七大无驮,库存的无驮生产过多、过早的无驮不良的无驮等待的无驮搬运的无驮动作的无驮加工的无驮,5容易认同的无驮,5.1加工的无驮,加工的无驮大抵意指机器加工动作不佳，所产生的无驮,5.2加工三不原则
11、,不做切削空气不做木偶动作不做立正动作,5.3动作的无驮,动作的无驮大抵意指作业人员动作不佳，所产生的无驮,转向反转距离寻找堆叠移动,动作的浪费 作业的浪费,5.4动作三不原则,不插秧不摇头不弯腰,5.5搬运的无驮,传统水平机能别布线，所造成的结果使用输送带、无人搬运车不是搬运的合理化增加搬运批量，以及减少搬运频率，也不是搬运的合理化,搬运的无驮,5.6搬运三不原则,不要乱流不要粗流不要停留,一个流的流线生产是最佳的搬运合理化,5.7等待的无驮,等待的无驮,-机器-品质-动作,任谁一看，都该知道的无驮前后工程安排不平衡所致生产线上生产活动不稳定所致,5.8另一种等待的无驮监视,监视：机器在生产
12、时，作业员在监视,闲视,也是等待的无驮,为何必须要监视,朝人离化努力,机器在工作时，作业员可以离开,5.9等待三不原则,不要监视机器不要巡逻救生不要袖手旁观,5.10不良的无驮,损失惨重的无驮-人工-材料-管理造成生产不稳定，影响交期制程能力不足，生产方式及管理方式不当所致,5.11品质三不原则,不接受不良品不制造不良品不流出不良品,5.12减少不良的三要领,保持新鲜迅速确实三线一体,实现的秘诀,一人化一个流流线生产,5.13检查的新观念,品管抽样检查,自主全数检查,5.14品管的新角色,法医判别检查,医生情报检查,5.15重修的新做法,集结重修,同步重修,5.16生产线要能停下来,能停止的生
13、产线格能减少不良品,6独特见解的无驮,6.1库存的无驮,库存是万恶之根源,生产观念错误所造成,三种库存,材料库存,零库存,看板方式,在制品库存,手持量,流线生产,成品库存,零库存,接单生产,基本观念：库存要愈少愈好,6.2为什么有材料库存？,大量采购，成本较低-购料单价-作业成本供需失调，预先采购考虑意外，顾及安全生产已变，基准没改材料供应，批量过大较长交期，较多库存材料先入，计划已变,6.3为什么有在制品库存？,机器故障产能不均换模要求不良重修工程集结,工程分割候鸟作业月底赶货缺料等待生产方便,6.4为什么有成品库存？,出货交期时间大于客户交货时间季节需求不同淡季生产，旺季销售预测计划生产，
14、与实际需求量不同生产不顺，延误交期，客户取消订单为机器效率生产，而非为市场生产传统观念作祟大批量生产，成本较低经济批量考量，生产比订单更多量,6.5库存与交期时间的关系,交期时间愈长，库存愈多,库存量=每天生产（需要）量交期时间,交期时间=,库存量每天生产量,降低库存的重要关键之一即是：,缩 短 交 期,6.6库存有什么不好？,库存是必要的恶物,库存是万恶之源,为什么？,占用空间，多余的仓厍搬运建设费用积压资金，损失利息，增加营运成本动作浪费，产生不必要的额外工作（搬运、堆积、取放、防护、处理、找寻等）价值降低，发生呆滞品、次级品、废品作业困难，难以做到先进先出要求,6.7库存与财务,库存管理
15、的指标：,库存周转率=,年营业额平均库存额,例：=,100亿元20亿元,=5,周转率愈高愈好，表示库存额较少例：库存额=4亿元，年营业额=100亿元,周转率=,100亿元4亿元,=25,库存金额减少=20亿元4亿元=16亿元表示手上多出额外的16亿元现金,世界顶尖公司的库存周转率超过100宁愿把钱投资在机器设备上，而不愿将投资在仓库及库存上,6.8库存最大的问题是隐藏问题,以为有库存是解决了问题，哪里知道反而是隐藏了问题,库存隐藏问题点，造成下列的结果,没有管理的紧迫感阻碍改善的活性化库存隐藏了机械故障的急迫感，使改善对策慢性化库存隐藏了不良品，以为生产顺畅，使不良改善没有急迫感有了库存，不会
16、觉得快速换模是必要的改善，使换模时间的缩短变成没有需要感,造成机器设备产能及人员需求的误判有在制品库存的存在，使工程间设备能力的不平衡看不出来作业人员的需求是否过多，无法了解、正确计算出来阻碍人员从事多工程操作的需求，使人员需求无法随生产需要量而增减,6.9降低库存使问题暴露出来,库存会隐藏问题点,问题点要能被看得见，首先降须使它变成容易看得见的样子,削减库存量，就是使问题点变成容易被看得见的方法,库存多就如水位高，将暗礁（问题）隐藏住了。,6.10经济批量不经济,传统见解Economic经济Order订购Quantity批量EOQ,2AD,NPS见解经济批量不用计算，因为一个就是最经济的生产
17、批量一个流生产,6.11库存三不原则,（1）不大批量生产,（2）不大批量搬运,（3）不大批量采购,6.12降低库存三要诀,（1）回数要多,（2）批量要少,（3）交期要快,6.13生产过多、过早的无驮,生产过多：制造出比订单更多的数量生产过早：在交货期未到之前提早生产，等待交货,提早吃掉了材料费及人工费把等待的无驮隐藏起来了工程间积压了在制品，结果：-生产交期时间变长了-现场空间变大了，机器间布置的距离变长了产生搬运、堆积的浪费，使得先进先出的作业困难形成多余呆滞品、废品库存的机会,最不可以做的无驮,6.14生产三不原则,（1）不预测生产,（2）不过量生产,（3）不提早生产,6.15生产的基本理
18、念JIT及时生产,Just 及时 In 生产Time 方式,JIT要在必要的时间内产出必要的数量之已订必要的产品此外，都是属于无驮,6.16JIT及时生产与后拉式生产,JIT及时生产的要点就是有了订单之后，才能开始生产,接单生产Build to order,后拉式生产Pull Production由后工程（顾客）来指示前工程（生产工厂）在何时生产何量之何物,前工程,后工程,后拉式生产（Pull）,6.17预测永远不会正确,6.18JIT及时生产的管理器产距时间,JIT及时生产的实现,依据产距时间来生产（Take Time）,TT=,每日实动时间每日生产需要量,要在必要的时间（3天）内产出必要的
19、数量（3000台）之已订必要的产品（电冰箱TT=27秒/台,3天7.5小时/天3000台,6.19JIT及时生产就是少人化生产,JIT生产,依据TT生产,以人数的变化，对应TT的变化,TT时间长，人员配置少TT时间短，人员配置多,弹性生产方式,6.20省力化/省人化/少人化,省力化：节省体力，人员没减省人化：节省人员，产量不变少人化：产量变化，人员亦变,7效率的世界,7.1表面效率与实质效率,7.2个别效率与全体效率,个别效率,全体效率,7.3如何算出产量？,产量：完成品的数量 可以卖得出的物品,在制品不良品重修品库存品,不能卖得出去不是产量,生产的效率,用可以卖得出去的数量来衡量,7.4分工
20、合作抑或合作分工？,旧思想分工合作水平分工各自独立目标相异分工不合作利益损失,新思想合作分工设定目标任务编组目标共识同舟共济利益增大,7.5稼动率与可动率,稼动率=100%由市场需求量决定追求100%营业部门追求的目标,市场订单的需求量设备的最大生产能量,可动率=100%愈高愈好以100%为目标生产部门追求的目标,完成订单量所应耗用设备时数完成订单量实际耗用设备时数,不要将稼动比率做到100%，稼动比率由市场需要量决定,7.6可动率的六大损失,*故障损失*瞬间损失*不良损失*退化损失*换模损失*等待损失,7.7设备的无驮,设备无驮鲜为人知,自动设备价格昂贵,折旧管理费用很高,产量少固定成本高,
21、全力生产成本较低,为设备产能生产,超越需求积压库存,设备的无驮,非以市场需求生产,库存的无驮,成恶之源,不要为设备生产，而要为市场生产,7.8设备三不原则,不要高速度不要大产能不要泛用机,7.9外包较便宜吗？,为什么要外包？外包成本较低外包管理省事外包利用资源,外包隐藏问题外包成本较高失去改善机会阻碍技术发展,传统见解：,NPS见解：,工 厂 大盘批发商 中盘批发商 小盘批发商 零 售 商 消 费 者,量 贩 店,8动作基本要素,8.1基本动作要素,什么是基本动作要素？基本动作要素是组成人的动作的最基本的单元，是动作最小单位。基本动作要素分析，就是用基本动作要素对作业时行划分，细致地观察作业的
22、构成，分析每一动素的有用度，对作业者的动作系列进行评价并获得设计最佳动作系列的情报的一种分析 技术。它以目视观察记录的方式，以动素为单位，将连续的动作详细划分成各个动至少，记录在动作分析图上，作业分析的依据，然后动用“5问4技巧加1表”及“动作经济原则”时行分析和改进。吉尔布雷斯提出了18个动素，并按照它们各自的作用及目的分为三大类。,8.2要素分析说明,8.2.1：空手移动（伸出）_像空空的容器形态，指没有带任何物品的空手移动。分对象物移动或回复两种情形。动作范围于空手开始运动时，而终于转到下一个动作要素（主要是抓住）之前。,8.2要素分析说明,8.2.2：抓住_像合拢手指抓住东西形态，而以
23、手使对象物处于能控制的状态的整个过程而言，动作的范围始于身体部位移动至对象物，而终于确定做下一基本动作所需的控制时间。“抓住”的意义，主要指以手指尖端抓住（抓住型的抓住），以手掌抓住工具等（握住型的抓住），及为使对象物滑行而以手推的接触（接触型的抓住）三种情形。,注意：当使用工具抓住时（钳子、镊女夹，或以针钩等），很多人认为其工具是“手套”，这是不正确的，手套是为保护手而用，并非作为“抓住”工具使用。“抓住”持续一定时间，成为“保持”。,8.2要素分析说明,8.2.3：荷重移动（搬运）_像把物品装在器皿里的形状。指用手或身体的一部分，承受负荷的重量，更换对象物的位置的动作而言。包括空间搬运、押
24、压、拉上、滑行、回转等，“荷重的移动”继之“抓住”而发生，始于手开始移动时，而终于对象物达到一定位置而停止时。,注意：“持重的移动”的速度，如果为零的话，就是“保持”。有时与“放在面前”以及“决定位置”同时实施。,8.2要素分析说明,8.2.4：决定位置_像物品在手指尖的形态。指所带的物品移动到对应于别的“配全”或“使用”物的正确的关系位置而言。动作范围是从开始决定位置至位置移动终了为止。,注意：“决定位置”与“放在面前”容易混淆，要特别注意。,g,8.2要素分析说明,8.2.5：组合_指组装的形态。通常在完成“决定位置”之后，嵌上（即插入）而言,8.2要素分析说明,8.2.6：使用_即英文U
25、se的关一个字母，为使用目的而操作工具或机器之动作。,8.2要素分析说明,8.2.7：分离_是指在组合的形态下的分解（拉开）之动作而言。,注意：“组合”、“分离”、“使用”都被称为复合基本、动作，且可分解为别的基本动作。“组合”、“拉开”是指直接用手的场合，但“使用”一般指使用工具或机器而言。以外行的动作，而适应“使用”的，有下列情形，是以手“切断”、“钻”、“摸”、“捏”、“打”等情形。,8.2要素分析说明,8.2.8：放开_像器皿倒扣的形状。手或身体的一部分，松开所控制之对象物。,8.2要素分析说明,8.2.9：调查_像凸透镜的形状。与标准相比，确认、判断对象物的品质及数量。,注意：因大多
26、与基本动作同时发生，所以难以区分。时常作为作业中动作而发生，除正规的检查外，难以判定其需要与否。,(),8.2要素分析说明,8.2.10：寻找_像眼珠转动的目光控索状。表示用眼清寻找事物，或用手摸索探求等。从“寻找”开始到“发现”为止。,注意：在作业复杂程度高、反复次数少、稳定性低的情况下，寻找的动作就会多一些。,8.2要素分析说明,8.2.11：发现_眼珠移到中央，像定睛注视的形态，是“寻找”行为的继续，而动作范围只限于寻找的瞬间。,注意：寻找与“选择”难以辨别。一般而言，由于“寻找”结束时，已经“发现”，所以现在一般不将“发现”当作基本动作。,8.2要素分析说明,8.2.12：选择_从两个
27、以上的对象物中，选择其中之一。通常继“寻找”、“发现”而发生。,注意：“寻找”与“发现”是难以分别。一般而言，“选择”发生于“空手移动”与“抓住”之间。有必要“选择”时，其有限的“寻找”与“发现”之分析，可以省掉。,8.2要素分析说明,8.2.13：思考_像以手托腮的形态。指想办法了解、判断、决定等心理行为而言。有停止手的动作而“思考”的情况，也有边思考边工作的情形。,注意：“调查”、“寻找”、“发现”以及“思考”都是心理行为。这些心理行为，与身体部位动作同进进行时，有时省略分析。,8.2要素分析说明,8.2.14：放在面前（调查可使用的方向）_像保龄球瓶的形态，是将所抓的对象物调整为可使有的
28、方向，便于随时使用。,注意：“放在面前”，常易与“决定位置”混乱，但一般而言，“放在面前”是“改为可使用的方向”，发生于“抓住”之后；“决定位置”通常指决定“组合”（插入）或“使用”前之“正确的关系位置”。,8.2要素分析说明,8.2.15：保持_像铁片附着于磁铁的形态，是不动对象物而以一定位置支撑，指仅与外力做同一作用之形态。,8.2要素分析说明,8.2.16：不可避免的延迟_跌倒的形态，指机器自动输送中的延迟，或因双手作业时，一手工作，另一手为保持均衡之延迟等。通常是作业者没有责任的情况下的延迟。,8.2要素分析说明,8.2.17：可避免的延迟_像是睡觉的形态，指虽然作业方法维持现状，但因
29、作业者的缘故而发生可避免的延迟。,8.2要素分析说明,8.2.18：休息_像坐在椅子上的形态，表示为消除疲劳而停止身体活动的状态。,8.3各基本动作，可分为下列三大种类：,8.3.1：属于第一类的基本动作：空手移动（伸出）抓住 荷重移动（搬运）决定位置组合使用分离放开/调查这些均可视为完成工作所必要之要素。,8.3.2：属于第二类的动作：寻找发现选择思考放在面前（调整为可使用的方向）如果有这些要素，第一类的动作会趋向缓慢；应考虑尽量减少第二类基本动作通常的做法是考虑作业领域内物品的放置方法，从而减少这类动作。,8.3.3：属于第三类的基本动作：保持不可避免的延迟可避免的延迟休息 可以说这些事项是指工作没有进行的状态基于作业改善，以除去每在类的基本动作最有效果通过筹划机械性的保持用具，或更换作业域的位置，或改变作业次序可减去大部分的“保持”与“不可避免的延迟至于“休息”，必须考虑到是消除疲劳的必需动作。,8.3.4：进行作业方法的改善步骤：首先必须尽量减少第三类及第二类要素并且进一步对第一类要素设计合理的次序与配合设计短时间内可作业的动作系列。,
