《进度控制篇.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《进度控制篇.ppt（33页珍藏版）》请在三一办公上搜索。
1、,to,第12章 工程项目进度控制,第一节 概述,to,1、进度的概念,进度通常是指工程项目实施结果的进展情况，在工程项目实施过程中要消耗时间(工期)、劳动力、材料、成本等才能完成项目的任务。当然项目实施结果应该以项目任务的完成情况，如工程的数量来表达。但由于工程项目对象系统(技术系统)的复杂性，常常很难选定一个恰当的，统一的指标来全面反映工程的进度。有时时间和费用与计划都吻合，但工程实物进度(工作量)未达到目标，则后期就必须投入更多的时间和费用。在现代工程项目管理中，人们已赋予进度以综合的含义，它将工程项目任务、工期、成本有机地结合起来，形成一个综合的指标，能全面反映项目的实施状况。进度控制
2、已不只是传统的工期控制，而且还将工期与工程实物、成本、劳动消耗、资源等统一起来。,2、进度指标,进度控制的基本对象是工程活动。它包括项目结构图上各个层次的单元，上至整个项目，下至各个工作包(有时直到最低层次网络上的工程活动)。项目进度状况通常是通过各工程活动完成程度(百分比)逐层统计汇总计算得到的。进度指标的确定对进度的表达、计算、控制有很大影响。由于一个工程有不同的子项目、工作包，它们工作内容和性质不同，必须挑选一个共同的、对所有工程活动都适用的计量单位。（1）持续时间；（2）按工程活动的结果状态数量描述；（3）已完成工程的价值量；即用已经完成的工作量与相应的合同价格(单价)，或预算价格计算
3、。它将不同种类的分项工程统一起来，能够较好地反映工程的进度状况。这是常用的进度指标。（4）资源消耗指标。,return,（1）持续时间,持续时间(工程活动的或整个项目的)是进度的重要指标。人们常用已经使用的工期与计划工期相比较以描述工程完成程度。例如计划工期二年，现已经进行了一年，则工期已达50；一个工程活动，计划持续时间为30天，现已经进行了15天，则已完成50。但通常还不能说工程进度已达5O，因为工期与人们通常概念上的进度是不一致的。工程的效率和速度不是一个直线，如通常工程项目开始时工作效率很低，进度慢，到工程中期投入最大，进度最快，而后期投入又较少。所以工期下来一半，并不能表示进度达到了
4、一半，何况在已进行的工期中还存在各种停工、窝工、干扰作用，实际效率远低于计划的效率。,return,（2）按工程活动的结果状态数量描述,这主要针对专门的领域，其生产对象简单、工程活动简单。例如：对设计工作按资料数量(图纸、规范等)；混凝士工程按体积(墙、基础、柱)；设备安装的吨位；管道、道路的长度；预制件的数量、或重量、体积；运输量以吨公里；土石方以体积或运载量等。特别当项目的任务仅为完成这些分部工程时，以它们作指标比较反映实际。,return,（3）已完成工程的价值量,即用已经完成的工作量与相应的合同价格（单价）或预算价格计算。它将不同种类的分项工程统一起来，能够较好地反映工程的进度状况，这
5、是常用的进度指标。,（4）资源消耗指标,最常用的有劳动工时、机械台班、成本的消耗等。它们有统一性和较好的可比性，即各个工程活动直到整个项目都可用它们作为指标，这样可以统一分析尺度。但在实际工程中要注意如下问题：(l)投入资源数量和进度有时会有背离，会产生误导。例如某活动计划需100工时，现已用了60工时，则进度已达60。这仅是偶然的，计划劳动效率和实际效率不会完全相等。(2)由于实际工作量和计划经常有差别，即计划100工时，由于工程变更，工作难度增加，工作条件变化，应该需要120小时。现完成60工时，实质上仅完成50，而不是60，所以只有当计划正确(或反映最新情况)，并按预定的效率施工时才得到
6、正确的结果。(3)用成本反映工程进度是经常的，但这里有如下因素要剔除：不正常原因造成的成本损失，如返工、窝工、工程停工。由于价格原因(如材料涨价、工资提高)造成的成本的增加。考虑实际工程量，工程(工作)范围的变化造成的影响。,return,3.进度控制和工期控制,工期和进度是两个既互相联系，又有区别的概念。工期控制的目的是使工程实施活动与上述工期计划在时间上吻合，即保证各工程活动按计划及时开工、按时完成，保证总工期不推迟。进度控制的总目标与工期控制是一致的，但控制过程中它不仅追求时间上的吻合，而且还追求在一定的时间内工作量的完成程度(劳动效率和劳动成果)或消耗的一致性。1工期常常作为进度的一个
7、指标，它在表示进度计划及其完成情况时有重要作用，所以进度控制首先表现为工期控制，有效的工期控制才能达到有效的进度控制，但仅用工期表达进度会产生误导。2进度的拖延最终一定会表现为工期的拖延。3对进度的调整常常表现为对工期的调整，为加快进度，改变施工次序，增加资源投入，则意味着通过采取措施使总工期提前。,return,进度控制的过程,1采用各种控制手段保证项目及各个工程活动按计划及时开始，在工程过程中记录各工程活动的开始和结束时间及完成程度。2在各控制期末(如月末、季末，一个工程阶段结束)将各活动的完成程度与计划对比，确定整个项目的完成程度，并结合工期、生产成果、劳动效率、消耗等指标，评价项目进度
8、状况，分析其中的问题，找 出 哪 些 地 方 需 要 采 取 纠 正 措 施。3对下期工作作出安排，对一些已开始，但尚未结束的项目单元的剩余时间作估算，提出调整进度的措施，根据已完成状况作新的安排和计划，调整网络(如变更逻辑关系，延长缩短持续时间，增加新的活动等)，重新进行网络分析，预测新的工期状况。4对调整措施和新计划作出评审，分析调整措施的效果，分析新的工期是否符合目标要求。,return,第二节 实际工期和进度的表达,to,工作包的实际工期和进度的表达,进度控制的对象是各个层次的项目单元，而最低层次的工作包是主要对象，有时进度控制还要细到具体的网络计划中的工程活动。有效的进度控制必须能迅
9、速且正确地在项目参加者(工程小组、分包商、供应商等)的工作岗位上反映如下进度信息：1项目正式开始后，必须监控项目的进度以确保每项活动按计划进行，掌握各工作包(或工程活动)的实际工期信息，如实际开始时间，记录并报告工期受到的影响及原因。这些必须明确反映在工作包的信息卡(报告)上。2工作包(或工程活动)所达到的实际状态，即完成程度和已消耗的资源。在项目控制期末(一般为月底)对各工作包的实施状况、完成程度、资源消耗量进行统计。3预期该工作包到结束尚需要的时间或结束的日期，这常常需要考虑剩余工作量，已有的拖延，后期工作效率的提高等因素。,return,如果一个工程活动已完成或未开始，则很好办：已完成的
10、进度为100，未开始的为0；但这时必然有许多工程活动已开始但尚未完成。这时为了便于比较精确地进行进度控制和成本核算，必须定义它的完成程度。通常有如下几种定义模式：(1)0一100，即开始后完成前一直为“0”，直到完成才为100，这是一种比较悲观的反映。(2)50一50，一经开始则认为已完成50，直到完成前，完成后才为100。(3)按实物工作量或成本消耗，劳动消耗所占的比例，即按已完成的工作量占总计划工作量的比例计算。(4)按已消耗工期与计划工期(持续时间)的比例计算。这在横道图计划与实际工期对比和网络调整中用到。(5)按工序(工作步骤)分析定义。这里要分析该工作包的工作内容和步骤，并定义各个步
11、骤的进度份额。例如一基础混凝土工程，它的步骤定义如下表12-l。,步骤,时间（天）,工时投入,份 额,累计进度,放样,支模,钢筋,隐蔽工程验收,砼浇捣,养护拆模,合 计,0.5,24,3%,3%,4,216,27%,30%,6,240,30%,60%,0.5,0,0%,60%,4,280,35%,95%,5,40,5%,100%,20,800,100%,表12-l,各步骤占总进度的份额由进度的描述指标的比例来计算，例如可以按工时投入比例，也可以按成本比例。如果到月底隐蔽工程验收刚完，则该分项工程完成60，而如果混凝土浇捣完成一半，则达77。当工作包内容复杂，无法用统一的均衡的指标衡量时，可以用
12、这种方法。这个方法的好处是可以排除工时投入浪费，初期的低效率等造成的影响，可以较好地反映工程进度，例如上述工程中，支模已经完成，扎钢筋工作量仅完成70，则如果钢筋全完成为60，现钢筋仍有30未完成，则该分项工程的进度为：60一30(1一70)=60一951 这比前面的各种方法精确多了。工程活动完成程度的定义不仅对进度描述和控制有重要作用，有时它还是业主与承包商之间工程价款结算的重要参数。,return,项目实际工期和进度的表达,(一)用横道图反映项目进度状况(二)用网络反映工程进度状况,return,用横道图反映项目进度状况,用横道图可以清楚反映实际和计划工期(或进度)的对比，例如前面图8-3
13、9所举的例子中，现在项目已开始两个月(8周末)，实际状况为：A已经在05周中完成；B已于第五周初开始，现分析剩余工作还有4周可完成；C尚未开始；D已经于5周初开始，由于工作量增加，现仅完成30，还需8周才能完成；E已于47周内全部结束；其它尚未开始。则可将实际的开始(结束)时间标在计划的横道图下面，用两种图例，以做对比，见图12-l(图中的百分比是以工期作为尺度的)。,图12-1完全是实际开始和结束时间情况的反映，但完成程度的对比并不强烈，对此又可以采用图12-2的表示方式。在该图中，不反映工程活动的实际开始和结束时间，仅反映实际完成的百分比。通过前锋线可以较好地反映工期的拖延或提前。如图中B
14、活动工期已提前；而D活动工期拖延。,return,用网络反映工程进度状况,在单代号网络上，可以在活动节点的框上加上“”表示该活动已经结束，在框上加上“表示该活动已经开始，但尚未结束，则上述项目的实施状态可用图12-3表示。对双代号和时标网络也可以采用前锋线的形式表达工程进展情况。,return,总项目的完成程度分析,按统一的指标(例如成本、劳动力投入或工期等)进行测算则可以得到各个项目单元进度的情况，最后可以计算项目的进度，即到前锋期已完成的百分比。例如，按工期则：项目完成程度=实际已使用工期/计划总工期=8/32=27.3 而按劳动力投入比例为：项目完成程度=已投入劳动力工时/计划项目总工时
15、100按照已经完成的工程合同价格的比例：项目完成程度=已完工程合同价格/工程总价格*100%。另外，人们常常用到前锋期计划的完成程度和实际完成程度的差异进行比较。,return,例如，合同总价格为300万元，总工期为24周，按照原计划到前锋期第9周应完成100万元，而现在实际完成工作量合同价为90万元。则：工期进度=9周/24周=37.5%项目计划完成程度=100万/300万=33.3%而实际完成程度=90万/300万=30%至前锋期完成计划的程度=90万/100万=90%,总工期预测,即在目前状态的基础上，利用网络分析测算工程的总工期。它按如下程序进行：1将已完成的活动划去，(如 A，E)，
16、将已开始，但末完成的活动的持续时间修改为预计还需要的时间，例如DB=4周，DD=8周。C前有1周搭接。2研究计划变更或新的计划对网络的影响，(l)网络活动中逻辑关系的变化;(2)网络活动持续时间的变化;(3)网络中活动的增加或减少;3定义一个开始节点 P，它的持续时间为“0”，开始时间为前锋期，则得到一个新网络。分析计算该网络的时间参数，则得一个新的工期，见图12-4。,则与原工期相比较，总工期拖延了2周(34-32)。,return,第三节 进度拖延原因分析及解决措施,return,进度拖延原因分析,(一)工期及相关计划的失误(二)边界条件的变化(三)管理过程中的失误(四)其它原因 例如由于
17、采取其它调整措施造成工期的拖延，如设计的变更，质量问题的返工，实施方案的修改。,return,（一）工期及相关计划的失误,1计划时忘记(遗漏)部分必需的功能或工作；2计划值(例如计划工作量、持续时间)不足，相关的实际工作量增加。3资源或能力不足，例如计划时没考虑到资源的限制或缺陷，没有考虑如何完成工作。4出现了计划中未能考虑到的风险或状况，未能使工程实施达到预定的效率。5在现代工程中，上级(业主、投资者、企业主管)常常在一开始就提出很紧迫的工期要求。使承包商或其他设计人、供应商的工期太紧。而且许业主为了缩短工期，常常压缩承包商的做标期、前期准备 的时间。,return,（二）边界条件的变化,1
18、工作量的变化。可能是由于设计的修改、设计的错误、业主新的要求、修改项目的目标及系统范围的扩展造成的。2外界(如政府、上层系统)对项目新的要求或限制，设计标准的提高可能造成项目资源的缺乏无法及时完成。3环境条件的变化，如不利的施工条件不仅造成对工程实施过程的干扰，有时直接要求调整原来已确定的计划。4发生不可抗力事件，如地震、台风、动乱、战争状态等。,return,（三）管理过程中的失误,1计划部门与实施者之间，总分包商之间，业主与承包商之间缺少沟通。2工程实施者缺少工期意识。3项目参加单位对各个活动(各专业工程和供应)之间的逻辑关系(活动链)没有清楚地了解，下达任务时也没有作详细的解释，同时对活
19、动的必要的前提条件准备不足，各单位之间缺少协调和信息沟通，许多工作脱节，资源供应出现问题。4由于其它方面未完成项目计划造成拖延。5.承包商没有集中力量施工，材料供应拖延，资金缺乏，工期控制不紧。6业主没有集中资金的供应，拖欠工程款，或业主的材料、设备供应不及时。,return,解决进度拖延的措施,(一)基本策略(二)可以采取的赶工措施(三)应注意的问题,return,基本策略,(1)采取积极的措施赶工，以弥补或部分地弥补已经产生的拖延。主要通过调整后期计划，采取措施赶工，修改网络。(2)不采取特别的措施，在目前进度状态的基础上，仍按照原计划安排后期工作。但通常情况下，拖延的影响会越来越大。有时
20、刚开始仅一两周的拖延，到最后会导致一年拖延的结果。这是一种消极的办法，最终结果必然损害工期目标和经济效益，如被工期罚款，由于不能及时投产而不能实现预期收益。,return,可以采取的赶工措施,1增加资源投入；2重新分配资源；3减少工作范围；4改善工具器具以提高劳动效率；5提高劳动生产率；6将部分任务转移，如分包、委托给另外的单位，将原计划由自己生产的结构件改为外购等；7改变网络计划中工程活动的逻辑关系；8将一些工作包合并，特别是在关键线路上按先后顺序实施的工作包合并，与实施者一齐研究，通过局部地调整实施过程和人力、物力的分配，达到缩短工期；9修改实施方案。,return,应注意的问题,1在选择
21、措施时，要考虑到：赶工应符合项目的总目标与总战略；措施应是有效的、可以实现的；化费比较省；对项目的实施、承包商、供应商的影响面较小。2在制订后续工作计划时，这些措施应与项目的其他过程协调。3在实际工作中，人们常常采用了许多事先认为有效的措施，但实际效力却很小，常常达不到预期的缩短工期的效果。这是由于：(1)这些计划是无正常计划期状态下的计划，常常是不周全的。(2)缺少协调，没有将加速的要求、措施、新的计划、可能引起的问题通知相关各方，如其它分包商、供应商、运输单位、设计单位。(3)人们对以前的造成拖延的问题的影响认识不清。例如由于外界干扰，到目前为止已造成两周的拖延，实质上，这些影响是有惯性的
22、，还会继续扩大。所以即使现在采取措施，在一段时间内，其效果是很小，拖延仍会继续扩大。,return,MajpjMVcyzj21HLfrvy96dv02lPPfYgxUS7IYmZkyEmZ0kGeYZS3bpLCkYH1lt4EK7CxmUX3ijoYSOer7ZuaVWYgz4EpZrUirVpMzzvNtf1XZw5oswSXOtFaejnOcmfE1lZgnN1RSXg8wLCG8CVQ3XPJMvodPFWcpiYJgZazNSEPNIaklYSu7qSd1UpaxmZDlpN9zW7kljfsLCLi26Yv109ffbnDH8LbUN1G6ACURQ39eG12KHL9tXsZ1j
23、zgoCK8g1kuNOh5eFvcmVT5ZYVQt9zk3rp3qLnf02FovEXxVRxjCcFRNppiJljNiOuk6fONnyX7fyGg7sXZ49BmCN5oy9VesHpKzdjTKwjrkCEQCFDehVmGax3lrOEbw63VscA3YSijtUKoCyiLzAlVRp7l4QgPNHxvJFFDyjUVN3oHlMah0XBd4uTbkfPIhHtw0evPmYOrdhEDoPwvYhzlGplU1AU9mpyiCXH8gpPCBRYjq77VcnbXumNE1yGfyTsbSj89J63kRTKDkKUg3mdS5sJ4X5cQ8dK7oW9IkScssE
24、CQdz2O9UTlpRjAFPChjhLdzopQzwxQf8ozdzOhogwAooXpUF83BX4C3jRgjDJiiXEUDMaNz4vQ4n164vspddHvOIVuBBdMA4xp1YhiHk0vOJ8TL1BxogzVlMpmod6ianYGmksQq6NWCEd56hZF4wfaNyZcrGfNxnPiG6ZAxSkfmhJAKtNmCqbRmppeXp8inz4eq3HkWCMSORyMMX522xpHG6basNr6KQfbZsFbHjzyNlJrruLolKFcC84dqfijBO5Dy2NaBcNEBPgQrT12PgpcKx2or2YChN5DPjs80zzdtdAdTKuW4uVv9bbZu3K2SZ2aEhTlIC1UqrIWibkzwHh6p8gLv26zr01mJybfOzFc4T7kQH1IpPwOzMDnAKPLsLrznXGjFNIA9bSWWms6ibKZwQIKrMzalwbFrQJvOP1rPH8rx2KkyYqrtQk5VRwM1HSX,
