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1、2004年12月,江淮汽车集团战略规划项目卡车业务单元战略规划报告,一、轻卡二、重卡,Page 2,轻卡业务定位：江淮集团的主要业务，是奠定集团行业地位的关键，未来5年要实现保二争一的目标,市场容量大，预计中国到2009年轻卡销量为133万辆，年均增长率为12；江淮集团具有一定的产品优势和市场势能，是最有可能在市场上获得“销量”突破的业务；江淮集团目前与市场领导者差距明显，上升空间较大；厂家众多，随着农用车企业的加入，竞争日趋激烈，利润率将下降。,业务特性,集团抓住机会，发挥优势，应重点发展的主营业务；未来对集团的主要贡献是“规模利润贡献”，巩固已有优势，加大力度发展，在适当利润水平下追求市场
2、份额的最大化；向市场领导者“全面挑战”，在有一定竞争力的产品市场取得领导地位，在销售区域和产品系列两个方面的薄弱环节寻求突破；以丰富的产品线覆盖市场，提供轻卡全系列产品。,业务单元战略出发点,Page 3,轻卡业务20052009年发展目标陈述,25,2003,2009,133,5.5,增长率30%,行业增长率12%,68,确保目标,万辆,35,增长率36%,挑战目标,江淮集团轻卡业务将面向全球市场，坚持持续的技术创新、品质进步、成本改善和配套、营销服务网络建设，拓宽产品线和形成发动机开发制造能力，巩固轻卡业务的产品和市场优势。通过现有产能挖潜以及与国内外汽车产业资本的联盟合作，实现低成本规模
3、扩张和技术、品牌提升。到2009年确保轻卡销售目标25万辆，并挑战销售目标35万辆，获得轻卡市场中端第一、高端第二、低端第三，实现轻卡业务保二争一的发展目标，奠定江淮集团在中国汽车行业的主力厂商地位。,Page 4,目 录,江淮轻卡业务优劣势分析轻卡行业分析发现发展目标陈述业务发展计划主要战略举措战略行动方案,Page 5,江淮集团20052009年轻卡业务销售目标,确保目标,挑战目标,Page 6,为保证确保目标完成，2009年形成30万辆轻卡产能，需要固定资产投资13亿元,销量,产能,11,15,18,22,25,2005年,2006年,2007年,2008年,2009年,15,20,25
4、,30,30,8,10,2004年,5,5,5,2005年通过现有产能的挖潜，增加1万台产能2005年通过将现有重卡生产线改造共线生产轻卡，增加轻卡产能4万台2005年两项总投资0.5亿元,2005年改造江都微卡生产线，使江都微卡生产线产能达到5万辆生产线改造总投资为1.5亿元2005年投资2.5亿元建设5万台柴油机生产线,产能扩大方式,2005年下半年开始投资建设5万台产能的轻卡生产线，至2006年底建成总投资为3亿元2005年投资1亿元2006年投资2亿元,2007年投资2.5亿元建设5万台柴油机生产线,5,2006年下半年开始投资建设5万台产能的轻卡生产线，至2007年底建成总投资为3亿
5、元2006年投资1亿元2007年投资2亿元,Page 7,按30万量产能估算轻卡20052009年固定资产投资估算:总计13亿元,Page 8,为保证挑战目标完成，2009年形成42万辆轻卡产能，需要固定资产投资20.2亿元,销量,产能,12,16,21,27,35,2005年,2006年,2007年,2008年,2009年,15,20,25,35,42,8,10,2004年,5,5,5,2005年通过现有产能的挖潜，增加1万台产能2005年通过将现有重卡生产线改造共线生产轻卡，增加轻卡产能4万台2005年两项总投资0.5亿元,2005年改造江都微卡生产线，使江都微卡生产线产能达到5万辆。生产
6、线改造总投资为1.5亿元2005年投资2.5亿元建设5万台柴油机生产线,产能扩大方式,2005年下半年开始投资建设5万台产能的轻卡生产线，至2006年底建成总投资为3亿元2005年投资1亿元2006年投资2亿元,2007年投资2.5亿元建设5万台柴油机生产线,10,2006年开始投资建设10万台产能的轻卡生产线，至2007年底建成总投资为6亿元2006年投资3亿元2007年投资3亿元,7,2007年中期开始投资建设7万台产能的轻卡生产线，至2008年底建成总投资为4.2亿元2007年投资1.2亿元2008年投资3亿元,Page 9,按42万量产能估算轻卡20052009年固定资产投资估算:总计
7、20.2亿元,Page 10,目 录,江淮轻卡业务优劣势分析轻卡行业分析发现发展目标陈述业务发展计划主要战略举措战略行动方案,Page 11,E.轻卡业务主要战略举措,1、建立与战略定位相匹配的管理模式，提高业务运作系统的灵活性和市场反应速度,2、巩固中端轻卡优势地位、提升高端产品品质、积极拓展低端进入农用车替代市场,4、深化精益生产，坚持品质进步，加强供应链管理能力建设，实现成本领先,5、通过企业内部挖潜和外部资本运作，实现低成本规模扩张,6、积极开拓国内国外两个市场，加强以服务为中心的销售渠道网络建设,7、同国际领先商用车企业积极开展技术、资本合作，提升产品品质和技术水平,3、大力发展专用
8、车，积极抢占厢式车、自卸车市场,Page 12,举措1：建立与战略定位相匹配的管理模式，提高轻卡业务运作系统的灵活性和市场反应速度,实现轻卡业务保二争一的发展目标,事业部管理,通过组织结构变革，提高轻卡业务运作系统的灵活性，大象能够跳舞；提高组织的市场反应速度和新产品开发速度；主要领导人的目标责任明确，专注于轻卡业务，精力集中。,股份公司集中决策、事业部分散经营；事业部拥有产品变型开发、采购、制造、销售、服务等职能及一定的财权和人事权；公司决策层可从具体经营杂务中解脱出来，更宏观更全面地把握企业发展方向；轻卡事业部作为经营部门，可拥有更多的自主权，具体经营决策更快捷，市场反应灵敏；激发事业部领
9、导和员工具有实现企业规模扩张和快速增长的激情和创新意识,Page 13,举措2：巩固中端轻卡优势地位、提升高端产品品质、积极拓展低端进入农用车替代市场（1/4),加强市场研究，提高产品开发的市场成功率,通过不断的市场研究和竞争对手的产品开发策略跟踪，可以把握市场需求动向，给江淮集团的轻卡产品开发提供决策建议，提高新产品的市场成功率；江淮集团目前存在相当一部分轻卡车型虽完成了产品开发，但市场销售量不足的情况。,江淮集团轻卡业务应加强市场研究，研究人员应接近市场，分析和预测市场需求变化趋势，指导新产品开发方向；新产品开发要做好未来市场的可行性分析、论证工作；产品设计人员要定期到市场走访，了解客户需
10、求和市场反馈，提高产品开发人员的市场意识；对于滞销车型要认真调查、分析、总结，找到滞销原因，避免重蹈覆辙。,Page 14,举措2：巩固中端轻卡优势地位、提升高端产品品质、积极拓展低端进入农用车替代市场（2/4）,巩固中端轻卡市场的优势地位，获取市场第一,江淮中端轻卡产品目前在市场居于领导地位，2003年销售5.28万辆，领先于福田公司的4.6万辆；受到“治超治限”的影响，超载能力强的3800-4150轴距的宽体车 市场将出现下滑，这将影响江淮公司优势产品的市场发挥；在3.5万元5万元价格区间范围内，江淮缺乏优势产品。,丰富产品品种，开发新产品填补价格空挡，以巩固中端轻卡市场的优势地位；加强成
11、本、质量控制，通过规模效益获取成本领先优势，利用价格杠杆进一步扩大领先优势，甩开竞争对手的追赶；利用轻卡的生产资源适当向中卡延伸，抢夺部分以一汽、二汽为代表的市场集中度较高的中卡市场份额。,Page 15,举措2：巩固中端轻卡优势地位、提升高端产品品质、积极拓展低端进入农用车替代市场（3/4）,提升高端轻卡产品品质，争取市场第二,城市物流业发展拉动高档轻卡车辆的需求，预计2009年高档轻卡达到23万辆，年均增长25，占轻卡市场份额接近20；高档轻卡利润率较高，目前江铃、庆铃、福田奥玲三足鼎立，江淮、东风积极进入；江淮高端轻卡缺乏技术、制造经验积累，帅铃尚没有突出市场表现。,积极向上拓展高档轻卡
12、产品，提高产品舒适性和技术含量，以五十铃的产品质量作为标竿；积极开展技术合作引进，提升高档轻卡的技术水平和品牌地位；积极进行高档轻卡的品牌传播推广，使“帅铃”子品牌的知名度和美誉度迅速提升；积极进行满足“欧”排放标准的高档轻卡产品开发和技术储备，使“欧”排放标准在各大城市逐步实施，并2008年在全国实施时获得市场先机。,Page 16,举措2：巩固中端轻卡优势地位、提升高端产品品质、积极拓展低端进入农用车替代市场（4/4）,积极拓展低端轻卡，进入农用车替代市场，争取市场第三,随着农村经济发展，城乡结合部、新兴乡镇和富裕农村，以替代四轮、三轮农用车和部分运输用拖拉机为主要特征的轻型卡车的需求增加
13、。这部分需求将集中于私人拥有、运营用途的车辆，以价格低、使用成本低的低端轻卡车为主体；农用车替代市场巨大，中国目前农用车的保有量为1000万辆，年产200多万辆；低端轻卡是江淮正待进入的领域。,向下延伸轻卡产品线，开发低端轻卡产品，进入农用车替代市场，挤占微卡和低档轻卡市场，进一步提升江淮轻卡市场份额；低档轻卡可采用不同子品牌定位，以追求规模目标为主；发展低档轻卡业务，在竞争对手的优势领域打入一个楔子，抢占竞争对手份额，争取低档轻卡市场第三。,Page 17,举措3：大力发展专用车，积极抢占厢式车、自卸车市场,大力发展专用车,轻卡自卸车在农村拥有广泛的市场，2003年销售突破10万辆，2006
14、年预计达到20万辆。如时代金刚自卸车是福田公司的拳头产品之一；轻卡厢式车是城市物流的主力。,江淮集团应大力发展专用车，增加专用车的研发和销售力度，积极抢占厢式车市场，并开发适应市场需求的自卸车产品，填补自身的产品空挡。将专用车业务纳入轻卡事业部统一管理，发挥轻卡业务优势，充分共享市场、技术资源。,Page 18,举措4：深化精益生产，坚持品质进步，加强供应链管理能力建设，实现成本领先,“精益生产”是江淮集团全面学丰田的核心内容之一，是实现成本领先的基本保证；江淮集团要继续深化巩固“精益生产”成果，消除生产过程中一切无效的作业和浪费；对供应链进行管理和优化，使JIT的思想贯穿于整个供应链的各个环
15、节，达到精益、灵捷的目的，使之既能实现准时供应，又能快速反映市场需求的变化；管理方面对成本给予高度的重视，严格控制成本、管理费用及产品设计、生产、营销、销售、运输等方面的成本费用，确保总成本低于竞争对手。坚持品质进步和不断的品质改善，以质量、成本优势带动轻卡业务规模发展。,原材料、能源价格上涨；主要竞争对手实力平均，市场竞争更加激烈；价格较低的经济性轻卡是市场主体。,低成本使企业在竞争激烈的情况下，获得超过行业平均利润的收益；低成本可以抵挡住现有竞争对手的对抗；低成本在与客户谈判时握有更大的主动权；低成本更有利于抵御原材料、零部件价格上涨；低成本带来企业市场份额的提升。,Page 19,举措5
16、：通过企业内部挖潜和外部资本运作，实现低成本规模扩张,内部技改挖潜,通过技术改造，充分挖掘目前生产线的生产潜能，使生产能力得到充分发挥，在江淮本部形成20万辆轻卡制造能力。,兼并、OEM生产,通过资本运作整合利用外部资源，通过管理能力的移植，低成本兼并盘活社会存量资产，迅速扩大产能规模；精心布局，在远离合肥的地区异地建厂，大力降低物流成本、获得当地政府支持，并增加对周边地区市场的渗透力度；完善关键总成配套体系，通过合资、收购等资源整合手段，建立轻卡用发动机开发制造能力；充分利用社会富余的轻卡制造能力，在产能不足的情况下，通过OEM方式委托加工生产，满足市场需求，实现快速发展。,到2009年，江
17、淮集团轻卡业务实现确保目标销售25万辆，并挑战目标销售35万辆,Page 20,举措6：积极开拓国内国外两个市场，加强以服务为中心的销售渠道网络建设,随着西部大开发和振兴东北老工业基地，西北、西南、东北地区的轻卡需求将不断增长，是江淮轻卡业务拓展的重点地区；随着农村经济的发展和农民收入的增加，替代农用车的经济型轻卡在农村市场需求增加，是未来轻卡业务增长的重点，也是江淮轻卡产品拓展的重点；由于良好的性价比，中国制造的轻卡在中东、东南亚和北非具有竞争优势，国际市场将成为国内市场的有力补充。,市场梯度开发,增加销售网点建设，在数量和覆盖区域上缩小与福田的差距。提高网络质量，在重点市场建立轻卡4S店，
18、提高销售服务水平；加强销售渠道管理信息化建设，建立客户关系管理系统（CRM)，搭建与客户沟通的信息平台，及时获得市场终端的销售和需求信息，并将企业最新的市场策略和技术服务、培训等信息传达给经销商执行，提高信息传递的数量、质量和速度，使企业把握市场先机，提高市场的快速反应能力；加强对经销商的培训和技术支持，完善考核体系，全面提高销售服务水平；在国际市场采用整车出口、CKD方式出口或合资建厂，并充分利用当地合作伙伴的销售服务网络，降低服务成本。,以服务为中心的销售渠道网络建设,轻卡业务市场建设,Page 21,举措7：同国际领先商用车企业积极开展技术、资本合作，提升产品品质和技术水平（1/2),国
19、内轻型载货车设计要求基本与日本和欧美20世纪90年代同类产品接近，但在制造水平、质量和产品的安全性、舒适性和环保性等方面与国外同类产品相比差距较大。,Page 22,举措7：同国际领先商用车企业积极开展技术、资本合作，提升产品品质和技术水平（2/2),经济、安全、环保、舒适是轻型卡车技术发展的趋势，将突出轻卡的轿车化、人性化设计；江淮轻卡自主开发能力与国际先进水平相比，存在明显差距；江淮在高端轻卡产品开发制造上，缺乏技术积累；江淮尚没有建立轻卡用柴油发动机的开发制造能力；主要竞争对手福田、东风、庆铃、江铃都同国际领先商用车企业建立了合资合作关系。,江淮集团应同国际领先商用车企业积极开展技术、资
20、本合作，提升公司技术、质量水平和品牌形象；开展国际技术合作是站在巨人的肩膀上,可以跟踪国际前沿技术,通过引进国外新技术的消化吸收,结合国内的使用环境进行二次创新，为技术创新营造良好的环境；开展国际技术合作，可以迅速弥补自身能力的不足，成功进入高端轻卡市场，在激烈的市场竞争中占据有利的市场位置。,通过技术引进提升自主开发能力,Page 23,目 录,江淮轻卡业务优劣势分析轻卡行业分析发现发展目标陈述业务发展计划主要战略举措战略行动方案,Page 24,只有将战略举措转化为可执行的行动方案，才能保证战略规划的贯彻实施和战略目标的实现,一、轻卡二、重卡,Page 26,江淮集团重卡业务发展面临的机会
21、和威胁,国内重型车高速增长的市场提供了发展机遇。我国经济稳定增长，拉动重卡需求增长；我国高等级公路里程的增加，为重型货车逐步占领中长途公路货运提供了良好的基础；奥运会、世博会、南水北调、青藏铁路等大型工程建设有利于重卡业务发展；公路超载超限治理、新的高速公路收费方式和轴荷限制，有利于大吨位重卡业务发展；未来实施的费改税政策对重卡利好。目前国内15吨以上重卡产品市场规模还不大，国内没有形成稳定的市场竞争格局和具有垄断能力的企业，为新进入者带来发展机会。江淮与现代商用车合资，将对重卡业务带来资金、技术和品牌支持。,低档和中低档重型车构成了重型车市场的主体，此格局短期内难以改变，中高端重卡市场容量有
22、限，难以形成规模。整车特征认定办法的实施使CKD生产模式的产品成本提高，影响江淮“以打品牌为目的”的关键总成部件进口的重卡的市场竞争力。欧洲、日本重卡企业纷纷与国内企业合资生产高端重卡，韩国现代在技术和品牌方面与日本、欧美重卡企业相比没有优势。以济南重汽、北汽福田为代表的重卡企业的快速发展和一汽、东风在准重卡市场占有绝对优势的企业迅速杀入重卡市场，使重卡业务新进入企业的竞争难度增加。,机会,威胁,Page 27,重卡业务定位：是集团重点发展的战略业务，未来5年争取进入重卡市场前五名,市场容量大，市场高速增长，预计中国到2009年重卡销量为70万辆，年均增长率为18；从产值和销售收入看，重卡在卡
23、车中的地位举足轻重，是轻卡市场规模的3倍；市场集中度比较高，CR3为78，CR5为90，竞争对手强大；江淮集团是重卡业务的新进入者，要在市场立足尚有一定的难度。,业务特性,抓住机会，克服劣势，应重点发展的战略业务；加快重卡业务发展速度，通过产品定位调整及组织功能完善，提高国产化比重，在2007年轿车业务进入市场之前形成稳固的市场地位；积极谋求合资发展。,业务单元战略出发点,Page 28,重卡业务20052009年发展目标陈述,江淮集团将加快重卡业务发展速度，加强对引进技术的消化吸收和二次创新，开发适合中国市场需求的重卡产品。通过国产化降低成本，提高产品竞争力，到2009年确保重卡销售3万辆，
24、并挑战5万辆，争取进入中国重卡市场前五名，成为中国重卡市场的主力厂商。,Page 29,目 录,江淮重卡业务优劣势分析重卡行业分析发现发展目标陈述业务发展计划主要战略举措战略行动方案,Page 30,江淮集团20052009年重卡业务销售目标,确保目标,合资目标,Page 31,实现确保目标，重卡按照4万辆产能估算固定资产投资,销量,产能,0.5,1.5,2,2.5,3,2005年,2006年,2007年,2008年,2009年,2,2,4,4,4,2,2004年,2007年中期之前将目前的重卡生产线与轻卡共线生产,2005下半年至2007年上半年新建一条高标准的4万辆产能重卡生产线（不包括冲
25、压）总投资为5亿元2005年投资1亿元2006年投资3亿元2007年投资1亿元2007年下半年新的重卡生产线建成，目前的重卡生产线专门用来生产轻卡,产能扩大方式,0.02,4,Page 32,新建4万辆产能重卡生产线在20052009年固定资产投资估算总计5亿元,Page 33,实现合资目标，重卡按照6万辆产能估算固定资产投资,销量,产能,0.5,1.5,2.5,3.5,5,2005年,2006年,2007年,2008年,2009年,2,2,6,6,6,2,2004年,2007年中期之前将目前的重卡生产线与轻卡共线生产,2005下半年至2007年上半年新建一条高标准的6万辆产能重卡卡生产线总投
26、资为10亿元（江淮集团与现代公司各50）2005年投资2亿元2006年投资6亿元2007年投资2亿元2007年下半年新的重卡生产线建成，目前的重卡生产线专门用来生产轻卡,产能扩大方式,0.02,6,Page 34,新建6万辆产能重卡生产线在20052009年固定资产投资估算总计10亿元，江淮集团出资50,Page 35,目 录,江淮重卡业务优劣势分析重卡行业分析发现发展目标陈述业务发展计划主要战略举措战略行动方案,Page 36,E.重卡业务主要战略举措,2、加强市场研究，明确产品定位，开发适应中国国情、适销对路的重卡产品,1、调整组织结构，完善并强化组织功能，强化重卡业务的推进力度,3、优化
27、人力资源配置，充实重卡业务单元的管理、技术、销售队伍力量,4、加快地产化速度，保证产品品质，降低制造成本,5、加快市场营销网络建设和大客户营销,6、积极推动合资，通过合资为重卡业务发展带来技术、资金和品牌等方面的支持,Page 37,举措1：调整组织结构，完善并强化组织功能，强化重卡业务的推进力度（1/3),组织结构是执行战略的工具和手段，一个好的组织结构可以保证战略的实施。组织结构决定了企业资源的配置。组织结构设计要以发展战略为导向，明确业务重点和管理重点，不同的战略阶段应有不同的组织形式。,业务单元原则，产业实体划分充分考虑市场、客户、产品特点，对象专业化是建立业务单元的基础。责任与权利明
28、确性原则。精力集中原则，组织结构应避免管理人员把注意力主要放在容易、熟悉的的产品和业务上，而忽略困难的，但却是新的、发展中的产品和业务。,Page 38,举措1：调整组织结构，完善并强化组织功能，强化重卡业务的推进力度(2/3),Page 39,举措1：调整组织结构，完善并强化组织功能，强化重卡业务的推进力度（3/3),优化管理团队，重卡业务要选择具有丰富市场经验的、开拓型、创业型的管理人才组成管理团队，推动重卡业务快速发展。调整组织结构，重卡业务要成立具有产品变型设计、采购、制造、销售、服务等职能的重卡事业部，保证机构精悍、权责明确、精力集中、运作高效。强化项目管理力度，要充分借鉴商务车业务
29、的运作模式，强化关键管理职能（财务、采购、人事）和市场营销力度，实现重卡业务的快速突破，迅速抢占市场。资源支持，在人力资源支持、财务资源配置等方面向重卡业务倾斜，推进重卡业务快速发展,在2007年轿车产品上市时，重卡业务初步市场立足，实现年销售20000辆以上。,Page 40,举措2：加强市场研究，明确产品定位，开发适应中国国情、适销对路的重卡产品,重型车向专用化方向发展，自卸汽车、牵引汽车、厢式汽车的需求比例平稳增长，一般载货汽车的比例下降明显。自卸车市场份额最大，依次为一般载货汽车、牵引车、厢式汽车。我国重型汽车市场结构以较低吨位的中重型为主。载重15吨以上重型车的市场份额也呈逐年上升态
30、势，预计2009年占重卡市场的50。国内重型车消费者目前的关注重点是产品的性价比，价格是第一考虑因素，低档（20万元以下的中重卡）占70，中低档（2040万元的重卡）占25以上，构成了重型车市场的主体。,重卡专用化、大型化，中低档为主,加强市场研究，明确品牌定位。结合江淮重卡产品特点，突出其经济性好、可靠性高、技术先进等特点，寻找差异化的品牌定位；重卡业务合资品牌应坚持产品的中高端定位，界于一汽、二汽、重汽的产品和三菱、沃尔沃、奔驰产品之间；自有品牌应坚持中低端定位，使用、消化吸收引进技术，基本全部国产化，价格与市场主流产品相当，在20万元30万元之间，抢占一汽、二汽、重汽、福田的产品空间；丰
31、富车型品种。重点发展市场增长较快的15吨以上重型卡车，尽快开发出自卸汽车、一般载货汽车、单后桥牵引车、厢式汽车等市场需求量大的重卡产品。,江淮重卡应明确产品定位，丰富品种,Page 41,举措3：优化人力资源配置，充实重卡业务单元的管理、技术、销售队伍力量,重卡业务对江淮集团来说是新的业务，新业务面对的市场、客户与轻卡业务有很大的不同，所需的技术、管理能力也不尽相同，关键人才对重卡发展非常重要。目前江淮重卡业务技术队伍年轻，缺乏汽车产品的开发经验，对重卡产品更不熟悉；制造、销售队伍对重卡产品的生产、销售缺乏经验，人力资源不足制约重卡业务发展。,新的业务成长需要关键人才,优化人力资源配置，重卡业
32、务的管理队伍、销售队伍要配置开拓型、创业型的人才，调动技术骨干推进产品开发速度。利用社会人才资源：目前国内的技术水平已具有一定的整车匹配能力，通过吸引外来人才加盟能较快提高企业自身的技术水平和管理水平，如福田公司从一汽、东风、济南重汽吸引了部分人才，促进了其重卡业务的快速发展。利用韩国现代的技术人才资源：重卡产品引进韩国现代技术，可以外聘韩国现代专家到江淮工作，提供技术指导。,优化人力资源配置，充实队伍力量,Page 42,举措4：加快地产化速度，保证产品品质，降低制造成本,加快地产化速度，降低产品成本，地产化过程中同供应商充分沟通，在产品设计上征求专业零部件供应商的意见，积极主动地拉动供应商
33、进行关键零配件的国产化，实现产品开发设计的“同步工程”。选择国内优质零部件供应商：同国内优质零部件供应商结成战略合作伙伴关系，强强联合，形成高质量的零部件供应体系。保证产品品质：在地产化过程中，不为了过分追求成本的降低和地产化速度，而忽视试验验证环节，导致产品品质的不稳定。,客户购买重卡优先考虑因素依次为：价格、动力性、燃油消耗、维修费用、安全性、舒适性。重卡是作为一种旨在产生效益的生产工具，最能打动客户的只是其出色品质和性价比，其豪华路线在中国市场可能根本走不通。,制造成本的下降。减少零部件库存资金占用。市场反应速度的提高，新产品开发速度加快。服务维修成本的下降。,Page 43,举措5：加
34、快市场营销网络建设和大客户营销,国内主要重卡制造商都建立了覆盖全国的销售服务网络；经销商销售网点增加给消费者的购买和服务带来便利；重卡全部用于商务运输，因此快捷、周到的服务是保证客户利益，留住老客户、吸引新客户的主要因素；客户对质量承诺、服务网点的布局、服务价格、反应速度、维修水平有很高的要求。,在中国的运输从业者中，占有很大比例的是小型的、民营的运输公司和运输个体户，老客户多，客户忠诚度高；团体客户消费大，特别是大型物流企业客户呈增加趋势，集团大客户在注重车本身性价比以外，还很注重汽车品牌与企业本身形象的匹配；银行信贷政策的变化影响大，一部分客户按揭贷款购买。,加强市场营销服务网络建设，首先
35、从全国的江淮轻卡经销商、服务网点中优选出一批优质资源，发展成为格尔发重卡的经销商、维修服务站或4S店，迅速建成覆盖全国重点地区的销售服务网络。做好网络体系技术培训、配件供应等市场启动的准备工作；建立销售信息管理系统，通过建立与各个销售、维修网点联网的动态的信息系统，了解第一手的市场、客户和产品服务信息，把握市场先机，提高市场的快速反应能力；加强大客户营销，重卡业务设立大客户销售部，对分区域的大客户进行深度开发，提高重点区域市场的占有率；完善金融信贷服务，同国内主要银行建立合作关系，为购买江淮重卡的客户提供贷款服务。,Page 44,举措6：积极推动合资，通过合资为重卡业务发展带来技术、资金和品
36、牌等方面的支持,差距明显：从品牌知名度、产品技术含量上来看，国内重卡企业与国际领先企业存在明显差距；中外联姻，形成互补：国内主要重卡企业都已经与国际领先企业建立合资合作关系，进入15吨以上高端重卡市场；技术、品牌提升：通过与国际领先企业在中高端重卡产品方面的合作，提升自主品牌重卡产品的品牌和推动技术进步。,国际合资合作成为主流,江淮集团应积极推进与韩国现代合资，加快合资项目建设速度；合资公司的重型卡车将生产两大系列的产品：一是直接生产外资品牌的中高档重型卡车；二是江淮自有品牌，使用、消化吸收引进技术的中低档重卡产品；适当时机，合资建立大马力重卡、客车用发动机生产厂；若与韩国现代合资没有达成，积极主动，继续寻找新的合资伙伴（日本五十铃、美国Navistar等公司可作为候选对象)。,积极推动合资,Page 45,目 录,江淮重卡业务优劣势分析重卡行业分析发现发展目标陈述业务发展计划主要战略举措战略行动方案,Page 46,只有将战略举措转化为可执行的行动方案，才能保证战略规划的贯彻实施和战略目标的实现,
