有效制定经营计划.ppt

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1、1,1,管理素养核心课程,有效制定年度经营计划,Edison Zhao赵安学先生,企业量化管理的基础,2,2,Edison Zhao,赵安学先生介绍,赵安学先生,量化管理实战专家资深管理顾问讲师:Edison 赵 博士，国际项目管理协会会员，美国营销工程协会会员，香港人力资源协会特邀青年专家；清华大学、上海交大、中山大学特聘讲师；,职业经历：佩升前研（PFG）市场信息咨询有限公司总经理；国内某知名保健品公司董事、运营总裁；某跨国公司华南区市场部经理等；项目经验：十年咨询行业经验，曾主持超过50家企业大型顾问项目工作；在医药、食品、通讯、电子、服装、金融等多个行业具有丰富的项目实战经验；担任国内

2、多家大型企业如美的、江中、三九、步步高、汇仁、怡宝、达安基因、河南移动、广东联想、九阳电器、中国石油等咨询顾问；在绩效管理、年度经营计划、品牌塑造、新产品上市、销售团队管理、营销系统建设、薪酬体系设计等多个领域，成功辅导多家企业导入实施量化管理，被誉为“新实战派”量化管理专家。,3,3,3,麦当劳的生产方式无论何时、无论何地、无论何人来操作，产品无差异，因为我们有严格的量化操作手册。麦当劳公司前首席执行官吉姆坎塔卢波宝洁其实并不神秘始创于1837年的宝洁已经成功地守业170多年了。宝洁是全球范围内最早提出“品牌量化管理系统”的公司，许多人认为宝洁是一间神秘的公司，而它真正的神奇则源于一套客观科

3、学的量化管理系统。宝洁公司董事长兼首席执行官约翰白波目标要绝对量化没有科学、量化的目标，微软离破产永远只有18个月！微软公司创始人比尔盖茨企业创新与发明创新是把技术变成钱，发明是把钱变成技术。企业实施量化管理正是一种创新 联想集团总裁柳传志,量化管理与企业实践,4,课程大纲,核心概念与基础理论 计划的整体结构与总流程 年度计划分步详解 I.年度目标 II.关键问题与策略 III.年度项目立项 IV.重点项目计划 V.风险评估与对策 VI.监控、考核与激励,5,“年度”：企业财年,5,公司层面长期计划-战略发展规划品类层面长期计划-品类发展规划品牌层面长期计划-品牌发展规划年度层面-年度经营计划

4、季、月、周、天-日常工作计划,6,“经营”：企业系统运作原理,7,“计划”：事件结构模型,全案例链接,承接系统目标,表达为项目的集合,8,全面项目化管理,管理思想的发展过程,9,课程大纲,核心概念与基础理论 计划的整体结构与总流程 年度计划分步详解 I.年度目标 II.关键问题与策略 III.年度项目立项 IV.重点项目计划 V.风险评估与对策 VI.监控、考核与激励,10,计划的整体结构,一、年度目标,二、关键问题与策略,三、年度项目立项,四、需求汇总与传递,五、年度预算,八、监控、考核与激励措施,七、风险评估与对策,六、重点项目计划,11,年度经营计划总流程,四条基本原则,由上至下战略年度

5、季度围绕目标目标方针方法以客户为导向客户分析问题解决方针工业化的专业协作市场部销售部技术部生产部,组织管理模式,农业化生产：分产承包/纵向独自承包工业化生产：专业协作方式/横向协作,不同模式对绩效的影响,研究表明：工业化组织模式（横向协作）与农业化的组织模式（纵向承包）所产生的产值：V工=V1V2V3V4 V农V1V2+V3+V4+.,采用工业化的管理模式，横向专业协作，完成年度计划的制定,年度经营计划时间表,15,课程大纲,核心概念与基础理论 计划的整体结构与总流程 年度计划分步详解 I.年度目标 II.关键问题与策略 III.年度项目立项 IV.重点项目计划 V.风险评估与对策 VI.监控

6、、考核与激励,16,科学确定年度目标,目标是计划的核心，计划的成败取决于目标的科学性 目标是否合理主要基于资源的限制,17,行业分析,知识度 参与度 忠诚度 分类与盈利状况,参与度（意义）,品牌区间,规模区间,渠道区间,性价区间,药品,房产,汽车,手机,大米,工业产品,建材,服装,纸巾,日化,1.品牌2.渠道3.性价,1.性价2.渠道3.品牌,1.渠道2.品牌3.性价,1.品牌区间2.性价区间3.渠道区间,关注度（风险）,工业原料,18,战略分析,示例,20,合理地确定年度业务类目标,符合公司战略目标品类规划目标品牌规划目标年度业务目标目标与公司资源现状基本匹配 与市场容量及其增长速度基本匹配

7、,品牌资产 新客户尝试率 优质客户流失率 终端覆盖率 渠道满意度 产品销量 市场份额,21,品牌资产及评估方法,理论1：品牌资产的量度是溢价理论2：品牌资产的量度是忠诚度,品牌资产S(年度销售额)O（溢价率）（行业年限715）,15,22,人均利润单位职业素养分利润优化整改的流程数量新培养XX层级人数,合理地确定年度管理类目标,职业素养分量化,示意,年度目标的分配和分解,中、高层管理人员签订年度业绩合同，分配年度目标责任细化年度KPI指标，完成季度、月度指标分解,27,课程大纲,核心概念与基础理论 计划的整体结构与总流程 年度计划分步详解 I.年度目标 II.关键问题与策略 III.年度项目立

8、项 IV.重点项目计划 V.风险评估与对策 VI.监控、考核与激励,营销类问题诊断与策略制定,29,营销量化基础模型S=A*D*P*Su,营销公理,营销类策略：ADP模型,30,这三大因素是相对独立的，但同时又分别对业务/市场占有率产生直接影响。,S=（ADP）Su MS,31,31,31,市场类策略：客户态度指数A,A指数模型,课堂练习背景：某卷烟厂欲对其品牌-XX进行品牌指数研究，以了解目标客户的态度，为更好地确定明年的市场推广策略作准备。该项研究全国共甄选了8个城市，合计3100名烟民进行。研究完成，有如下信息：有效样本总量：3000，其中不知道该品牌的人有650人，该品牌的忠诚顾客40

9、人，听说过不打算买的760人，听说过会考虑买但不是首选的占200人，知道该品牌也打算以后首选买的840人，曾经买过但是以后不会再考虑的250人，买过以后会买但不是首选的人群260人问题：1、请测算该品牌的A值 2、请分析该品牌的主要问题指标、关键问题组（前3位）及各组对应的策略方向,34,研发类策略：性价比指数P,在ADP模型中，P值主要受产品性能和产品价格的影响,需求研究贯穿营销过程的始终,36,需求研究流程,第一阶段,通过定性研究，建立产品需求库,示意,37,需求的层级性,第二阶段,通过定量研究，求证需求的“重要程度”和“满意程度”,示意,测试本企业产品在重要需求上的满意度表现,示意,课堂

10、练习现假定：在现有抽油烟机市场中，美的主打烟机的产品定价为3500元/台，同品类的“方太”油烟机为标杆产品，其主打产品定价为4500元/台问题：请结合以上案例示意信息，测算美的抽油烟机的性价比指数,41,41,销售类策略：分销指数D,销售量化模型D=TCR,在ADP模型中，D值主要受终端覆盖率、终端表现和渠道满意度3个方面的影响。,42,人,人,人,人,零,代理,中,中,零,买断,中,中,零,押金,中,中,零,总,中,中,零,直销,传销,直营,代理,买断,押金,助销/助营,七种渠道模式直观图,渠道的模式,企业,客户,链销,P1,M1,M2,P2,43,测量模型：RR1+R2+R3,渠道满意度指

11、数R指标细分,示意,44,终端覆盖率（C）,一、终端覆盖的核心使命：,二、影响终端覆盖的核心要素,有“地方”可以买：有多少店在卖你的货？有“东西”可以买：各个店内有没有断货？,绝对覆盖率：终端店间覆盖率（C1）相对覆盖率：终端店内占有率（1-断货率）(C2),测量模型：CC1 C2,45,45,终端表现（T值）,终端表现，也即终端卖相，其目的在于改变消费者的态度。通过改变消费者的态度，影响消费者的决策，促成终端交易的顺利完成。终端表现提升改进的关键在于：清晰的定位+终端的标准化,影响态度改变的终端要素,基于5P模型的终端表现诊断,美的生活电器案例,终端标准化建设,Placement（陈列）,P

12、romoter（导购员）,Product（出样）,Promotion（促销活动）,Price（价格）,Success factors,终端量化管理体系,管理类问题诊断与策略制定,管理与契约,管理是建立与维护组织的秩序秩序维护的两种基本方式:挤压式与共振式共振式管理的基础是建立与维护契约,工作量化,能力量化,管 理 与 共 振,组织诊断与测量,组织的定义 测量方法 测量结构 分析统计,52,长庆油田案例链接,53,组织进化路径与年度管理策略,示意,54,课程大纲,核心概念与基础理论 计划的整体结构与总流程 年度计划分步详解 I.年度目标 II.关键问题与策略 III.年度项目立项 IV.重点项目

13、计划 V.风险评估与对策 VI.监控、考核与激励,55,什么是立项？,年度项目立项的本质，是将计划或策略分解到可执行项目的降维过程；策略与项目的关系是目标与手段的关系,56,立项原则,立项以满足公司战略发展需求为前提 立项以实现年度经营目标为导向 围绕关键问题与机会,突出重点 项目应落实到部门工作,项目立项需要回答的七个问题,5.花多少钱？,项目费用估算,4.花多长时间？,项目时间估算,3.谁来做？,项目团队组建,2.做到什么程度？,项目目标量化,1.做什么？,项目名称与工作范围,7.可能会有什么风险？,项目风险预测,6.需要什么资源？,项目资源需求,部门工作立项模型,59,项目的五大特征,绝

14、对量化的目标（清晰的可交付成果）明确的起止点 相对的独立性 资源的限制 一定额度的工时,60,项目、任务、活动的区别,项目判断标准：1）有量化的完成目标；2）明确的起止点；3）相互独立；4）174工时项目执行有效工时 2088工时；任务判断标准：1）任务相互依赖、有先后逻辑顺序 2)有相对独立的一个可交付成果 3）8工时任务执行有效工时174工时；,活动判断标准：,1）活动执行有效工时8工时；,“活动过时不过日，任务过日不过月，项目过月不过年”,项目立项工具,项目立项书 立项汇总审批表 需求传递表 项目汇总表,项目立项书,XXXX公司XXXX项目立项书项目编号：DA-GZ-2011-XS-00

15、1项目名称：_项目经理：_,1.【项目工作范围】2.【项目目标】3.【项目团队构成】4.【项目起止时间】5.【项目费用估算】6.【项目资源需求】项目立项申请人：_ 项目立项批准人：_ XX年XX月XX日,达安集团实景案例,示意,项目目标描述格式,项目目标编制的统一格式：完成/实现/确保/控制/提交/提升XXXXXX，标准是：1、（状态型指标）2、（数量型指标）3、（质量型指标）,先用一句话清晰量化地描述该项目目标或交付成果,再用量化的方式描述以上项目目标达成的过程标准；标准的描述尽可能控制在3条以内；,只考虑项目过程中直接产生的各项费用（如物料费、交通费、住宿费、会务费、礼品费等）；人力成本与

16、基础办公费用不进入项目预算；项目具体预算细目一般由公司财务部门提供费用估算模板；降低估算误差的计算方式:（a+4b+c）/6,项目费用估算,立项汇总审批表,各单位在完成各项目立项书的填写之后，需以一张总表汇总所有项目，并提交项目总监（相关领导）审批,中石油实景案例,需求传递表,样 例,（注：需求传递须以需求传递会的形式正式确认）,需求传递：有效沟通的桥梁,需求应具备量化的评估标准需求传递需要正式确认所传递的需求可以是项目类工作，也可以是任务类工作,e.g.市场部生产部：改进包装（）全年包装到店破损率降低至0.1%（）,e.g.销售部财务部：加快经销商回款速度（）收到申请材料后，*工作日内回款到

17、 位（）,e.g.生产部行政部：提升生产人员满意度（）X年X月X日之前，完成食堂就餐环境 改善，标准是：开饭前5分钟，食堂餐 桌干净无杂物、地板干爽（）,e.g.市场部研发部：改进产品质量（）改进产品质量，标准是：在衣服 不清洗的条件下，洗衣粉香味能 持续3天（）,e.g.研发部生产部：降低生产成本（）X年X月X日之前，导入新的生 产流程，标准是：90%生产人员 通过新流程操作考核（）,项目汇总表,经审批通过的项目，再以一张总表汇总，形成年度经营计划的主体文件。项目汇总表格式如下,主体文件实景案例,70,课程大纲,核心概念与基础理论 计划的整体结构与总流程 年度计划分步详解 I.年度目标 II

18、.关键问题与策略 III.年度项目立项 IV.重点项目计划 V.风险评估与对策 VI.监控、考核与激励,71,成功项目的关键条件,项目工作的结构化与模块化 项目的流程化 项目的标准化 项目的精细化,72,项目工作的结构化与模块化,工作分层分类：将项目相关的所有工作整齐地按照一定层次结构进行分解的过程。,项目的流程化,示意,74,项目的标准化,标准化核心思想以操作工具(SOP)为基础的标准化在大多数企业，项目工具普遍缺乏这是导致项目执行效率偏低的重要原因；开发和推广各项目的操作工具，是全面提升各岗位执行效率的重要保障；,假舆马者非利足也而致千里假舟楫者非能水也而绝江河君子生非异也善假于物也 荀子

19、劝学,项目的精细化,执行 方法,每一项项目工作只有细化到流程、操作到岗位、分解到人头、落实到“每人每天”，项目的执行力才有保障。,I.工作分解结构：WBSII.关键路径图：CP项目里程碑计划：MS,重点项目计划,77,I.项目工作分解结构,Task:制作项目工作分解结构 WBS(Work Breaking Structure),示意,两种基本的工作分解模式,模式一：时空顺序法（时空逻辑）模式二：工作模型法（工作逻辑）,请判断以下工作分解结构图中，哪些部分采用了时空逻辑法？哪些部分采用了工作逻辑法？,80,80,工作分解结构练习,现以“结婚”作为工作项目，完成以下任务或者活动的分层和分类（WBS

20、）,结婚 联系酒家、寻找楼盘信息、搬家、举办酒宴、打包物品、买婚房、确定登记日期、确定目标楼盘、结婚登记、物品摆放、领取结婚证、办喜事、看样板房、物品搬运、物品拆包、照结婚照、发酒宴邀请函、与开发商签约,绘制工作分解结构图的软件,“思维导图软件介绍”,82,II.关键路径图 CP,54,甘特图 胜过长篇大论,样 例,83,如何绘制 CP,第1步：估算任务工期,第3步：绘制关键路径,第2步：排布任务关系,84,开始,结束,1,3,4,2,5,“组织一次培训”CP示例,排布任务关系,绘制关键路径,绘制关键路径图的软件,“Project 软件与Visio软件介绍”,实景案例,III.项目里程碑计划（

21、MS）,用来反映关键任务节点的开始日期或者完成日期,样 例,实景案例,87,课堂练习：WBS与CP,场景描述：今天晚上约了一位好朋友到家中，你打算亲自为这位朋友做晚餐。现假定“做一顿晚餐”就是一个工作项目，问题：请作出该项目的工作分解结构图WBS；请作出该项目的甘特图CP；,练习规则,本练习总分50分，WBS与CP各25分，练习时长30分钟；各组推荐一名组长，以组为单位提交答案一份，请在白纸右上角标上组名；最先提交答案的一组，加2分；总分最低的小组送演节目一个；项目以“饭菜摆上桌”为最后一个任务；项目内容需场景化（eg.有具体菜名）,89,课程大纲,核心概念与基础理论 计划的整体结构与总流程

22、年度计划分步详解 I.年度目标 II.关键问题与策略 III.年度项目立项 IV.重点项目计划 V.风险评估与对策 VI.监控、考核与激励,项目风险预测,可能存在的项目风险源：政策法律风险：政策变化、法律限制市场风险：消费者是否接受、市场需求是否支持、市场竞争是否支持技术风险：产品特征是否支持、企业技术是否支持组织变革风险：企业内部的架构调整、人事调动,项目风险计划,每个项目都存在风险因素，项目风险管理的关键是“未雨绸缪”，积极预测风险和管理风险。,“兵无常势，水无常形，能因敌变换而制胜者，谓之神”孙子兵法,课后练习：风险管理表的使用,背景：你打算组织一群朋友利用周末去约200公里远的某景点“

23、两日游”。以此事件作为项目来管理，在立项阶段可能存在的风险见下表：,问题：请利用项目风险管理表模板，预测并管理该项目在执行阶段可能遇到的各种风险。（注：请至少列举3条以上的风险因素）,94,课程大纲,核心概念与基础理论 计划的整体结构与总流程 年度计划分步详解 I.年度目标 II.关键问题与策略 III.年度项目立项 IV.重点项目计划 V.风险评估与对策 VI.监控、考核与激励,年度计划的监控,以制度规范重点工作项目的执行过程 月度例会 导入年度计划看板管理,示意,年度计划的考核,考核的基本原理-混合型绩效考核模式,考核量化的基本技术,项目与任务的考核实施,项目的考核在项目收尾之后进行 项目中的任务的考核按月度执行 考核使用工具：项目单与任务单,年度计划的激励,薪酬激励的基本原理：按劳分配薪酬激励的基本方法：N*Q*A,中石油案例链接,薪酬激励应用 激发员工积极性 促进跨部门协作 鼓励员工学习 控制人力资源成本 稳定员工 提高员工专业性,101,101,无论您身处哪一个行业，无论您的公司是大是小，有效制定年度经营计划都是您的当务之急。我们衷心的希望本次课程能成为优化您企业管理模式的起点。世界优秀企业的发展共同验证了一个实践的真理：有效制定年度经营计划，是实现企业标准量化管理的基石！,102,102,本课程结束,THE END,