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1、高效绩效考核管理,第 2 页,绩效管理目的,绩效管理：是团队在目标共识和目标达成过程中，上下级之间沟通、反馈、指导和支持的持续活动。其关键行为是设定目标和衡量标准、总结、评估、沟通、激励和发展等。核心目的是不断提升个人和组织绩效，实现员工与企业共同发展的长期目标。绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通辅导及员工能力的提高。,绩效管理的含义,绩效考核 VS 绩效管理,*出现于70年代；*被称为“结果趋向的评估”；*它混入对目标的协定和对 指向目标结果的评估；*评估被用于整体绩效并且 与个体目标相关；*考核将有助于雇员改进绩效，通过确认能力和不足，来 确定他们的能力如何最有效 地在组织内使用，
2、和如何改 进缺点。,*是将组织的和个人的目标联系 或整合以获得组织效率的一种 过程；*是对所要达到的目标建立共同 理解的过程，也是管理和开发 人的过程，以增加实现短期和 工期目标的可能性。,绩效管理目前的挑战,与其他重要的商业发展计划毫无关系它令所有的经理和员工感到敬畏没有任何有意义的回馈没有对工作绩效和工资报酬进行体现差异每年只有一两天或数小时是关注的焦点,非常成功的公司具有以下特点：五年的销售增长=17.5%（每年）五年的利润增长=10.8%（每年）Annual equity growth=16.7%（每年）五年的股息增长=13.4%（每年）,员工明确的目标,参与的形式,关注发展,鼓励创新
3、,业绩奖励,非常成功公司,不成功的公司,80%,70%,67%,62%,86%,26%,4%,27%,10%,30%,改善绩效考核将改进企业效益,从员工个体看，其成就需求、努力和目标实现，通过组织目标、绩效管理的强化引导，转变为完成组织目标的个人绩效，从而达成个人目标。从企业看，其发展目标通过层层分解落实到员工，并通过员工完成工作目标的绩效确认、奖惩激励，激发员工的积极性，达成组织目标与员工个人目标。,绩效管理的意义,第 8 页,(1)计划岗位职责更新目标、标准,(2)绩效辅导观察与记录指导与反馈,(4)绩效改进确定发展方向个人发展计划业绩改进计划,(3)评估年度业绩评估业绩评估面谈加薪,绩效
4、管理系统中HR与LM的角色分工,人力资源经理开发绩效管理系统为评估者及被评估者提供培训指导监督和评价该系统的实施参与规划员工发展,直线经理设定绩效目标绩效反馈面谈与评估绩效改善、规划员工发展针对绩效考核系统向HR提供反馈,人力资源部职责,设计、测试、改进和完善绩效管理系统及评估系统 组织宣传绩效管理系统的内容、目的和要求，并为各级评估评估者提供绩效管理培训 组织、督促、检查和协助各部门按计划实施绩效评估 及时收集各种考评信息，并进行整理和分析 根据评估结果和公司的人事政策，向决策者提供人事决策的依据和建议 负责所有绩效档案的管理,设定下属绩效目标，并使各级绩效目标同公司的发展战略、企业文化所倡
5、导的目标的一致性 负责实施所属员工的绩效评估工作 审核所属员工的评估结果，并对评估的最终结果负责 协调和解决所属员工在评估中出现的各类问题，并负责解释评估方案 向人力资源部反馈所属员工对公司绩效评估的看法和意见 为所属员工提供绩效反馈,指导员工进行绩效改进 根据评估结果和公司的人事政策作出职权范围内的人事决策,直线管理层的职责,第 11 页,目标管理（MBO）,组织的上下层人员一起辨别他们的共同目标，规定预想目标，并用这些标准来指导推进这个单位的工作，来评价它的每一个成员的贡献。”是 由 下 级 与 上 级 共 同 决 定 具 体 的 绩 效 目 标，并 且 定 期 检 查 完 成 目 标 的
6、 进 度 情 况，而 奖 励 也 是 根 据 目 标 的 完 成 情 况 来 确 定。MBO 不 是 用 目 标 来 控 制 下 级，而 是 用 它 们 来 激 励 下 级。,第 12 页,MBO的超人之处,有利于工作行为与组织整体目标一致实用且费用低为控制提供明确的标准有利于沟通有利于更好的开发人力资源减少工作中的冲突和紊乱容易找工作不足促进人才的发展和提高使工作任务和人员安排一致,关键业绩指标（KPI）的定义和特定,-Key Performance Index 关键业绩指标：是用来衡量经营管理岗位工作业绩表现的量化指标，是业绩合同的重要组成部分。,KPI举例,每周/月 服务客户多少受到的投
7、诉数质量：差错率，重复测试百分比时间：错过最后期限百分比完成任务所需天数空耗时间成本,内部环境人员流失率交货期单位销售费用存货周转率绩效驱动因素新产品投放数量生产周期客户满意度交叉销售率,外部环境市场占有率客户满意率客户保有率经营领域结果销售收入单位销售费用净利润,指标举例,财务指标税后利润单位销售费用每股收益短期指标人均销售收入库存周转率净收益增长率人员利用率,非财务指标员工流动率客户满意度新客户增长率及时交货率长期指标员工满意度次品率生产率提高程度新产品投放数量,关键业绩指标分为以下三大类,平衡记分卡,平衡记分卡不仅是一种绩效管理工具，更是一种新型的战略管理方法，它提供了一套在公司各个层面
8、作出快速、精确和协作的决策方法。把公司战略一步步、各侧面地分解到个人。,Balanced Scorecard,学 习 与 发 展 指 标：员 工 满 意 度 技 术 创 新 能 力 可 用 新 服 务 收 入 所 占 比 例、提 高 指 数、雇 员 建 议 数、雇 员 人 均 收 益,常 用 用 户/市 场 指 标：市 场 占 有 率 客 户 保 有 率客 户 创 利 能 力 客 户 满 意 度价 格 指 数、顾 客 排 名 调 查,内 部 流 程 管 理 指 标：质 量 提 高 能 力 流 程 改 善 能 力 对 市 场 需 求 的 反 应 时 间 生 产 率 与 顾 客 讨 论 新 工 作
9、 的 小 时 数、投 标 成 功 率、返 工、安 全 事 件 指 数、项 目 业 绩 指 数,财 务 指 标 投 资 回 报 率 资 产 回 报 率 创 利 能 力 增 收 节 支 资 本 报 酬 率、现 金 流、项 目 盈 利 性,學習与成长面員工生產力员工满意度信息系统建立,結果導向,内部营运面供应商管理改善生产流程改善,客戶面 客戶滿意度 品牌市场价值,財務面净资产回报率销售净利率总资产周转率,后向指標,先行指標,(+),過程導向,(+),正面影響,平衡记分卡的因果关联,平衡记分卡平衡什么,案例：XX公司平衡积分卡实例,战略计划：大幅度改善销售和促销过程，以实现到销售增长率在国内市场增长
10、率2%和利润增长5个百分点的目标,目标 评估手段 指标 行动计划,可获利润增长率超过市场增长率多级关系最多保留老客户/开发地区市场找到有利可图的新市场培养促销技能建立客户资料库,利润增长率销售额增长率客户调查同目标赞助商接触盈利/亏损比例/销售管道的潜在收入先来的潜在客户惊讶可用的战略性技能百分比了解重要情况的客户百分比,比市场增长率高2%3年内利润增长5个百分点达到75%目标领域超过60%提高30%两年内实现翻一番两年内减少50%两年内提高100%两年内提高80%,重点小组计划会计渗透计划重要机会的销售支持才靠销售计划促销和形象计划目标促销计划销售技能计划客户资料库销售学习制度,可获利率,利
11、润增长率,销售增长率,价格适当,关系,销售管道收入,盈利/亏损比例,惊讶,先来者,客户资料,促销技能,财务,客户,内部,学习,业绩考核内容的主要组成部分,激励的能力,下属乐意选择其为导师并视其为角色模范 能从长远的角度指导下属，并有连续性能管理和激励来自不同文化背景下的雇员,惩罚员工的工具报复员工的手段对绩效低下者的处罚行为一年一度烦人的填表,联合利华对人员素质的考评包括11方面：1目的清晰性2客观分析能力3实际创造性4企业家精神，包括是否能承担责任和勇于冒险等5团队合作精神6影响他人的能力7领导他人的能力8发展他人的能力9市场导向性10自信诚实11.从经验中学习的能力,员工评价表范例,员工评
12、价表范例,绩效管理：目标设定Objective Setting,*部门工程经理（管理目标）,绩效管理：目标设定Objective Setting,市场调研专员,1.年销售额2.3亿元2.利润2400万元3.员工控制在150人4.扩建5个办事处5.销售后4个月内回款95%，10个月内100%,1.销售、回款指标完成2.控制经营费用3.开拓销售渠道（办事处）4.策划促销活动5.员工管理与辅导6.大区信息反馈,1.大区属经济发达地区，其中有3个开发城市2.居民对通讯的需求较大，愿意投资。3.有15个市级电信局4.ATM供应商有8家（4家国外公司）5.同行竞争对手有8个6.费用预算在300万内,大区经
13、理,工作目标及行动计划？,公司工作目标,职责范围,营业条件/环境,第 34 页,关键任务,改进型目标 改良、解决问题项目型目标 有创造性的目标,业 绩 管 理：目 标 设 定 Objective Setting,改进型目标：目标在以改善 情况：商业、市场、利润、环境、气候 系统：政策、流程、程序、网络 方法：技术、信息、制造、工艺 其他组合,业 绩 管 理：目 标 设 定 Objective Setting,改进型目标 举例：简化生产计划 缩短入市时间 改善绩效管理系统及方法 减少浪费 改善新员工之融合 提高员工素质 提高财务报告的准确性和及时性 提高销售人员的推销技巧,业 绩 管 理：目 标
14、 设 定 Objective Setting,项目目标：目的针对于创作 工具 公司并购、建造工厂、IPO 系统 实施ERP系统、实施新的绩效管理系统 方法 实施新的制造技术 任何组合,项目目标 举例：发展新的制造方法 引进新生产技术 发展新产品以提高竞争力 引进目标管理方法 开发新市场 建造新厂房 引进国际网络工作 建立财务电算系统,确立目标时注意：,目标是否配合整体政策(将个体目标和组织目标联系起来)目标是否真实可行目标是否明确介定(目标具体)目标是否易于衡量(如不能量化，至少将所要结果描述清楚，可核实)目标是否只包含单一变数目标是否具有挑战性可根据衡量标准来定义目标应具体明确完成目标的时间
15、目标应具有灵活性，只要条件允许，就可以进行变更目标应同时包括达到结果的行动计划目标应该具有优先性,第 40 页,工作说明书,工作目标(短期/长期),工作分析（job analysis）是一种系统地收集和分析与职位有关的各种信息的方法。,工作分析是什么？,规范化HRM模式,工作分析的结果 Job Description职位说明书 Job Specification职务规范,工作分析与职务说明书有什么关系？,观察法工作日志法问卷法访谈法,工作分析有哪些方法？,职位说明书各要素定义,一、职位名称二、部门名称三、分部门四、直接主管五、直接主管签字、任职人签字六、任职时间七、任职条件财务总管财务分析能力
16、 管理控制谈判技巧大学毕业注册会计师 710年相关经验,八、沟通关系 说明在工作中相互影响的网络。内部对职位有决定和影响关系的部门 如：同部门的协助者、合作者 机构内其他 部门协作单位 外部指公司外部的影响对象。如：政府机构、供应商客户、合作、协作单位九、职位设置目的/目标 通过,（在方针/条件/政策等下）达到 目的（说明限制条件、背景、目标）十、职责 职责说明可分三部分：行为动词制定，建议，检查，确保，表达，联络目的-为谁，什么最终结果-什么结局,第三部分 评估Appraisal,绩效评估的五个级别,1无法接受低劣Results fallbelow the Objective,2需要改进低劣
17、NeedImprovement,3满足要求达到AchievesObjectivesReached,4超越ExceedsRequirements,5超越成就突出OutstandingAbove The Objective,解雇/PIP,培训/辅导,培训/启发,培养/升职,升职/发展,第 47 页,例三：零售商推销员,1、上架品种数（报表）*2、产品展示、宣传品张贴、发送（巡查）*3、信息反馈（竞争对手、库存、作物、虫害）（报表、巡查）*4、客户拜访次数（电话记录、拜访记录、巡查）*5、客户开发（报表）6、发货准确性（统计）*7、发货及时性（统计）*8、零售回款率（统计）*,9、费用控制（统计）*10、协助销售（进货指导、销售指导、销售商培训）*11、客情关系*12、退货率（统计）13、坏帐风险控制（报表、统计）14、工作态度15、服从性16、创意采纳率（统计）17、规则遵守（规章制度、行为规范）*,例四：区域经理,1、销售额*2、回款率*3、市场预测*4、合同管理*5、市场策划*6、业务风险控制*7、社会关系维系*8、费用控制*,9、新产品推广*10、财务制度执行11、人员管理*12、重点客户管理*13、信息反馈14、发送及货物管理15、大客户拜访16、退货率*,四、绩效评价举例销售人员,
