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1、六西格玛基础知识培训,江淮汽车集团,注意事项,NO SMOKING,主要内容,6 Sigma发展史 什么是 6 Sigma?6 Sigma 的基本方法6 Sigma案例,必须摒弃的两种学习态度,1、无所谓的态度“既然被安排来学习就学吧！至于六西格玛真的有用吗，我才不相信呢？迟早一阵风过去就没”,2、畏惧的态度“听说六西格玛要运用到很多统计学的知识，还有很多数据呀，分析呀，我的基础很差，肯定是听天书，难呀”,必须渗透的两种意识,1、危机意识随着市场垄断加剧，分析家认为未来的市场将会出现“只有第一，没有第二”的局面，换言之，如果不追求“行业第一”的位置，将面临的就是被淘汰 乔戈里峰你知道吗？,2、
2、共同荣辱意识全员的齐心协力，给公司带来效益，公司效益的增长，为员工带来更多福利；培训也是公司提供给成员的一种福利，它可以提高员工的市场竞争力，那么，员工也应该用所学的技能知识进行实践，共同为提高公司的市场竞争力而努力！,必须知道的一个窍门,真学，真会；真信，真用,一、6 Sigma发展史,质量大师的贡献,1.沃特阿曼德休哈特创立统计过程控制（SPC）理论，发明PDCA循环,2.威廉爱德华兹戴明推广使用PDCA循环,3.约瑟夫M朱兰编写朱兰质量手册、总结质量三步曲,4.石川馨发明因果图，质量管理小组（QCC）奠基人之一,质量成果在日本,在戴明、朱兰的帮助下，以及费根保姆的TQM引导下，日本人结合
3、其国情对质量管理进行了大量的实践和创新。20世纪70-80年代，经过20多年的持续改进，日本产品的质量显著提高，占领了大部分美国市场，而美国企业的产品则逐步失去自己的本土市场，许多美国企业面临着生死存亡的问题！,“为什么要开展六西格玛管理？”摩托罗拉的回答是：为了生存。70 年代到80 年代，摩托罗拉在同日本的竞争中失掉了收音机和电视机的市场，后来又失掉了 BP 机和半导体的市场。1985 年，公司面临倒闭。一个日本企业在70 年并购了摩托罗拉的电视机生产公司。经过日本人的改造后，很快投入了生产，不良率只有摩托罗拉管理时的 1/20。他们使用了同样的人员、技术和设计。显然问题出在摩托罗拉的管理
4、上。在市场竞争中，严酷的生存现实使摩托罗拉的高层接受了这样的结论：“我们的质量很臭”。在其CEO Bob Galvin 领导下，摩托罗拉开始了六西格玛质量之路。今天，“摩托罗拉”成为世界著名品牌，1988 年，摩托罗拉公司获得了美国鲍德理奇国家质量管理奖。他们成功的秘密就是六西格玛质量之路。是六西格玛管理使摩托罗拉从濒临倒闭发展到当今世界知名的质量与利润领先公司。,质量突破在六西格玛,1987年，Motorola,通讯部CEO George Fisher,六西格玛的发展史,1991年，Alliedsignal,CEO Larry Bossidy,2003年，中国企业开始引进实施 2007年5月
5、，江淮汽车引进实施，开始第一批绿带培养,1995年，GE,CEO Jack Welch,2001年，Caterpillar,CEO Glen A.Barton,TEXAS INSTRUMENT,DUPONT,部分得益于六西格玛的公司,六西格玛发展阶段轨迹,六西格玛发展,Motorola(1987，Bob Galvin)：将统计工具和解决问题六步法，成功应用于制造流程改善。Allied signal(1994，Larry Bossidy)：强调财务底线，将质量目标转换成收益，增强了项目实施流程。GE（1996，Jack Welch）：从生产领域进入服务领域，在设计中使用DFSS。Samsung,
6、3M(2000)：应用6到市场营销与技术开发领域。,源于质量改进；成于工具方法,生产,服务,设计,市场,研发,中国实施六西格玛管理的企业,电器/电子/机械/铸造：珠海格力、彩虹股份、TCL、美的、春兰、约克空调、澳柯玛、南泰电子、深圳赛尔康、广东东菱、正泰集团、华映光电、江苏博西家用电器、宁夏长城须崎、北京多元电气、东莞新进电子、富士康（昆山）、东莞新科磁电、惠亚集团、青岛安普泰科电子、伟创力科技、肯发精密仪器、永济电机、乐金电子（天津）、厦门ABB开关、建兴光电、梅特勒托利多仪器、上海汽轮机、上海比华生态电子、上海永新彩管、上海西门子移动、金霸王、楼氏电子、惠阳公司轻工：金东纸业、连云港宇研
7、鞋业、晶苑集团、上海延锋江森座椅电信：深圳移动、山东移动、广西移动、河南联通、苏州电信、福州电信、无锡电信、武汉电信、广东电信.金融：招商银行、建设银行,钢铁：宝钢、太钢、济钢、涟钢、武钢、宁波宝新航空工业：中航一集团、二集团、哈航、贵州黎阳服务业：海南航空、上海航空、中远集团、深圳盐田港、中航酒店管理公司石化：仪征化纤、中石油、广州贝尔罗斯、深圳松辉化工、翔鹭石化汽车：江铃汽车、上汽集团、上海德尔福、上海金亭汽车、哈飞汽车、江淮汽车、奇瑞汽车烟草：上海烟草、杭州卷烟、河南烟草、广西卷烟IT：联想、中兴通讯、东方通信、深开发科技,VS,相同,不同,不互换,接轨和融合,基础,超越,符合,优秀,侧
8、重：工具方法,二、什么是 6 Sigma？,你更愿意选择哪家供应商？,例子：某公司是按照客户的订单提供显示器的生产，为了保证能够及时完成客户的订单，需要选择一家供应商作为长期的战略合作伙伴。目前所选定的A和B供应商在产能、质量保证、价格方面都满足要求，为了了解它们的供货的及时性，分别收集了3个月交货周期（订单下达制至交货的天数，数据见附表），请问：选择哪家供应商更好？,初识六西格玛,结论：选择供应商B。波动越小，满足客户需求的能力越强,质量管理发展过程,操作者,工长,检验员,统计,全面质量管理,六西格玛（工具方法）,1900,1918,1937,1960,1980,1987,名称Six Sig
9、ma(SS)6 Sigma(6S)六西格玛6,“”希腊文称之为“Sigma”，即标准偏差-用来描述我们要研究的过程的特性值相对于其平均值的偏离程度每个过程都有其预计的输出量，称作“均值”每个输出量都会有变化，对变化的测评称作“”减少变差和缺陷是6 Sigma 的目标,什么是?,响亮诞生,1970年，Motorola一家电视机厂被出让给日本公司。1980s，Motorola产品在美国市场上遭受到日本产品的沉重打击。总裁亲自前往日本考察，发现质量在日本企业被奉为宗教，产品不合格率比美国低100倍。回国后他掀起了一场改进运动1985年，通信制造部门 George Fisher 提出了6机械设计公差报
10、告，第一次提出了6的概念。1987年，Motorola形成完整的6管理法1988年，Motorola荣获第一届美国国家质量奖，6声名大振。,为什么需要关注西格玛（）,啊！平均水深不是说 4m吗？,愉快的休假，碧波荡漾到东海度假的王先生希望通过跳水来消除长期积存的压力与疲劳，于是他爬到了跳台上。跳台上贴着这样一张告示：“注意：平均水深4米”，对自己的游泳水平非常自信的王先生想到平均水深是4米，便毫不犹豫跳进大海里但是被送进了医院,平均水深4M,不仅仅关注平均值，还必须关注变差（波动）！,理解西格玛（）,Bad!,Good!,与6,m,1s,客户要求或者技术要求,出错的机会,3s,目标值,出错机会
11、减少,1s,6s,减少波动是减少缺陷的关键,在s符号前面的值越大，出错的机会就越小,客户要求或者技术要求,出错的机会,6s,出错机会减少,思想渊源一,PDCA循环 休哈特提出，二次大战后戴明将之介绍到日本，所以也称戴明环。,思想渊源二,TQC(全面质量管理，六西格玛是其中的重要工具方法）1956年费根堡姆在GE当质量经理时在哈佛商业评论上发表“TQC”论文1961年出版了同名书，提出了全面质量管理的概念:质量不局限于制造过程，因为80质量问题根源在制造过程之外，在管理。解决质量问题的工具不仅仅是统计，必须多种多样。要用最经济的方法充分满足顾客需求。,思想渊源三,Z.D（零缺陷 Zero Def
12、ect）和COPQ（不良质量成本 Cost of Poor Quality）克劳斯比1962年在美国马丁玛里埃特公司创始了零缺陷运动，认为人的差错是造成产品质量缺陷的主要原因。1979年在其代表作“QUALITY IS FREE”中提出不良质量成本概念：一个中心：第一次就把事情做对。两个基本点：成为有用的和可信赖的组织。三个代表：提供顾客、供应商、员工/股东需要的解决之道。四项基本原则：质量：符合要求；系统：预防；执行标准：零缺陷；衡量：不符合要求的代价。五个解决问题的流程：确定状况；临时措施；确认根本原因；采取改进行动；评估与跟踪检查。,思想渊源四,标杆超越法（BENCH MARKING)X
13、erox在1970年代末提出，主要内容是：通过对比和分析先进组织的行为方式，对本组织的产品、服务、过程等涉及企业成功的关键因素进行改进或改革，使之成为同业最佳的系统性过程。,如何理解西格玛（）,小结,6 Sigma宗旨：（压缩、移位）先进的全面质量管理的工具方法 关注顾客呼声（VOC）缺陷概率为3.4 PPM,缺陷与6 Sigma（数理意义）,工业平均水平,规格下限,规格上限,规格界限 ppm 1 sigma317300 2 sigma45500 3 sigma2700 4 sigma63 5 sigma0.57 6 sigma0.001,理论西格玛（）,但制程平均值()往往在规格中心点周围漂
14、移，漂移幅度在规格中心点1.5 范围内。如果将1.5 漂移计算在内，6质量制程的不符合规格产品=0.00034%=百万分之3.4,1.5,1.5,规格下限,规格上限,实际西格玛（）,99%是否足够好？（现实意义）,六西格玛 与TQM,六西格玛 是TQM专业的工具方法,六西格玛模型,六西格玛作用,我们需要和谐的中国,更注重量化的工具方法,六西格玛管理的最大魅力就在于它能够帮不同行业、不同发展阶段、不同状况的组织提高效益。对于追求顶尖级、世界级的大公司，六个西格玛是卓有成效的，可以让公司锦上添花，如大家熟知的通用电气（GE）公司；对于正处于变革中的组织，六个西格玛是助推器，可以让公司尽快步入良性循
15、环的轨道；对于那些正为存在的诸多问题头疼的公司，六个西格玛可谓是雪中送炭，可以让公司获得新的生命力。,6 Sigma 的主要思想,对顾客真正的关注 提高绩效 由数据和事实驱动的管理 对流程的关注 无边界的合作,基本的（非有不可的）特点通常被视为理所当然重要的，客户通常讨论或提出与越多越好特点有关的问题。令人兴奋通常被忽视，因为没有它们客户也不会感到不满意。,Kano 模式和顾客呼声VOC,狩野纪昭（Noriaki Kano）,(要求=关键质量特性CTQ),将客户的呼声变成 CTQ,举例：CTQ 树状图,企业的原始天性就是追求利润，企业所有改革最终都必须体现在利润的增长上，不断提高企业内部核心流
16、程的绩效是实现利润增长的重要途径改进成果与财务收益、流程的绩效挂钩直接经济收益与间接经济收益并重,2）提高绩效,假如我们不能把某种事实用数据来说明，那就说明我们对那个事实不了解，如果我们不了解事实，我们就无法管理，若是我们不能管理，那就失去机会。Mike J.Harry,3）由数据和事实驱动的管理,数据能如何帮助你？,数据向你展示真实情况,顾客要求的交付时间为8天,客户更注重的是变差而非均值！,=17 天跨度=,工具方法,6 Sigma将帮助我们回答两个基本问题：,什么才是我真正需要的数据或信息？,我们怎么使用这些数据信息，使我们的收益最大化？,帮助我们分析数据的工具-MINITAB,4）对流
17、程的关注,一切活动都以过程形式进行。过程的质量决定产出的质量。,企业从事的任何活动都是依靠流程来实现，是连接企业和客户需求之间的纽带,5）无界线的合作：打造职业化的队伍,六西格玛与众不同之处就在于他有专门的队伍。摘至质量文化深耕会议董事长的讲话,江淮员工获得CAQ黑带考试合格证书,技能提升,队伍建设,职业化的诸带队伍建设,示例,队伍建设,公司领导,价值观认同JAC企业文化认同JAC核心价值观人员能力备一定的沟通能力掌握基础的六西格玛理论知识了解基础的六西格玛应用工具,黄带条件,群众基础,价值观认同公司企业文化认同公司核心价值观人员能力具备一定的沟通能力具备六西格玛思想掌握基础的六西格玛理论知识
18、掌握基础的六西格玛应用工具可以带领团队开展六西格玛项目,绿带条件,价值观认同公司企业文化认同公司核心价值观人员能力具备良好的沟通能力具备六西格玛思想掌握专业的六西格玛理论知识掌握专业的六西格玛应用工具能够带领团队开展黑带项目能够培训、指导绿带和项目攻关,黑带条件,价值观认同公司企业文化认同公司核心价值观认同六西格玛价值观人员能力具备良好的沟通能力能够指导黑/绿带项目攻关提供关于六西格玛的策略、技巧、工具的培训与培训教材引导、领导企业文化变革协调各职能部门和生产制造部门的六西格玛活动,黑带大师条件,价值观认同公司企业文化认同公司核心价值观认同六西格玛价值观人员能力具备具有强烈的推进六西格玛意识具
19、备一定的六西格玛知识能够提供资源支持引导、领导企业文化变革确定六西格玛实施的资源辅导和支持黑带取得成功识别和部署最佳实践,倡导者条件,6 Sigma 的定义,目前世界上还没有公认的、统一的六西格玛定义，各公司在推进过程中根据自身运行情况，诠释了六西格玛定义,MOTOROLA六西格玛定义：一个全面的柔性系统，通过充分理解客户需求，严谨地使用事实和数据，持续关注改进和重新创造过程，来最大程度地达到业务的成功GE公司六西格玛定义：六西格玛是一种以客户为中心的理念；一种基于数据的决策方式；一种系统解决问题的方法；不断改进、无边界、崇尚学习的企业文化,六西格玛是以客户为导向，以业界最佳为目标，以数据为基
20、础，以事实为依据，以流程绩效和财务评价为结果，持续改进企业经营管理的思想方法、实践活动和文化理念,举例：发动机公司对六西格玛的定义：,6 Sigma 的定义,6 Sigma&通天塔,董事长题词,不同企业水平的分布,质量损失费用（COPQ：Cost of Poor Quality）,质量损失费用的构成,利润,利润,理论成本,质量损失费用COPQ,价格侵蚀,理论成本,质量损失费用COPQ,利润,理论成本,质量损失费用COPQ,总成本（制造和交付成本）,提高利润，增强企业竞争力，必须降低质量损失费用,某公司推行六西格玛对重要质量指标的促进,6Sigma旨在提高底线-第一次做对的成本最低,显著成效,投
21、入：产出1：4560，丰厚回报,六西格玛的成效,某国内公司2010年财务成果,六西格玛不同领域的应用,三、6 Sigma 的基本方法和案例,DMAIC 路径图,DMAIC十步法,Define,Measure,Analyze,Improve,Control,Step1：聚焦关键问题Step2：确定CTQ和YStep3：确定目标计划,主要工具,Step4：测量系统分析Step5：过程能力分析Step6：寻找潜在要因,Step7：确定关键因素,Step8：提出改进措施Step9：验证改进结果,Step10：固化改进结果,SIPOCDFDParetoWBS,MSA过程能力分析Process Mappi
22、ngFMEA,图表分析比较分析Regression,标准测试DOEAHP,控制计划SPCS.O.PFool Proof,科学的方法和完备的工具的完美结合,DMAIC 的另一个解释,Dumb Managers Always Ignore Customers愚蠢的经理人总是忽略客户,四、6 Sigma 案例,顾客看重的是什么?蓬松度 软硬度 香味 新鲜 口味,Y=口味!,如何测量口味(Y)?品尝小组 从1 到10划分等级 目标:平均为 8级 期望:不要低于7,即 低于7级为缺陷,缺陷,最坏,但是.这个系统正确吗?,Y=1 2 3 4 5 6 7 8 9 10,目标,最好,如何开展?让品尝小组闭上眼
23、睛,测定几个面包样本 有些样本重复使用 同一样本的级别稳定-“重复性”不同测定人员的级别稳定-“再现性”,“重复性”与“再现性”表明该测量系统有效,品尝 小组,面包 1 面包 2 面包3,A 5 8 9 B 4 9 1 C 4 9 2 D 8 9 8 E 4 8 2 F 5 9 1 G 8 9 2,*,1 单位内,这是一个 2 过程!,7 缺陷(等级小于 7),24 等级数(得自品尝小组),=,0.292,每1,000,000 面包有292,000 缺陷,或,6,4,3,2,1,1,4,3,缺陷 7,目标=8,如何实施?正常条件下烘烤几块面包 品尝小组评级 平均等级为 7.4 相对于6 过程来
24、说,该偏差过大,如何定义改进?将竞争对手作为标竿 关注缺陷(即 口味等级 7)明确“可接受的西格玛 水平”设定相应的改进目标,或许5 过程是足够的!,1,000,000-100,000-.10,000-.1,000-.100-.10-.1-,2 3 4 5 6 7,“好面包”烘烤过程,最佳竞争者,需提高的间距,百万缺陷数,西格玛值,Freihofer WONDER Pepperidge Farm Sunbeam,如何确定偏差的主要来源(Xs)?厨师大脑风暴 可能的原因是:-盐的用量-面粉品牌-烘烤时间-烘烤温度-发酵粉等级,多种来源:厨师,供货商,控制条件,如何筛选波动根源(Xs)?设计试验
25、采用潜在波动的不同来源 品尝小组对试验中使用的面包评级 结果可显示关键变量,来源,结论,可忽略,主要原因,可忽略,主要原因,可忽略,关注“关键变量”,盐,如何发现关键变量(Xs)与Y 之间的关系?进行更详尽的试验 关注:烘箱温度从 325 到 375;三种品牌的面粉 次数#温度 品牌 1 325 A 2 325 B 3 325 C 4 350 A 5 350 B 6 350 C 7 375 A 8 375 B 9 375 C,结果:350&品牌A 是最佳组合,注意:在温度变化明显时,烤制时间是一个因素.,但是.我们的测量系统正确吗?,如何进行?校正温度仪的准确性 需要标准仪器以备比较 租用其他
26、高级设备 比较结果,验证测量仪器是准确的,如何实施?检查所有烤箱温度 实时监控温度 关注过程能力 查找波动的程度,波动不错,但是平均值偏高(算法需检查),30,345,#烤箱号,温度,346,357,25,20,15,10,5,我们还要做些什么?每日检查烤箱的温度水平 审核备选面粉供货商的使用 频率(例如:品牌C)定期更换品尝小组 将结果制成图表,还有.不断的用数据绘图,354353352351350349348,1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25,6 Sigma 的层次,回顾,六西格玛,探测、应用真实的数据，消除过程中的变差。,六西格玛,全面质量管理中专业的工具方法。,为组织打造职业化的队伍。,VOC,CTQ,DMAIC,顾客的呼声,关键质量特性,六西格玛改进的五个阶段,从制造大国走向品牌大国,江淮的logo“丰田圆、奔驰针”已经在整合全球资源造世界车理念里表达出追求世界级企业的愿望,
