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1、薪酬战略与艺术,祁凡骅,一、对薪酬的认知,薪酬不是表面的分蛋糕，薪酬释放的信号是员工下一个阶段行为的指引,人力资源管理的原始需要基本激励手段,人力资源管理各职能中技术难度最大的部分,直接影响公司的财务运作,对组织战略和 组织文化影响最大,最直白的竞争最有效的工具,薪酬演变,Wage蓝领 Salary白领,薪资Pay,薪酬Compensation,全面薪酬Total Compensation,全面报酬Total Reward,基本薪资职位描述职位评价,基本薪酬浮动薪酬奖金高层股权,基本薪酬浮动薪酬奖金股权福利,薪酬（含股权）福利工作体验,全部工作收益,工作收益 赞扬与地位 学习的机会 雇佣安全
2、挑战性工作劳动保护 服务津贴 基本工资 长期激励 休息时间 奖金 短期红利,全部薪酬形式,其他薪酬形式,间接：福利与服务,直接：现金,薪酬的地位,解决员工对薪酬制度的不满将花费大量的时间和精力，极大地增加了组织管理的成本合理设计和管理薪酬体系，可以提高成本有效性和避免冲突，但其在提高员工能力和培养献身精神方面的潜力有限一般情况下，薪酬制度和薪酬政策应服务于而不是领导其它的人力资源政策,薪酬模型,战略问题,薪酬技巧,战略目标,一致性 工作 职位 职位 内部薪酬 分析 说明书 评价 结构,竞争力 市场 市场 政策 薪酬 界定 调查 线 结构,贡献者 年功 绩效 激励 激励 界定 定酬 指导 方案,
3、管 理 规划 预算 沟通 评价,效率绩效质量顾客成本,公平,合法,整体薪酬的战略角度,微软（MS）惠普（HP）目标内部一致性外部竞争力员工贡献薪酬管理,支持经营目标支持微软招聘、激励和维系优秀人才支持微软核心价值观,能持续地吸纳具有创造性和激情的人才确保人人机会平等反映员工的相对贡献,微软价值观的组成部分支持微软的绩效推动计划以经营/技术为基础的组织结构设计,反映惠普之道支持跨职能协调支持惠普的职业生涯设计对公司长期责任感,整体薪酬领先基本工资滞后策略奖金和股票期权领先,奖金和期权以个人绩效为基础,公开、透明的交流集权管理管理软件支持,领先水平的薪酬惠普之道的组成部分,优效加薪和利润分享以个人
4、绩效为基础,公开交流,二、薪酬制度与组织战略的匹配,经营战略 商业反馈 人力资源方面的配合 薪酬制度,创新者：提高产品的复杂性，缩短产品生命周期,产品的领导地位转向大众化生产和创新周期,灵敏、有冒险精神、富创新意识的人,奖励对产品创新和生产过程的改革薪酬以市场为基础灵活的工作描述,成本控制者：注重效率,关注顾客：提高顾客期望,操作精确寻求节省成本的方法,密切与顾客的关系售后服务对市场反应迅速,少用人，多办事,取悦顾客、超过顾客期望,重视竞争对手的劳动成本提高可变工资重视生产力重视系统控制和工作分工,以顾客满意为基础的激励工资以与顾客的交往为依据评价工作和技能,战略性选择,我们该经 营什么？我们
5、如何在这些 经营中获胜？人力资源对我们取 胜有何作用？整体薪酬制 度如何帮助 我们取胜？,企业目标战略方案 战略前景 价值观,业务部门战略,人力资源战略,社会环境 竞争环境 法律环境,薪酬战略 薪酬管理 薪酬决定,薪酬管理体系,雇员态度和行为,竞争优势,薪酬战略的关键步骤,1.评价薪酬含义 文化和价值观 社会环境，经济形势，政治环境全球竞争压力 员工/工会需要 其他人力资源制度,2.使薪酬决策与组织战略相适应 薪酬目标 内部一致 外部竞争 员工奉献 薪酬管理,4.重新评价适应性 根据企业战略变化进行调整根据环境变化进行调整,3.实施薪酬战略 设计薪酬制度使战略变为实践 选择薪酬技巧以适应薪酬战
6、略,三、内部薪酬结构的影响因素,外部因素组织因素,文化与风俗 经济环境 政府政策法律法规,技术方面:组织设计 工作性质 从业资格 人力资源政策 员工接受程度 成本,内部结构等级 级差标准,市场market,薪资体系设计要素,3PM模型Pay for PositionPay for PerformancePay for PersonMarket Oriented,职位Position,工作绩效表现Performance,人Person,职位薪酬方案,重视的内容,薪酬要素,价值的量化,转化为报酬的机制,薪酬结构,薪酬提升,管理者关心的问题,要素的权重,分配反映标准薪酬结构的点数,基于从事的工作/市
7、场,1把员工与工作联系在一起2晋升与安置3 通过职位薪酬和增加预算对成本进行控制,晋 升,职位薪酬方案,员工关心的问题,寻求获得更多薪酬的机会,程 序,优 点,局限性,工作分析职位评价,1 期望明确2 有进取精神3 开展工作的价值,潜在的繁文缛节潜在的刚性,技能薪酬方案,重视的内容,技能模块,价值的量化,转化为报酬的机制,薪酬结构,薪酬提升,管理者关心的问题,技能水平,外部市场中技能的鉴定与定价,基于所鉴定的技能/市场,1 有效地使用技能2 提供培训3 对培训/鉴定和工作任务的成本控制,技能的掌握,技能薪酬方案,员工关心的问题,寻找技能,程 序,优 点,局限性,技能分析技能鉴定,1 不断学习2
8、 灵活性3 劳动力数量的减少,潜在的繁文缛节需要成本控制,能力薪酬方案,重视的内容,能力,价值的量化,转化为报酬的机制,薪酬结构,薪酬提升,管理者关心的问题,能力水平,外部市场中能力的鉴定与定价,基于所培养的能力/市场,1 具有真实的能力与价值2 提供提升能力的机会3 对培训/鉴定和工作任务的成本控制,能力的培养,能力薪酬方案,员工关心的问题,寻找能力,程 序,优 点,局限性,能力分析能力鉴定,1 不断学习2 灵活性3 易横向调动,潜在的繁文缛节需要成本控制,五、外部薪酬策略,外部竞争力,产品市场因素 竞争程度 产品需求水平,劳动市场因素 需求特征 供给特征,组织因素 行业战略规模 管理者个人
9、,外部竞争力,外部薪酬策略与薪酬目标之相互关系,薪酬水平的功能,总薪酬水平的竞争性,控制运作费用(劳动成本)增加高素质员工提高素质,增加工作经验减少自愿跳槽人数较少与薪酬有关的停工,六、确定薪酬等级,最大值 工 资 最小值 等级 1 2 3 4 5 涵盖的职位 AB CDEF GHIJK LMN OP,工资政策线,中位线,下限=中点100%+(1/2浮动幅度)上限=下限+浮动幅度下限,薪酬浮动与工资带之间的比较,薪酬浮动幅度的作用相对稳定的组织设计通过等级或职位的晋升业绩得到承认中点控制,可作比较所有的控制均设计成制度给管理人员指导的自由浮动幅度达50%,工资带的作用层级较少的组织职能的经验获
10、得 和横向开发参考市场薪酬率和浮动幅度预算控制,少有制度给管理者管理薪酬的自由浮动幅度在100%-400%,七、激励薪酬,激励薪酬制度的基本假设是：（1）雇员个人和团队为组织所做贡献的区别，不仅在于做什么，而且在于做的质量。（2）组织运转的结果很大程度上取决于组织内部雇员个人与团队的工作状况。（3）为体现薪酬的公平原则，以及能够留住、鼓励优秀雇员，有必要依据雇员的不同表现，给予不同的报酬奖励。,马斯洛需求理论,人们受内在需要所激励需要形成了从基本需要到高层次需要的层次当低层次需要得到满足时，高层次需要变得富有激励性需要从来不能完全满足，它们循环运转当需要没有得到满足时，人们产生挫折感,1.基本
11、薪酬必须足够高，以满足个体的基本生活需要2.如果具有风险的计划限制了员工满足低层次需要的能力，则其不能激励员工3.分享成功的计划因其有助于满足员工高层次的需要，因而可能具有激励作用,1.绩效薪酬如果削弱了员工满足日常生活需要的能力，则不可能具有激励作用2.绩效薪酬如果与成就、认可或赞同相配合，则具有激励作用,核心特征,对绩效薪酬的影响,指 南,赫兹伯格双因素理论,员工受两种因素所激励：保健因素和激励因素保健因素属维持因素，如果缺乏，将阻碍行为。但具备也不能产生激励。认同、晋升、成就等属于激励因素，能够激励绩效,1.基本薪酬必须足够高，以为个体提供满足保健需要的经济手段，但它不具备激励功能2.绩
12、效通过报酬来获取；报酬必须超过满足基本需要的水平3.当绩效薪酬与满足员工的认同需要、娱乐需要、成就需要等结合起来的话，则绩效薪酬更具有激励作用4.其它一些因素，诸如人际关系、责任、工作类型和工作条件都会影响绩效薪酬的绩效,1.薪酬水平很重要，必须满足在绩效薪酬作为激励因素运转之前的最低需要2.保障计划将会引起最低但不是特别的绩效。分享成功的计划具有激励作用。具有风险的计划将不具有激励作用3.工作关系中的其他条件将会影响绩效薪酬的效果,核心特征,对绩效薪酬的影响,指 南,期望理论,激励是三个方面的结果：期望、手段和效价期望是员工对自己完成工作能力的估计手段是员工认为工作绩效将会被组织所奖励效价是
13、员工对组织根据满意的工作所给予的报酬的评价,1.工作任务和责任必须明确界定2.薪酬绩效相关很重要3.绩效薪酬一定要很高，以此被认为是对绩效的奖励4.员工选择导致最大报酬的行为,1.较多的奖励比较少的奖励要好2.清晰很关键，一定要让员工相信他们能够影响绩效目标3.员工对自己能力的评估也很重要组织一定要意识到达成目标能力的培训和资源配置,核心特征,对绩效薪酬的影响,指 南,公平理论,当员工感觉产出和投入对等时，将会受到激励在投入产出之间不平衡时，人们将感觉不舒服如果员工感觉对同样的努力程度而言，别人的薪酬比自己的多得话，他们将做出消极行为，以改变投入与产出之间的平衡,1.薪酬绩效相关很重要，绩效增
14、加应伴随薪酬的增加2.一定要清晰界定绩效投入和期望的产出3.员工通过与其他人进行比较来获得自己薪酬是否充分的感觉,1.必须明确界定绩效测量，并让员工能够通过自己的工作行为影响绩效2.如果所得与期望不对称，员工将会采取消极行为3.组织内部对全体员工的绩效薪酬公平对待和前后一致很重要4.相对工资很重要,核心特征,对绩效薪酬的影响,指 南,强化理论,报酬强化绩效行为一旦被强化后，报酬一定要立即跟上没有报酬的行为将不再继续,1.以绩效为基础的支付一定要紧跟绩效2.报酬一定要与期望的绩效目标相衔接3.决绝支付是消减非期望行为的一种方式,1.支付的时间很重要,核心特征,对绩效薪酬的影响,指 南,目标设定理
15、论,富有挑战性的绩效目标影响员工绩效的强度和持久度目标可以作为员工与自己绩效相比较 的标准如果将实现目标与接受有价值的报酬相联系的话，个体就能受到激励,1.薪酬绩效一定要随时与完成重要绩效目标相配合2.绩效目标应该是富有挑战性和具体的3.奖金的数目应该与目标完成的难度相匹配,1.一目了然很重要，并让员工确信他们能够影响绩效目标2.应该按照具体的、清晰的路径来传达绩效目标3.绩效反馈很重要4.关于绩效的支付应依赖于目标的完成情况,核心特征,对绩效薪酬的影响,指 南,代理理论,薪酬能够引导和激励员工的绩效与绩效薪酬相比，员工更喜欢固定薪酬如果绩效能够精确监控，那么薪酬支付也应该以工作职责的完成情况
16、为基准如果绩效不能够监控，则薪酬应根据组织目标完成情况来调整,1.绩效薪酬应与组织目标紧密相连2.员工不喜欢具有风险的薪酬，因而员工需要一种薪酬奖赏，以作为接受绩效薪酬的条件3.绩效薪酬能够指导和引诱员工的绩效,1.对大多数难以监控的复杂工作而言，绩效薪酬是最佳的薪酬选择2.绩效目标应与组织目标相挂钩3.使用绩效薪酬有可能需要支付更高的工资总额,核心特征,对绩效薪酬的影响,指 南,个人激励,个人激励的有效实施有赖于三个前提条件：（1）雇员的工作绩效的好坏，具有客观的评判标准。（2）雇员有足够的能力控制工作绩效。（3）个人激励不会造成雇员之间的不良竞争，不会有害于实施个人激励的初衷。,个人激励类
17、型,计件制（Piecework Plans）类似于计件薪酬，不过这里是用来衡量奖金而已。管理激励计划（Management Incentive Plans）旨在激励达到部门业绩目标的管理者。其绩效目标所包含的因素要比个人激励计划多，目标管理是典型的管理激励计划。行为鼓励计划（Behavior Encouragement Plans）旨在提倡和鼓励雇员所做出的符合组织愿望的行为。推荐激励计划（Recommendation Incentive Plans）旨在激励为组织推荐人才、新客户的雇员。,团队激励,小组激励计划（Team-Based Incentive）是指小组成员个人的奖励必须在小组的整体
18、目标达到后才能获得。小组激励计划与个人奖励计划的绩效标准类似，包括质量、安全记录、顾客满意度等。,利润分享计划（Gain Sharing）,（1）斯坎隆计划（Scanlon Plan）约瑟夫斯坎隆于1935年提出的利润分享计划，其特点是强调雇员参与 斯坎隆计划包含三个组成部分：第一，在管理层提供组织有关运作信息的基础上，通过团队合作降低成本；第二，雇员提出的降低成本的建议，有一个专门的管理委员会负责具体落实和监督；第三，依据组织业绩提高的程度对雇员进行奖励，鼓励员工参与。劳动力成本斯坎隆比率=产品销售价值,（2）拉克计划（Rucker plan）艾伦W拉克于1933年提出拉克计划关注产品销售价
19、值与原材料购买值之间的差价，即增加值。增加值拉克比率=总雇佣成本,（3）提高分享计划（ImproshareImproved Productivity Through Sharing）,米歇尔费恩于1973年提出，其方法是依据劳动时间比率来衡量生产力水平的高低，进而确定团体的奖励。即通过统计或历史资料分析，得出生产一件产品所需的标准时间，然后将实际劳动时间与标准时间相比较，以此确定每周雇员的奖金。提高分享计划之所以称为提高，还在于此计划包含回购规定，也就是说，组织对团体的奖励金额是有最高限额的，如果奖金超出这个限额，组织就将超出部分储存起来。假如，奖金重复超过限额，组织可以一次性向雇员付款回购超
20、过限额的储存部分，然后，组织可以提高标准劳动时间。,组织整体激励,（1）利润分享计划（Profit Sharing Plans）利润分享计划也就是将组织的利润拿出一部分，与雇员共同分享，分为现金制（Current Profit Sharing）和递延制（Deferred Profit Sharing）两种。奖金额度一般通过三种方式来确定：第一种是固定比例法 第二种是升级比例法第三种是获利界限法,（2）雇员持股计划（Employee Stock Option Plans）,高级管理人员薪酬,有四部分组成：年薪、股票薪酬、金色降落伞、各种保障计划和福利补助。金色降落伞（Golden Parachu
21、tes）是指在组织所有权更换，或被兼并重组时，组织给高级管理人员提供一定的薪酬和福利保障，比喻为金色降落伞。金色降落伞旨在降低突发事件中高级管理人员的风险，组织意在凭借此类措施吸引和留住优秀管理人才。,国际期权激励模式,1、经营者股票期权（Executive Stock Option）ESO-授予经营者，在未来以一定的价格购买股票的选择权，即在签订合同时向经营者提供一种在一定期限内按照某一既定价格购买一定数量本公司股份的权利。期权的有效期一般为3-10年 购买额一般为总股本的1%-10%之间,股票期权分类,1、激励股票期权（Incentive Stock Option,ISO）和非法定股票期权
22、（Non-qualified Stock Option,NQSO）。企业的股票期权计划必须满足以下条件：（1）股票期权是授予公司的雇员的，且股票期权获授人只能在在职期间或离职后三个月内行权（如果员工因伤残离职行权期可延长至离职后一年）。（2）股票期权计划必须是成文的，并明确计划包含的股票总额和有资格获授股票的受益人，该计划必须在采纳前后12个月内获得股东大会的批准。（3）股票期权必须在股东大会同意或计划被采纳（以较早者为准）后10年内授予，且期权的执行期也应在这10年之内。,（4）期权的行权价（即获授人按约定买入获授股票的价格）不得低于股票期权授予时的市场公平价格（Fair Market Va
23、lue FMV）。（5）雇员在获授股票期权时已经拥有的公司股票不得超过公司发行在外股份总额的10%，除非该股票期权的行权价在获授时的市场公平价格的110%以上，且该股票期权的等待期（股票期权授予日与可执行日之间的时间间隔）要在5年以内。,2、期股（Performance Stock）指经营者为了获得一定数目的股票，不仅要在公司工作满一段时间，而且在期满后，公司的某个或数个业绩指标（可以预先设定）（如年平均每股收益EPS）增长应达到一定比例 3、虚拟股票（Phantom Stock）和股票增值权（Stock Appreciation Rights）,4、股票奖励,限制性股票奖励（Restrict
24、ed Stock）:经营者只有符合一定的条件才能出售这种股票。通常限制的是时间-经营者免费获得限制性股票奖励，但是在一个指定的时间内，经营者不得支配这些股票。如果在此限制期内，经营者辞职、被辞退或因其他原因离开公司，那么它将丧失这些股票；在限制期内，拥有限制性股票奖励的经营者可以和其他股东一样获取股息，并拥有表决权。延迟性股票奖励-是限制性股票奖励的变通形式，即经营者只有在公司工作一段时间后才可以免费获得一定数量的股票。,5、储蓄-股票参与计划 6、内部人收购,年薪制,年薪制指以年度为期间确定经营者的基本报酬，并根据经营成果发放风险收入的一种工资分配制度。年薪的结构比例经营者岗位能力企业经济效益（上缴利润、出口创汇、股票指数）市场竞争和风险程度（竞争性行业、垄断行业）经济责任（资产保值增值程度）,年薪制面临的问题,经营者范围职务消费经理人市场谁来确定年薪绩效考核体系证券市场的规范,
