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1、如何管理政府大型信息化项目,神州数码IT咨询2006.7,-2-,目录,政府信息化发展趋势及带来的问题如何看待政府大型信息化项目大型信息化项目实施方法大型信息化项目管理模型和工具经验和启示,-3-,目录,政府信息化发展趋势及带来的问题如何看待政府大型信息化项目大型信息化项目实施方法大型信息化项目管理模型和工具经验和启示,中国政府正经历着由管制型政府到管理型政府，再由管理型政府向服务型政府的转变。而中国政府信息化建设，伴生于这两个转变，它既是政府改革的要求，又是政府改革的表现,过去,未来,政府发展和改革方向,-5-,中国政府信息化已经进入资源整合阶段,基础设施建设阶段,应用系统建设阶段,资源整合
2、阶段,服务整合阶段,主要进行网络建设，购买硬件及系统软件,主要进行部门级应用系统建设，实现业务的信息化,打破行政信息壁垒，实现不同业务之间、不同政府机构之间的信息互联互通,以服务对象为中心，通过统一的服务界面提供网上一站式服务,网络、电子邮件,“金字工程”,数据共享交换平台,市民卡、政务通,面向服务对象的数字城市总体框架,-6-,1）通信与信息基础设施：有线、无线、双向数字电视构成了数字化城市的通信与接入环境。而数据中心、网络与信息安全中心将成为未来数字化城市的管理中心。2）信息资源共享交换体系：是未来数字化城市的数据与服务的交换局、数据总线，是条条块块的连接交换器。是数字城市的信息资源基础设
3、施。3）市民服务：以市民卡为服务载体，政府及公共事业部门面向市民提供的公共服务，包括社会保障、医疗卫生、交通出行、旅游消费、教育、民政、公共事业缴费等。4）企业服务：以政务通为窗口，政府及公共事业部门面向企业提供的公共服务，包括行政审批、工商年检、纳税服务、劳动就业等。5）城市管理：以城市网格为手段，城市管理职能的整合，包括智能监控、数字城管、应急指挥、人口管理、市场监管等。,市民卡,社会保障,医疗卫生,交通出行,政务通,行政审批,纳税服务,城市网格,智能监控,公共事业缴费,旅游消费,企业年检,劳动就业,进出口,数字城管,应急指挥,人口管理,市场监管,市民服务,企业服务,城市管理,-7-,资源
4、整合体现在基础设施、业务、信息三个层面,基础设施,建立政府统一的信息化基础设施，可以达到统一、标准、安全等目的，避免“孤岛”与“割裂”，同时这将大大的避免建设资金的重复投入,业务,面向被服务的对象去建立统一的业务模型，实现跨部门流程贯穿和数据共享，支撑服务型政府的转变,信息,进行统一的信息规划，建设统一的信息资源中心，对各类信息综合利用，将对未来的管理优化和决策科学化奠定基础,-8-,资源整合的目的是变部门级管理为组织级管理,数据在各部门间的隔离造成信息资源的浪费和低效率中断的信息流不仅没有降低成本，提高效率。反而增加了操作人员的工作量。数据的传递过程中会出现错误和丢失,支付管理,预算管理,采
5、购管理,预算单位,银行,报表系统,年终决算,预算会计,上下级财政,连贯业务流程使信息一次录入，多次使用成为可能，保证了信息的准确和一致。信息的跨部门使用，提高了组织的运营效率实时的信息提高了决策的质量和对变化的反应速度。,部门级管理,组织级管理,-9-,资源整合阶段电子政务出现一些新的特点,政府开始有意识进行信息资源整合信息系统对业务的影响日益增加信息化项目规模不断扩大，涉及面日益广泛，管理日趋复杂信息化建设与应用向专业化方向发展信息化项目已经超越传统的单个项目管理，发展为项目群管理,-10-,由此带来了一系列问题,系统建设是信息中心的工作，我只管使用。某业务部门负责人,张三说要这样，李四说要
6、那样，两个部门都有自己的想法，变来变去快烦死了。某开发人员,我的任务是开发，用不用是客户的事情。某开发商项目经理,信息中心和开发商就是把一个差的产品塞给我们，根本不能用。某系统80的用户,我们只管开发系统，中间件参数调整和性能优化我们不懂，应该找中间件厂商解决。某开发商,-11-,这些问题的存在有着多方面原因,信息化项目的特殊性无形的智力资产观念和习惯的冲击用户也是设计者开发出来不等于被接受甲方的问题还是按老习惯好选择了错误的乙方试图不经过管理变革而实现系统整合对细节要求苛刻而忽略了整体出现问题惊惶失措乙方的问题经验和能力不足不愿沟通过于迁就客户只关心局部，不管整体技术能力不足,-12-,目录
7、,政府信息化发展趋势及带来的问题如何看待政府大型信息化项目大型信息化项目实施方法大型信息化项目管理模型和工具经验和启示,-13-,什么是“大型”信息化项目,“大型”不单指规模相对较大，主要指跨部门整合,中央政府,地方政府,地方政府,地方政府,教育,科技,卫生,财政,公安,科技,财政,预算,国库,采购,预算,国库,采购,目前整合重点,-14-,神州数码关于大型信息化项目的若干观点,大型信息化项目的实质是业务和管理变革大型信息化项目的管理是非常复杂的工作大型信息化项目需要始终关注整体目标大型信息化项目必须实现业务、技术和项目管理有效结合大型信息化项目成功的最关键要素是沟通用户对理念和知识的掌握和接
8、受决定了项目是否真正成功,-15-,目录,政府信息化发展趋势及带来的问题如何看待政府大型信息化项目大型信息化项目实施方法大型信息化项目管理模型和工具经验和启示,-16-,大型信息化系统的生命周期,-17-,业务咨询为信息系统建设奠定了业务和管理基础,财政一体化业务流程示例,涉及部门预算、指标管理、指标执行、资金支付、会计核算各阶段涉及供应商及中介、预算单位、主管部门、区县财政、业务处室、评审中心、预算处、采购办、国库处、国库支付中心等各部门,明确组织、流程和数据,业务（服务）梳理,-19-,业务咨询为信息系统建设奠定了业务和管理基础,-20-,信息化规划帮助我们思考信息化涉及的各方面问题,信息
9、架构进程规划管理体系,-21-,开发实施需要用户和建设方通力合作,需求定义,系统设计,系统开发,单元测试,集成测试,用户测试,系统部署,数据初始化,使用培训,开发,测试,实施,建设方,用户,在业务模型框架下，提出业务需求,通过与客户沟通，清晰定义客户需求,确认系统原型，提出修改意见,根据需求设计系统，并通过系统原型予以展现,初步确认开发结果，提出修改意见,进行系统开发,根据用户的需求对开发的初步系统分模块测试,对系统进行整体测试,使用测试用例进行分块和整体系统测试,修正测试中的问题和错误,提供软硬件环境,进行软硬件安装和初步测试,提供初始化数据并确认初始化结果,校验初始化数据并导入系统,接受培
10、训,进行培训,-22-,运营维护在保证系统正常运转同时，持续进行系统优化工作,运营维护包括一系列工作进行权限管理，保证系统安全进行新老系统并行，确保新系统可靠性进行热线支持，保证客户正确使用系统进行问题管理，保证系统问题得到及时解决进行性能优化，提高系统运行效率进行系统完善，满足客户不断增长的信息化需求进行数据备份，保证在意外发生时保证数据的完备进行系统监控，确保系统运行正常,神州数码IT整体运维框架源于ITIL，立足本土，基于实践,-23-,-24-,目录,政府信息化发展趋势及带来的问题如何看待政府大型信息化项目大型信息化项目实施方法大型信息化项目管理模型和工具经验和启示,-25-,项目管理
11、体系,-26-,项目管理模型,-27-,项目管理工具,目标责任体系,-28-,项目管理工具,沟通/报告体系,-29-,项目管理工具,问题跟踪/处理体系,-30-,目录,政府信息化发展趋势及带来的问题如何看待政府大型信息化项目大型信息化项目实施方法大型信息化项目管理模型和工具经验和启示,-31-,案例：系统建设历程回顾,7月,8月,9月,10月,11月,12月,1月,2月,3月,咨询规划启动,现状调研，领导汇报,完成业务模型初步设计,完成IT规划,各系统需求调研,组建项目管理办公室,各系统设计开发,各系统整体上线,客户集成测试,上线动员会,内部集成测试,接口测试,单元测试,培训,-32-,案例：
12、明确项目里程碑,2005年6月底之前：完成项目准备，启动总体咨询规划；完成实施项目招标书的编写和招标准备，完成系统实施商的招标；完成监理项目招标书的编写和招标准备，完成监理商的招标；完成部门预算和项目管理系统的需求现状调研、未来流程设计、功能设计、数据设计等工作。2005年7月底之前：完成预算编审和项目管理系统的开发、测试、培训和安装实施；建立预算编审和项目管理系统的支持维护体系。,-33-,案例：明确项目里程碑,2005年9月底之前：实现对系统整体业务架构和技术架构的设计；完成对财政核心业务的需求现状调研、未来流程设计、数据设计、功能设计等工作；完成信息安全体系、标准化体系、支持维护体系规划
13、；完成总体规划。2006年1月底之前：完成指标管理系统、政府采购管理系统、拨款管理系统、协同办公系统、基础信息管理系统（车辆部分）开发、测试、培训和安装实施。初步建立统一的信息门户。,-34-,案例：建立项目管理办公室（PMO）,开发阶段项目组织分组开发,开发方负责管理和指挥开发小组项目管理方监控和协调各开发小组工作,-35-,案例：建立项目管理办公室（PMO）,上线阶段项目组织统一集成,PMO,部署组,测试组,培训组,数据组,运维组,宣传组,开发组,项目管理方作为各小组负责人直接管理和指挥小组工作,-36-,案例：制定了一系列项目管理规范,文件编号规范项目例会和沟通规范项目周例会规范 项目问
14、题跟踪规范 项目目标管理规范 项目跟踪规范 相关管理及技术模板,-37-,案例：制定和调整项目计划,开发阶段到周，上线阶段到天,-38-,案例：跟踪项目进度,-39-,案例：召开会议，进行项目沟通,每周召开项目例会（重要活动每天开会）回顾项目进展沟通项目重大问题确定下周行动计划不定期召开沟通会协调各方冲突解决项目问题,-40-,案例：跟踪项目问题，协调处理,-41-,案例：定期提交项目报告,-42-,案例：组织制定接口规范,通用标准4个通用项目库接口规范区县项目库接口规范OA接口规范公务用车系统运营数据采集接口规范专用标准9个发改委接口规范集中支付接口规范总会计系统接口规范工资系统接口规范指标
15、系统与OA系统接口规范政府采购系统与OA系统接口规范公务用车系统与OA系统接口规范OA系统信息发布接口规范政府采购系统内外网接口规范,-43-,案例：组织测试、宣传、培训工作,测试：不仅仅是质量控制，而是一种沟通方式单元测试接口测试内部集成测试客户集成测试宣传：让所有人参与网站手册展板动员会培训：组织管理能力的体现内部培训外部培训,-44-,启示：三大工具是保证项目成功的法宝,目标责任体系明确工作任务明确完成时间和完成标准明确责任人及时跟踪，保证完成沟通/报告体系提高信息透明度增进项目各方的沟通通过不同层级人员的努力，共同发现和解决问题问题跟踪/处理体系及时发现问题及时处理问题评估项目风险,-
16、45-,启示：高素质的项目管理者是项目成功的保证,知道要干什么,有目标,知道怎么干,懂方法,能协调处理各种关系,能沟通,能带领团队达成目标,会管理,-46-,启示：项目管理不仅仅针对乙方,首先，要管理领导和业务部门汇报业务沟通需求范围控制明确阶段目标和可见的收益其次，要管理甲方自己了解自己的优势和不足按照项目管理方法管理，减少随意性内部沟通顺畅、步调一致最后，管理乙方选择好的乙方不仅仅关注结果，也要关注过程既斗争，又合作,-47-,启示：推动问题的解决，而不是去解决,甲方忙于解决问题往往导致项目失败,-48-,启示：了解细节，关注整体,大型信息系统建设/整合,复杂度成几十倍增加,-49-,启示
17、：始终牢记项目管理目标双赢,-50-,谢谢！,李继刚,-51-,“大型”信息化项目的实质是业务和管理变革,贯穿全局的流程,规范一致的数据,清晰明确的职能,协调高效的信息系统,变革的本质,变革的表象,-52-,“大型”信息化项目的管理是非常复杂的工作,管理过程,管理对象,业务系统,业务咨询、需求分析、系统设计、接口设计、系统开发、单元测试、接口测试、集成测试、用户测试、系统部署、数据初始化、培训、运维支持、宣传,业务部门外部单位开发商接口系统,部门预算、市级项目库、区县项目库、指标管理、拨款管理、公务用车、政府采购、综合办公、政府采购平台,-53-,信息化规划帮助我们思考信息化涉及的各方面问题,信息架构进程规划管理体系,
