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1、方针管理,2005.3,IE/GK科 欧阳定,讲 授 大 纲,一.方针策略的重要性,二.方针管理的基本,三.方针管理的实例,四.方针管理的实施要领,二.方針管理的基本,一.方針、策略的重要性,策略正确，执行稍稍打折扣，其結果可能虽不中也不远矣。但是策略錯誤，执行很有效率的結局卻可能是差之毫厘，失之千里，也就是最有效率的犯错。策略影响效果，執行主要影响效率，而比较重要的是做正确的事，其次才是用正确的方式做事。摘自各策略大師,一.方针、策略的重要性,策略领先，胜过苦干实干,贏在起跑点、一步错，步步错,方針、策略的重要性,西方管理名言：,管理者若不是以未來的愿景來领导，必然会被目前的问题推着走。,方
2、針、策略的重要性,1.沒有正确的策略,2.正确的策略沒有被落实执行,企業不能成功的兩大原因,方針、策略的重要性,人生的悲剧，不在于目標未达成，而在于沒有目标可达成。,无法实现理想也不值得悲哀，沒有理想才可悲。,二.方针管理的基本,二.方针管理的简介,方针管理的定义,(1)为求实践经营方针要将必需性的课题(目标)配合组织结构来展开并有系统运作计划实施确认处置等之管理手法。,(2)为达成依据公司方针(企业理念TOP方针等)与中长期经营计划所订出的每一年的经营目标要对各职层展开方针各职层需设法将目标方策与实施计划相结合并谋求全员参与藉由工作质量提升与体质的改善有效达成目标这种组织性活动称之为方针管理
3、。,方针管理之基本,方针的定义,也就是作某事时之基本做法目标方向。,如指示方位之磁针。,方针是进行某事之前所规定的行动与处置的方向及原则。,方针管理之基本,方针与矢量,推动方针管理的目使各部门间的力量集成成最大矢量和,年,年,年,年,a,b是各自部门的方针矢量,a+b矢量和,基本方针幅度,a,b,a,b,a,b,a,b,a+b,a+b,a+b,a+b,最终目的,(1)不好的状态,c,a,b,(一般),a,b,c,(副理),(科长),(科长),(2)实际的状态,(3)理想的状态,c,a,b,(最大),c,b,a,c,a,b,(变小),a,c,b,c,b,a,(更小),a,b,c,c,a,b,(往
4、相反的方向),b,a,c,方针管理之基本,方针管理之基本,(1)课题(目标名称)为求实践经营方针或上位者之方针及本部门方针该部门必须进行的活动。,(2)目标(目标值)该部门进行活动在特定期间想达成的水平及想产出的成果以数据来表示。,(3)方策 为达成目标所进行的活动而具体拟定的策略亦即达成目标的手段。,方针的三要素,方针管理之基本,总经理方针目标方策,总经理,部门经理方针目标方策,部门经理(各事业部门经理厂长),部长(处长)方针目标方策,部长(处长),科长方针目标方策,科 长,实施计划 C&J实施事项 日程计划,Staff及监督者(各负责人),方针展开的过程,方针管理之基本,(,方针管理),(
5、,目标管理),A类型,B类型,目标 方策(管理项目),上位者,目标 方策(管理项目),部 属,目标 方策(管理项目),上位者,目标与方策之展开方式,目标 方策(管理项目),部 属,方针管理之基本,方 针 管 理,目 标 管 理,不仅重视结果更重视过程明确针对目标(结果)订定方策(要因)之管理。重视过程(作法)甚于结果的管 理。,仅重视结果将目标分摊(break down)下去 仅靠结果作判断的管理。若方法 有偏差将流于逼迫管理。只管理目标未对方策作管理。,不仅将目标Break down下来也对方策作Break down。目标达成方策未达成的真相(所谓的有结果出来就好)无法 在目标管理中显现但方
6、针管 理可让其明确化并预防流于 结果就好的管理。,有结果出来就好真正的实力值(即问题点)未能浮现台面上。,上下左右经过充分的沟通协调后再进行目标与方策之设置展开。,主要是靠上下的沟通来进行目标设置。,管理的性质,目标与方策,一致性,方针管理与目标管理之不同点,方针管理之基本,方针管理与日常管理,所谓日常管理是指为了让各部门(主要为科级单位)所分配的日常业务(=业务职掌)能达成目的所进行之所有必要性活动。换言之在企业的经营活动中以维持为目的在各部门所分派到的业务职掌之中针对日常应运行的业务运作PDCA(CAP-Do)管理循环称为日常管理。,日常管理被确实运行时方针管理便有其效果我们可从日常管理项
7、目之中挑出可打破现状(提升水平)的项目作为方针管理项目成果可相对提升。日常管理乃是经营之基本管理具有很重要的地位在这当中需要大幅加以改善的项目经常也被列为方针管理项目。,方针管理之基本,方针管理与日常管理之关系图,方针管理项目,日常管理项目(也称为经营基本管理项目),欲促进明显改善的项目,在组织机能业务职掌之中必需进行的日常性维持管理。(管理水平明确越上位者结果系越多)。,明示目标与方策并追踪方策之实施状况,以高阶主管所期待的适当水平作维持管理为前提自然也包含改善活动,此处也有PDCA,方针管理之基本,管 理 项 目,所谓管理项目,要因系的管理项目与方策有关的管理项目,结果系的管理项目与目标有
8、关的管理项目,管理项目的种类,为了判断是否依照目的来实施并采取必要措施(行动)而订定的项目【评价尺度或称检核点(Check Point)】,方针管理之基本,管理种类/结果要因别,结果系管理项目,要因系管理项目,欲控制在一水平的不良率抱怨件数。管理水平已定。,同管理工程图中所规定的要因系管理项目。管理水平已定。,欲改善之产品不良率装配损坏费用与新产品营业额等。目标值已定。,有关改善方策与细部展开等各项达成度之管理项目。每一方策与细部展开项目皆已订定运行目标水准或目标值。,日常管理,方针管理,方针管理之基本,方针管理项目,日常管理项目,以打破现状来提高水平,改 善 的 工 作,缩 小 变 异,维
9、持 的 工 作,好水准,时间的经过,好水准,时间的经过,方针管理之基本,管理目的,管理特性(水平与幅度),管理的循环,行动基准,管理图进度管理表,管理的主管者(责任者),管理项目应具备的事项,方针管理之基本,目标值,管理幅度,处置界限,水准,月,水准,月,目标值,管理幅度,处置界限,月 目 标,累积目标,方针管理之基本,方针管理诊断,何谓诊断,检查(调查)企业健康状态判断其管理状况。,方针管理是公司运转PDCA的基本性活动。为判断方针管理的运作状况每年须实施总经理(含副总协理)诊断部门长(经理)诊断及科长诊断。,诊断的目的,1.判断Top(上司)的经营方针是否被受诊部门确实 地理解。,受诊部门
10、的担当者其被分派的业务专案应2.解决的课题是否有思考创新突破更适切更 有效的方法加以改善及提升水平。,3.确认受诊部门的业务目标达成状况并给予 明确而必要的指导支持。,4.Top亲赴现场与诊断部门面对面会话使Top的 想法充分彻底地让受诊部门理解。,方针管理之基本,方针管理之基本,诊断的目标与效果,提高目标的达成能力,传授TQM的实践方法,促进相互了解与激励士气,促进目标达成,方针管理之基本,1.目标管理项目最多不超过20项最好在15项以内。,2.下一层的目标值比上一层目标值加严15%-20%以确保目标必达。,3.目标必须加以定义目标值必须列出计算公式及数据来源。,4.目标方策管理项目愈往下位
11、者须更具体化。,5.上下之间之方针目标方策必须有一致性连贯性紧密关连性以确保长期经 营目的的达成。(最终目标愿景的实现及短期中长期兼顾),6.方针管理检讨成果非常好及非常坏都要彻底反省检讨(胜者恒胜败者恒败?),方针管理的注意事项(要点),方针管理之基本,1.目标管理项目最多不超过20项最好在15项以内,7.必须有衡量目标方策实施绩效的指针必须与人 事(续效)考核充分地结合。,8.方针管理之检讨结果系及要因系(结果与过程)之未 达及过达项目皆须底检讨。,9.方针管理须取得上下及部门间的协调与调整(水平 垂直之 Catch ball)。,10.结果的评价须包含目标达成的困难度与达成度。(设置时及
12、年终评价)。,11.目标方策目标值实际状况及内外部环境变化适 时修正调整。(并非一成不变),12.方针管理最重要的一环“诊断”必须落实实施以确 认整体方向是否一致。,方针管理的注意事项(要点),方针管理之基本,高瞻远瞩,谷,人,俗,凡人,山,仙,佛,人,培育部属与团队发挥,部属能力指数主管能力指数总合能力指数,强将手下无(皆)弱兵,三.方针管理的实例,三.方针管理的实例,方针管理的实例,方针管理的实例,方针管理的实例,四.方针管理的实施要领,STEP1,STEP2,STEP3,STEP4,STEP5,STEP6,STEP7,工厂(部门)营运方针之设置与展开,四.方针管理的实施要领,工厂(部门)
13、中期经营计划之设置与展开,年度厂长(部门经理)方针与活动计划书之设置与展开,年度处长(部门副理)活动计划书之设置与展开,年度科活动计划书之设置与展开,年度组班计划及STAFF计划(C&J)之展开,活动计划之评价与处置,方针管理营运体系,主流程 catch ball 回馈,方针管理的实施要领,步 骤,使用报表实例,主 要 内 容,工厂营运方针之设置与展开 1.企业经营理念 2.总经理方针 3.工厂之处境,中期事业计划(总经理室)中期目标展开书(总经理室),工厂中期经营计划之设置与展开 1.依工厂营运方针 2.生产部门中期方针,生产部门业务计划,STEP1,STEP2,海外动向国内政治经济社会法律
14、规则,社会情势,市 场 动 向他 公 司 动 向商 品 动 向,业界环境,中长期经营计划制定之进行方式,部门中长期计划,部门中长期计划,企 业 愿 景,公司经营理念公司经营基本方针,中长期经营计划,企业的经营资源,前年的计划实绩之差异,方针管理的实施要领,步 骤,使用报表实例,主 要 内 容,年度厂长方针与年度工厂活动计划之设置展开 1.实施前一年度之回顾反省 2.年度厂长方针与年度活动计划之设置 2-1 厂长方针 2-2 反省回顾之问题点对策 2-3 提示工厂暂定目标 2-4 决定工厂目标与方策 2-5 区分方针管理与日常管理 2-6 设置工厂方策之管理项目 2-7 决定方策的时程与职责划分
15、 2-8 依管理项目决定管理水平评价频率 处置.等 2-9 制订下年度工厂活动计划书 2-10 年度工厂活动解说书之发行 3.厂长方针之宣导展开,工厂年度反省回顾 管理项目一览表年度工厂活动计划书年度工厂活动解说书,STEP3,年度全年上半期反省回顾书(1)(处科),年度全年上半期反省回顾书(2)(处科),年度 管理项目一览表,年度活动计划,方针管理的实施要领,步 骤,使用报表实例,主 要 内 容,年度处活动计划之设置与展开 1.实施前一年度之回顾反省 2.拟订年度处活动计划 2-1 反省回顾问题点与对策 2-2 设置处之方针目标与方策 2-3 区分方针管理项目与日常管理项目 2-4 管理项目
16、之设置 2-5 决定方策进度之日程与日常管理项目 2-6 作出管理项目一览表 3.年度处长方针之展开,年度处活动计划书年度处反省回顾方针管理矩阵(厂长处长)管理项目一览表,STEP4,年度工厂方针管理矩阵图,方针管理的实施要领,步 骤,使用报表实例,主 要 内 容,年度科活动计划之设置与展开 1.实施前一年之反省回顾 2.科活动计划之设置 3.科活动计划之展开,年度科活动计划书反省回顾书(1)反省回顾书(2),组班计划及Staff计划(C&J)之展开,STEP5,STEP6,年度管理图表,管理图 NO,目标值,管理水平,上半年,下半年,定义说明或公式,责任者期限,实绩值,目标达成之阶段思考法,成功(目标达成),欲望强化想做(),实施,目标,计划,信念强化做得到(),意愿强化坚持到底(),方针管理的具体流程,方针管理的具体流程,方针管理的具体流程,方针管理的具体流程,方针管理的具体流程,方针管理的具体流程,方针管理的具体流程,方针管理的具体流程,
