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1、薪酬和业绩管理咨询项目实施导入宣贯,北京外企太和顾问苏华达项目组,江苏苏华达新材料有限公司,项目的设计和实施周期,项目设计阶段,体系试运行阶段,体系正式实施阶段,组织诊断,职位职责澄清,业绩管理体系设计,薪酬体系设计,项目宣贯,业绩目标值设定,体系问题修改和微调,体系试运行,评估及数据积累,体系最终确定,试运行总结,业绩目标值设定,签订业绩合同,业绩实现和指导,评估和考核,考核结果运用,反馈和改进,指标体系调整（如果必要）,职位职责澄清,职位职责澄清,职位职责澄清设计回顾,设计过程：培训分部门现场辅导分部门现场确认成果：职位说明书意义：职位说明书是人力资源管理的基础和起点明确了职位存在的意义，
2、工作的内容，承担的角色，达到的目标是项目后阶段工作的主要依据建议：根据职位发展变化，定期进行审核和完善，确保适用性,职位职责澄清应掌握的方法和要点,职位目标的描述格式：工作职责的格式：职位目标和工作职责制定的步骤和方法：,根据（），做（）工作，达到（）结果。,做（行为动词）（工作本身），确保（达到的目标或者标准）,1.全部罗列该职位工作的内容，确保全面；2.按工作的重要性、所占的工作时间、频次对内容进行排序；3.对每一项工作内容，明确该职位承担的角色（行为动词），达到的 目标和标准（确保）；4.控制工作职责的项数（原则不超过10个），保留重点，去掉非重点项；5.按照上述格式进行整理和语言润色；
3、6.在工作职责基础上，总结、提炼、概括职位总体目标,业绩管理体系,业绩管理体系,业绩管理的组织机构,最高管理机构公司业绩管理委员会：由公司高层组成主要职责：1负责业绩管理制度及相关实施细则的最终审批；2负责公司业绩评估结果的最终审定；3负责员工业绩评估申诉的最终裁决。执行和申诉受理机构公司企划部主要职责：1对业绩管理各项工作进行组织、培训和指导；2对业绩评估过程进行监督与检查；3汇总统计业绩评估结果并及时上报业绩管理委员会审批；4协调、处理各级人员关于内部投诉、业绩评估申诉的具体工作；5对业绩评估工作情况进行通报，对业绩评估过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚；6为员工建立业绩管理档案，作为浮
4、动工资发放、薪酬调整、职务升降、职位调动、培训、奖励惩戒等的依据；7对业绩管理制度提出修改建议并具体进行修订。,业绩管理的流程,业绩管理的流程,业绩指标的设计和分解,公司级,部门级,具体岗位,财务类顾客市场类内部运营类学习和发展类,部门1目标,部门2目标,部门n目标,岗位目标,岗位目标,岗位目标,公司的战略、愿景、目标,公司的关键成功因素、关键能力,公司级业绩指标,岗位目标,苏华达公司级业绩指标,业绩指标的设计和分解的注意事项,公司级指标要逐级逐项分解，确保落地注意是分解，而不是照搬要做到“既能分，又能合”分开可落地，合并能还原“目标手段”链的思想指标的来源：上级目标的分解，职位说明书无法分解
5、怎么办？通过过程，控制结果（单位电耗的指标）设定关联指标，间接控制注意可操作性，简化管理过程“为一个职位的指标做全员问卷调查”试运行前重视指标体系的审查,业绩管理体系业绩管理的流程,业绩目标值的设定管理职责及指导原则,目标值设定的管理职责部门目标值由公司主管领导与部门经理沟通，报绩效考核委员会审议通过后，由主管领导下达；部门级以下职位的目标值由部门经理与员工沟通，报主管领导审核通过后，由部门下达；目标值的下达的原则公司目标全部分解到部门，部门目标值全部下达到部门内员工；目标值分解时，考虑平衡，不能有些部门或职位过大或过小；,业绩目标值的设定常用的方法,对于KPI指标，可量化，设定目标值，可采用
6、以下方法历史数据法通过对以前的历史数据进行分析，得出本年度的考核标准上级指标分解法根据上级指标分解或者年度预算分解的情况制定目标值对于GS指标，一般采用上级打分的方法，应明确打分标准，设计用于打分的表格,业绩目标值的设定举例,分解：华北区：1000万东北区：600万华东区：1200万华南区：1200万西南区：500万西北区：500万,分解：华北区：1500万东北区：800万华东区：2400万华南区：2300万西南区：500万西北区：500万,分解：华北区：1600万东北区：900万华东区：2400万华南区：2300万西南区：600万西北区：600万,分解(同级别，同类型)：业务员A：1500万
7、业务员B：800万业务员D：2400万业务员E：2300万业务员F：500万业务员G：500万,公司销售收入目标值：8000万,业绩管理的流程,业绩合同的格式,业绩合同设计和签订的流程,业绩管理的流程,业绩指导,目的：帮助下属更好的完成工作任务，实现业绩目标，从而促进团队业绩目标的实现指导的内容：业绩目标、职位职责、制度和规则的澄清团队目标、组织文化的宣贯，确保思想、方向的统一工作技能和方法的传授、工作问题的解决肯定阶段性的成绩、及时纠正错误、鼓励士气相关信息的传递契机：现场检查和巡视下属寻求指导和帮助下属工作请示和汇报例外、突发问题的处理注意事项：要依靠员工自身的努力去完成目标不改变责权关系
8、，不越位、不代替举一反三，及时预防注意方式方法，多采用积极的方法,业绩管理的流程,业绩评估和考核,考核周期：公司部门经理及以下职位全部按月考核数据收集和结果计算的组织：下月5日前，由公司企划部从相关职能部门处收集各职位的KPI实际完成值以及各职位GS打分资料；企划部初步计算各职位的综合业绩得分；企划部审核无误后，报公司业绩管理委员会最终审批。,业绩评估和考核-得分计算,1关键业绩指标（KPI）分值计算公式（1）趋高为好的指标，如利润、收入、增长率、客户满意度等，该项得分=1+(完成值目标值)/目标值 100（2）趋低为好的指标，如费用、亏损、偏差率等，该项得分=1+(KPIi目标值KPIi完成
9、值)/KPIi目标值100（3）趋向于某一固定值，过高、过低都不好的指标，如控制率等，该项得分=1(KPIi目标值KPIi完成值)/KPIi目标值100 注：如完成值目标值，则用“+”；如完成值目标值，则用“-”2工作目标设定（GS）评价分值计算公式3.最终得分的计算：最终得分=(第i项指标的得分)第i项指标的权重4.年度考核得分计算：各月考核得分的平均,业绩评估和考核结果的分级及考核系数计算,业绩评估和考核举例,业绩合同中的指标部分,分值计算,利润：1(330-300)/300 100 110；总成本：1+(1500-1750)/1500 100 83；客户满意度：1+(90%-95%)/9
10、5%100 95；产品合格率：1+(90%-97%)/97%100 93制度建设：80总分计算：11030+83*25+9515+9320+801094.6,总分：94.6,业绩管理的流程,业绩考核结果的运用,业绩评估结果与薪资挂钩（薪酬模块介绍）业绩调薪年度业绩评估结果为“卓越（A）”，职位标准薪资水平晋升一档；连续两个年度业绩评估结果为“优秀（B）”，职位标准薪资水平晋升一档；年度业绩评估结果为“不合格（E）”，职位标准薪资水平下降一档；连续两个年度业绩评估结果为“合格（D）”，职位标准薪资水平下降一档；符合标准薪资水平降档条件时，如果员工标准薪资已经达到其所属等级的下限时，可考虑降级使用
11、或者留档查看；,业绩管理的流程,反馈、改进、申诉业绩反馈和沟通,目的：向下属反馈业绩考核的结果，分析存在的问题，提供改进提高的建议，帮助下属更好的完成业绩目标，实现个人业绩和能力的提升，促进组织业绩水平的提升沟通的内容：反馈业绩考核的结果上个考核周期工作的总结和评价存在的问题分析业绩改进方案和计划的商定契机：业绩考核结果出台的一周内注意事项：很正式的方式，注重场合的选择具体、客观、不回避问题本着改进和提高的目的,反馈、改进、申诉业绩改进,“业绩考核与体温计”业绩改进：持续改进的思想根据考核结果，发现问题和差距分析原因：个人能力、工作流程、资源配置制定业绩改进方案实施业绩改进方案培训流程优化和制
12、度完善优化资源配置实现业绩提升,反馈、改进、申诉考核申诉,对考核结果有争议，可在结果公布10个工作日内向公司企划部提出申诉。申诉形式：以书面形式提交申诉报告，企划部负责统一记录备案申诉处理企划部对申诉报告进行审核，决定是否需要召开由申诉人、申诉人领导、，公司企划部组成的申诉评审会。如果员工申诉内容属实，申诉评审会需要对申诉人重新进行业绩评估。如果发现员工业绩评估人在评估过程确有不公平行为，将采取相应的处罚措施。如果申诉人对评审会评估结果仍不满意，可在得到评估结果的10个工作日内向公司业绩管理委员会提交要求二次评审的书面报告，公司业绩管理委员会审核后根据具体情况，决定是否进行二次评审如需进行二次
13、评审，通过公司业绩管理委员会、业绩评估人和被评估员工共同讨论，最终裁决该员工业绩评估成绩，以公司业绩管理委员会最终决定的评审意见为准。,薪酬管理体系,薪酬管理体系,薪酬支付理念,为职位付薪体现职位所承担责任与贡献的差别，实现以岗定薪，合理拉开薪酬差距，主要通过职位评估为个人付薪体现因个人能力、资历不同而产生的差异，实现合理的同岗不同酬，主要通过初套薪模型。为业绩付薪根据业绩的优劣决定每个任职者的浮动收入数量，主要通过业绩考核结果,职位的分类,管理类以组织资源、控制资源、协调关系或提供支持为主要职责特征的职位。管理类职位以目标评估方式发放业绩奖金。市场营销类以面向客户、开拓市场，通过直接销售活动
14、而带来经济收益为主要职责特征。销售部和国际业务部经理由于其职位的特殊性，其职位归属为市场营销类。市场营销类职位以销售目标评估方式发放业绩奖金。专业技术类以专业的资质，或者技术和工艺的策划、提供支持、攻关和创新为主要职责特征，并且其职位等级在6级以上的职位。专业技术类职位以目标评估方式发放业绩奖金。操作类以按照既定的技术、工艺、任务要求，通过具体操作或提供支持实现工作过程为主要职责特征。操作类职位以目标评估方式发放业绩奖金。,职位级别的确定职位评估,职位评估的标准，确定职位等级：职位对知识水平的要求所承担的决策责任工作失误所带来的影响内部沟通的复杂程度外部沟通的复杂程度对外联系建立的难度管理对象
15、的性质管理的人数工作方法的难易程度所需要的工作经验工作所需的研究与分析的水平工作环境（噪音、尘毒、高温、班制）,工资档级的确定初套薪标准,职位标准薪资对照表,职位类别：管理类（营销类、专业技术类、操作类）,员工薪酬组成,职位标准薪资,基本工资,业绩奖金,年终效益奖金,以职位价值为基础的员工保障型收入。是公司按月支付给员工的固定收入部分，其发放不与公司的经营业绩状况挂钩,以职位价值为基础，以员工业绩为依据的激励型收入。其水平高低与员工所在团队和个人业绩评估结果直接相关,以公司年度效益为基础，结合员工年度平均业绩水平进行评估,薪酬结构比例（固浮比）,实际业绩奖金的计算,部门经理（含副经理）：个人月
16、度业绩奖金应发额=个人月度业绩奖金基数（个人月度业绩考核系数80 公司月度利润指标达成率20）公司月度利润指标达成率 公司当月实际完成利润当月利润指标值100部门经理以下职位：个人月度业绩奖金应发额=个人月度业绩奖金基数（个人月度业绩考核系数80所在部门的业绩考核系数20）,年终效益奖金的设计,年终效益奖金的计提原则年终效益奖金是公司根据年度经营业绩和管理效果对员工进行的奖励，原则上年终效益奖金的基数为员工月度职位标准薪资，实际发放额度与员工的年度业绩考核结果相关。年终效益奖金的发放范围原则上所有员工都参与年终效益奖金的分配，但对于个人年度业绩考核得分低于50分的员工，不参与特别奖金的分配。年
17、终效益奖金的计算和发放时机年终效益奖金的实际发放额度与员工的年度业绩考核结果相关，具体计算方法参考业绩奖金的计算方法进行年终效益奖金一般在转年年初公司完成所有财务决算后发放。,薪酬计算举例,张三，职位等级a，级内分档的级别b，通过查职位标准薪资对照表，得知他的月职位标准薪资，假设为2000元；假设他的固浮比为8:2则：基本工资：20000.8=1600元；业绩奖金基数：400元 业绩考核系数浮动范围：01.2，则业绩奖金范围：0480元 假设他某月考核成绩为94.6分，属于90105区间，为B档，则业绩系数为1，那么他的当月实际收入为160040012000元 假设他某月考核成绩为75分，属于
18、6589区间，为C档，则业绩系数为0.8，那么他的当月实际收入为16004000.81920元,未来展望,从设计走向实际推行，薪酬和业绩管理体系也需要在试用阶段不断发现和总结存在问题，进行调整和完善；管理具有环境依赖性，薪酬和业绩管理体系需要根据公司外部环境和内部实际情况的变化而“与时俱进”；要用系统的眼光来看待人力资源管理，业绩和薪酬管理二者是相互联系相互支撑的，同时他们又与公司其他管理体系、业务流程相互联系和相互支撑，所以要确保不同管理体系之间一致、同步发展，否则会造成相互制约，最后影响公司的最终业绩；薪酬和业绩管理是手段，最终目的是公司和员工的共同发展，而共同发展的前提是解决不断解决影响业绩提升的问题，不断提高创造业绩的能力，做到持续改进；,
