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1、1,中国人民大学商学院 孙茂竹,全面预算管理,2,问题的提出,天津财经大学 张晓磊 战略预算管理 战略预算指标分解山西大学商务学院 高樱 作业成本法与全面预算的结合问题兰州交通大学 王雅 管理会计全面预算章节的讲解,3,全面预算管理的现状及困惑,4,对美国400家大型公司的调查结果,5,对我国大中型企业的调查结果,6,20世纪90年代初美国财富杂志专题论文:为什么进行预算是对企业经营有害的 对预算管理提出了质疑，并进行了批判。,7,质疑一：在确定预算标准时，存在讨价还价现象。,鞭打快牛一天轻松，一年难过；一天难过，一年轻松,8,质疑二：预算编制过程中，上下级之间往往处于对立面。“一刀切”。上级
2、部门通常的做法。“头戴三尺帽”。下级往往在上报预算时留有余地；“期末狂欢”。临近期末时，尽量用完预算额度。,9,质疑三：预算精度差。受内外部环境制约，“永远不变的是变化”。质疑四：预算周期与业务发展计划不匹配，受到业务部门的批评。质疑五：预算编制“耗时耗力，得不偿失”。,10,全面预算管理的概念和功能,11,预算是面向未来，对公司资源配置、业务活动、经营过程等方面进行的规划。,预算,12,预算管理则具有计划、控制和评价职能，是通过预算的形式将市场和公司内部经营过程的控制衔接起来的一种机制。,预算管理,13,企业对资源的责任对资源的最佳配置实现资源所有者利益最大化,14,企业对资源责任的基础-受
3、托契约责任管理者利益不得与公司利益冲突最大善意地谋求股东利益不得以受托关系谋取私利,15,预算编制阶段的控制,以有限投入资源为硬约束条件按经济活动的逻辑顺序编制预算预算项目的计算基础和理由积极预算政策,16,预算执行过程的控制,预算资源 必须投入资源预算申请必须经批准预算申请必须附支持文件对重要项目进行时实时背景审核参与谈判信息比较,17,投入产出分析控制,预算设计,预算编制,预算分析,预算控制,18,全面预算管理的基本框架,19,企业应当设立预算管理委员会履行全面预算管理职责，其成员由企业负责人及内部相关部门负责人组成。,全面预算管理的组织,20,预算管理委员会主要负责拟定预算目标和预算政策
4、，制定预算管理的具体措施和办法，组织编制、平衡预算草案，下达经批准的预算，协调解决预算编制和执行中的问题，考核预算执行情况，督促完成预算目标。,21,预算管理委员会下设预算管理工作机构，由其履行日常管理职责。预算管理工作机构一般设在财会部门。,22,全面预算执行单位是指根据其在企业预算总目标实现过程中的作用和职责划分的，承担一定经济责任，并享有相应权利和利益的企业内部单位，包括企业内部各职能部门、所属分（子）企业等。,23,企业内部预算责任单位的划分应当遵循分级分层、权责利相结合、责任可控、目标一致的原则，并与企业的组织机构设置相适应。,24,全面预算管理的整体架构,业务预算面向流程、反映价值
5、创造；预算的财务维度突出价值贡献视角；,25,26,26,战略目标,经营规划,年度预算计划,季度滚动预算,日常经营,经营预算,反馈,年度滚动预算,决策 控制,战略预算,全面预算,战略预算侧重于对规划期经营活动进行描述；经营预算是企业对年度内经营活动所作的预算、计划。战略预算通过经营预算来实现，并在经营预算中设置相应战略指标，以实现公司长期目标。,27,27,全面预算一般是指年度的经营预算，包含运营预算、财务预算和资本预算。,全面预算管理的具体架构,28,28,经营预算,经营预算体系框架,资本预算,财务预算,运营预算,一般情况下，企业实施预算管理是从财务预算开始，以此为基础不断拓展预算覆盖面并强
6、化预算机制，逐步向经营预算转变。经营预算包含财务预算，是预算发展的高级形式。,29,29,经营预算运营预算,运营预算,采购业务预算,销售业务预算,生产组织预算,其他业务预算,面向部门,管理控制,产品盈利能力预算,用户贡献预算,采购物化成本预算,质量成本预算,决策控制,面向流程,事故成本,30,30,经营预算资本预算,资本预算,工程建设预算,更新改造预算,长期投资预算,其他资本预算,管理控制,31,31,经营预算财务预算,财务预算,损益预算,现金流量预算,资产负债预算,面向业务,管理控制,决策支持,面向价值,财务指标预算,全面预算体系以现金流量为核心,32,资金集中管理加强货款管理强化营运资金管
7、理，降低营运周期,以现金流量控制为核心,33,1、资金集中管理,融资权的集中,统一确定融资规模、结构和渠道，避免公司内部竞争,调度权的集中,实行统一调度，银行账户开设、变更或注销由资金管理部门统一办理,运作权的集中,统一协调金融机构，避免资金分散运作，实现规模资金保值增值运作,34,通过对现金流向的监控，使各项业务活动的发生符合公司经营目标的要求；通过对现金流速的监控，促使各项活动按计划节点进行；通过对现金流量的监控，保证业务发生量的合理性。,35,高度重视控制应收账款风险，采取预收货款、定期对账、密切跟踪客户财务状况变化、运用多种措施清理历史欠款等方式强化货款回笼，夯实效益基础。在采购付款上
8、树立守诺诚信的卓越信誉。,2、加强货款管理,36,36,降低货币资金存量占用，提高资金使用效率；建立系列管理制度，提高流动资金周转速度；引入规模票据贴现和采购出票付款，扩大企业自身商业信用，加速营运资金周转。,3、强化营运资金管理，缩短营运周期,37,全面预算管理的支撑点,38,考虑“四个围绕”,围绕企业的组织架构围绕部门的职责围绕业务的流程围绕作业的性质,39,围绕企业的组织架构,不同层次不同管理,40,战略管理决定企业的未来，是企业少数管理者（CEO、CFO等）所关注和从事的主要工作：（1）外部环境带来机会或威胁；（2）企业核心竞争力判断；（3）企业组织机构如何适应环境；（4）长期战略的制
9、定和执行。战略管理的特征是宏观的、非系统化的和发散的。,战略管理,41,管理控制是落实战略的过程，是企业日常经营运作的中坚，是战略目标能否实现的保证。管理控制工作一般由公司中级管理层（即各职能部门）的管理者所承担。,管理控制,42,管理控制的主要内容有：（1）制定年度计划并落实；（2）实行公司全面预算；（3）按不同职能进行职能管理；（4）协调组织中多部门的行为；（5）传递信息和沟通；（6）进行业绩评价。管理控制的特征是微观的、系统化的和目标集中的。,43,任务控制是公司基层保证特别任务有效完成的过程。任务控制涉及到公司业务活动和管理活动的方方面面，其特征最具有系统化和结构化。,任务控制,44,
10、最高管理当局关心企业与经营环境的关系和企业竞争力问题；中层管理者关心的是计划执行情况和管理效益问题；而基层执行人员只关心任务能否完成和工作效率问题。,管理成本,45,公司层成本表现为企业价值链上整体成本结构。在与竞争对手相对成本地位对比，通过调整企业价值链上成本结构，以达到获取持久成本优势地目的。,公司层成本,46,降低价值链整体成本的途径有二：一是控制成本驱动因素；二是重构价值链。,47,管理控制层成本显示了一种典型的战术成本特征。它一般用实际成本与目标成本进行对比，对差异进行分析和控制。,管理控制层成本,48,降低管理控制层成本的途径有二：一是按责任部门编制责任预算进行责任控制；二是按产品
11、生产预算降低料工费成本。,49,作业层成本是基层具体活动所引起资源耗用的一种货币表现。由于作业层关心具体作业的成本耗用，因此成本显现出了具体性和短期性的特征。,作业层成本,50,降低作业层成本途径有二：一是优化业务流程，减少不增值环节；二是通过技术创新，降低直接成本耗用。,51,围绕部门的职责,不同职责不同管理,52,是指既要发生成本又能取得收入、获得利润，还有权进行投资的责任单位。,投资中心,53,集团公司本身就是一个投资中心，投资者通过什么指标长来考核激励经营者？,考核指标,54,最初考核利润，然后考核净资产报酬率，往往追求企业利润最大化或股东财富最大化。,有何问题？,55,现在投资者通过
12、 EVA 的增长来考核激励经营者。,56,经济增加值=税后净营业利润-资本成本=税后净营业利润-调整后资本平均资本成本率,57,EVA 考核的重点：税后净营业利润投入资本资本的收益要求（平均资本成本率）,58,是指既要发生成本，又能取得收入，还能根据收入与成本配比计算利润的责任单位。,利润中心,59,利润中心可以分为两类：以对外销售产品而取得实际收入为特征的自然利润中心；以产品在企业内部流转而取得内部销售收入为特征的人为利润中心。,60,是指只发生成本(费用)而不取得收入的责任中心。对这类责任中心只是考核成本，而不考核其他内容。,成本(费用)中心,61,成本中心只能对其可控成本负责。一般来讲，
13、可控成本应同时符合以下三个条件：,62,(1)责任中心能够通过一定的方式了解将要发生的成本；(2)责任中心能够对成本进行计量；(3)责任中心能够通过自己的行为对成本加以调节和控制。凡是不能同时符合上述三个条件的成本通常为不可控成本，一般不在成本中心的责任范围之内。,63,成本的可控与不可控是相对而言的，这与责任中心所处管理层次的高 低、管理权限的大小以及控制范围的大小有直接关系。,64,在总部指导下，对企业价值链上能够独立承担相关责任的各个责任环节(分支机构），都建立起相应的责任中心，并根据其业务活动和流程的特点，按照价值驱动因素设立考核评价指标。,65,在保证原材料质量、数量和供货时间的情况
14、下，降低采购成本就在增加该部门的价值。采购部门应力图缩短供应链、提高其部门的运行效率、加强与有关方面（如内部各单位、外部的供应商、顾客）的联系达到提高价值的目的。,采购部门,66,把生产部门设置成成本中心，以产品质量和生产效率作为提升其价值的主要指标，并辅以降低生产成本。,生产部门,67,把销售部门作为收入中心，在提高市场占有率的基础上，考核销售毛利和销售毛利率。,销售部门,68,对于研发部门，能否及时开发适合市场需求的新产品是它们主要的价值指标，并辅以研发成果率和成果商业化率。,研发部门,69,其他职能部门(如财务部、人事部等)，由于它们对于价值的创造既体现在公司总体价值中，也体现自身的工作
15、成果，因而有双重意义:有责任提高经营决策水平和公司总体的业绩。,70,财务部一方面应履行会计提供信息、参与管理的职责，另一方面对其直接控制的价值创造活动（如借贷）负责以提升公司总体的业绩。,财务部,71,人事部怎么做？,72,围绕业务的流程,不同流程 不同管理,73,根据市场环境，采用推动式生产系统或拉动式生产系统，减少各类库存。,74,市场环境(即供求关系)供大于求,为买方市场,这时企业面临的结构性问题在于产能过剩,产品卖不出去,因而应采用拉动式的生产系统,以销定产。供小于求,为卖方市场,这时企业面临的结构性问题在于生产不出去,因而应采用推动式的生产系统,以生产促销售。,75,2002年、2
16、003年、2004年一汽大众在存货管理方面有何变化？说明了什么问题？,76,围绕作业的性质,区分增值作业和不增值作业,77,全面预算管理的运行体系,78,79,79,1、组织机构预算管理委员会日常预算管理工作机构,80,80,2、管理制度预算编制制度预算变更制度决算分析制度其他相关制度（如内部仲裁制度、责任转账制度）,81,81,3、基础工作定岗、定员、定编程序、标准、比例计量、检验、检测,82,82,82,自上而下自下而上下上结合,预算编制,83,83,83,自上而下-体现指标的分解,84,84,84,自下而上-体现指标的落实,85,85,85,下上结合-体现预算的过程,86,1、经营预算,
17、销售预算、生产预算、成本费用预算。,87,2、资本支出预算,是根据经过审核批准的各个长期投资决策项目，如购置固定资产、无形资产等所编制的预算,88,3、财务预算,是指企业在预算期内反映有关现金收支、经营成果和财务状况的预算。,89,预算的控制与调整,变与不变 如何变,90,总预算与分预算间、各预算内有较大弹性,预算追加、调整,滚动预算制度,强调刚性控制,柔性控制为主体,预算控制模式,对预算指标分解、落实责任指标,91,预算调整：是指由于预算前提发生重大变化、企业业务体制划转、机构设置变化、核算方式改变等原因，使得某些预算指标需在预算项目间进行重新分配、归并或修正预算指标，从而对预算指标进行调整
18、的过程，即预算调整是在已有预算项目之间的调整，预算调整均是预算内调整。,92,预算追加：是指由于企业生产经营规模扩大导致业务量增加或出现新的业务，从而对已有预算项目的预算指标进行追加或新增预算项目和预算指标的过程。,93,93,预算调整工具滚动预算,94,又称“永续预算”，它与一般预算的重要区别在于其预算期不是固定在某一期间（一般预算的预算期通常是一年，并且保持与会计年度相一致），但却总要保持12个月的时间跨度。每执行完一个月，就要根据这个月的经营成果结合执行中发生的变化等新的情况修订调整后几个月的预算，同时自动增加一个月的预算，使新的预算期间仍就是12个月。,95,95,总数,总数,总数,3
19、月,2月,1月,四季度,三季度,二季度,一季度,2006年预算（一）,差异分析,一季度实际,二季度预测,总数,总数,6月,5月,4月,3月,2月,1月,四季度,三季度,二季度,一季度（实际）,2006年预算（二）,总数,一季度,2007年预算,96,全面预算的编制方法,97,全称为“以零为基础编制的预算”，主要用于对各项费用的预算，其主要特点是各项费用的预算数完全不受以往费用水平的影响，而是以零为起点，根据预算期实际经营情况的需要，并按照各项开支的重要程度来编制预算。,零基预算,98,只按预算期内某一业务量水平编制的预算。这种方法并不考虑预算期内业务水平可能发生的变动，适用于业务量稳定的企业或企业内部的职能部门。,固定预算,99,99,折旧费,年初固定资产计提折旧,本年新增固定资产计提折旧,年初原值(计提折旧),(1-残值率),折旧年限,本年新增原值,(1-残值率),折旧年限,期初在建工程转固金额,本年投资转固金额,期初在建工程,转固比率,本年投资,转固比例,100,弹性预算是在变动成本法下，充分考虑预算期各预定指标可能发生的变化，而编制出的能适应各预定指标不同变化情况的预算，从而使得预算对企业在预算期的实际情况更加具有针对性。,弹性预算,101,101,具体编制时，以公司人力资源部下达的基数为准,工资、福利费,102,谢谢诸位！,
